開年這幾個月，各行各業(yè)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)了不少內(nèi)部信，也往往都變成了外界的熱點。企業(yè)內(nèi)網(wǎng)永遠是觀察經(jīng)營最好和最真實的窗口。所以，企業(yè)“全員信”或是“站內(nèi)信”總是會最終變成“公開信”。不管是消費者還是投資人，都會有興趣從這種表態(tài)形式中，透視企業(yè)經(jīng)營的“真相”。
大多數(shù)時候，如果CEO或者董事長之類的角色要站出來公開發(fā)言，多半是為了穩(wěn)定軍心、傳播文化或者勉勵和反思之類的目的。少數(shù)經(jīng)營情況或前景較好的企業(yè)，也會關(guān)注分紅和獎金問題。
比如電商領(lǐng)域，馬云4月初發(fā)布的內(nèi)部信提到了阿里變革的價值觀和戰(zhàn)略問題，京東創(chuàng)始人劉強東在3月底的全員信主要講了企業(yè)文化升級的問題。汽車領(lǐng)域，理想汽車的CEO李想在3月底發(fā)內(nèi)部信反思了產(chǎn)品節(jié)奏和經(jīng)營導(dǎo)向問題，特斯拉創(chuàng)始人馬斯克則在4月中旬用全員信宣布裁員信息。
在零食行業(yè)，三只松鼠董事長兼CEO、“松鼠老爹”章燎原在4月24日的站內(nèi)信中，宣布向高管外的全體員工派發(fā)超2000萬元的超額成果獎金，用于對年貨節(jié)活動成功的激勵。
可見，無論激勵還是反思，全員信的溝通，始終是為了給公司內(nèi)部甚至外界創(chuàng)造一種心理預(yù)期。而如果要讓內(nèi)部信真正成為激活組織活力的手段，也許還得多一點像三只松鼠這樣“慷慨發(fā)錢”的配套措施。
激勵員工的內(nèi)部信，是一股“清流”
大多數(shù)內(nèi)部信的“精神高度”都比較高，主要是為了進行向下管理，高效傳遞戰(zhàn)略信息。但就像坊間常說的，“即使推崇狼性文化也要先讓狼吃肉”，有時候，這種傳遞只有和利益的激勵相輔相成，才能最大程度激發(fā)員工的活力，實現(xiàn)管理的目的。
而這，恰恰是一封內(nèi)部信很難直接轉(zhuǎn)化成有效價值的原因，只有少數(shù)公司能做到知行合一。
一方面，企業(yè)要有回報的能力。比如互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的字節(jié)跳動，在3月底的全員信中公布了額外的期權(quán)激勵消息。而據(jù)IT之家援引英國《金融時報》消息，字節(jié)跳動去年的營收同比大幅增長到1200億美元左右，業(yè)績才是激勵的底氣。
在更垂直的行業(yè)同樣如此，三只松鼠的全員信也披露了提出2000萬元激勵的原因：在2024“年貨節(jié)遙遙領(lǐng)先”戰(zhàn)役中，全體員工的協(xié)同努力創(chuàng)造了三只松鼠年貨節(jié)歷史上最好的成績，且營收和利潤情況也表現(xiàn)較好。所以，這次激勵的本質(zhì)是“2024年貨節(jié)超額成果獎金”。
根據(jù)此前發(fā)布的財報信息，三只松鼠2023年營收達71.15億元，歸母凈利潤同比增長69.85%至2.2億元。而在年貨節(jié)所處的一季度，三只松鼠實現(xiàn)營收36.46億元，同比大增91.83%；實現(xiàn)歸母凈利潤3.08億元，同比增長60.8%。可見，激勵仍是因為員工的努力轉(zhuǎn)化成了有效業(yè)績成果。
（圖源：百度股市通）
另一方面，企業(yè)本身要有企業(yè)關(guān)懷，建立和員工共享發(fā)展成果的意識、習(xí)慣。
三只松鼠早在創(chuàng)業(yè)時代就有很多頗具“江湖氣”的激勵故事，比如2014年年會發(fā)了500萬年終獎，2015年章燎原個人拿出2000萬元用于員工福利。2016年首次盈利時，章燎原在財務(wù)匯報當(dāng)場決定給三千多個員工每人發(fā)2630元特別紅包，而且要三天之內(nèi)打到卡上（據(jù)說，這次年貨節(jié)激勵也有員工表示，中午發(fā)的通知，下午獎金已經(jīng)到賬）。到了上市后，組織發(fā)展更為規(guī)范，三只松鼠逐步建立了有序的股權(quán)激勵計劃，但仍保留著發(fā)紅包和獎金的習(xí)慣。
激勵的盡頭，是組織的活力
之所以有的CEO發(fā)信是為了獎勵，有的是為了預(yù)警和反思，本質(zhì)上是因為，內(nèi)部信作為一種形式，傳統(tǒng)上更多用于向下管理。影響其目的的因素很復(fù)雜，但激勵員工的價值卻顯而易見。企業(yè)關(guān)懷到位，總是能讓員工更具獲得感。
比如國內(nèi)超市天花板胖東來，無論是薪酬還是獎金，亦或是員工自主決策權(quán)和糾紛中的保護，都備受外界贊譽。也因此，胖東來的員工更愿意積極踐行公司的價值觀，做好每一項服務(wù)，轉(zhuǎn)化成口碑。
（圖源：中新經(jīng)緯微博）
管理學(xué)之父彼得·德魯克有一個著名的目標管理理論，其中激勵員工實現(xiàn)目標是非常重要的一環(huán)。在整個理論中，他認為物質(zhì)條件和社會心理因素共同影響人的生產(chǎn)積極性，工作效率則主要取決于員工的士氣，而士氣和生活相關(guān)聯(lián)。所以，三只松鼠和胖東來這樣的企業(yè)，不約而同地選擇了用獎金、住房或其他福利，主動激發(fā)員工對組織目標的追求。
要讓員工主動向企業(yè)的戰(zhàn)略目標靠攏，最有效的方式是，把紅利和收益?zhèn)鬟f給員工，告訴員工，達成目標是一件普遍有益的事。這就是三只松鼠的“一群人、一起做、一件事”。這樣看來，獎金部分是對過去成績的激勵，樹立這份意識可能才占大頭。
德魯克還有個知名觀點是：集中資源去獲取成果，是最佳最有效的控制成本的方法。所以，用管理手段激勵組織成員向更好的結(jié)果努力，顯然更有利于達成總體成本的下降。而三只松鼠自從啟動戰(zhàn)略變革以來，目標就是“在總成本優(yōu)勢前提下為消費者提供更加質(zhì)高價優(yōu)和豐富可選的全品類零食”，也就是高端性價比戰(zhàn)略。管理、品牌和產(chǎn)品的戰(zhàn)略，在面向組織進行的激勵中達成了一致。
所以，回歸內(nèi)部信這個小環(huán)節(jié)，用激勵和嘉獎循循善誘，顯然要比傳遞“卷起來”之類的信息更能激發(fā)組織的活力。一封有效的內(nèi)部信，不能缺“同甘”而重“共苦”。發(fā)展成果和員工共享，自然會讓發(fā)展的動力，也從每個人身上匯集而來。
來源：松果財經(jīng)
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