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知易行難。本次組織架構(gòu)調(diào)整中提及的“板塊治理”，作為“中臺(tái)”短板的補(bǔ)足，通過(guò)組織要敏捷，此前就已進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)四年的探索。

作者 | 劉珊珊

編輯 | cindy

作為組織架構(gòu)調(diào)整最為頻繁的中國(guó)企業(yè)，阿里巴巴近日再次宣布新一輪組織架構(gòu)變革。

其中最受外界關(guān)注消息，是阿里將基于地理位置服務(wù)（LBS）的三大業(yè)務(wù)，即高德、餓了么和飛豬，組成生活服務(wù)板塊，由阿里巴巴合伙人、高德集團(tuán)董事長(zhǎng)俞永福統(tǒng)一管理，向阿里巴巴董事會(huì)主席兼CEO張勇匯報(bào)。

解決幾大業(yè)務(wù)之間的響應(yīng)速度、協(xié)同問(wèn)題，依然是調(diào)整最重要的主題——連日來(lái)，諸多媒體對(duì)“飛高了”三者之間的協(xié)同問(wèn)題，進(jìn)行了各種角度的分析和觀察。

支撐“飛高了”架構(gòu)落地的，是阿里首次提出的“板塊治理模式”，根據(jù)阿里說(shuō)法，B系、云智能板塊已經(jīng)有了成功探索。這意味著，除了電商板塊，阿里其余明確的三大板塊，都已正式采用“板塊治理”模式。

對(duì)這一模式觀察較少。對(duì)企業(yè)而言，各業(yè)務(wù)線協(xié)同雖是常態(tài)，但尚未有其他企業(yè)明確提出類似生態(tài)概念。“無(wú)論是對(duì)阿里，還是中國(guó)其他互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言，這一模式的觀察都有著更多重要意義。”在一位互聯(lián)網(wǎng)觀察人士看來(lái)，采用“板塊治理”模式，意味著阿里的組織機(jī)構(gòu)，從目前業(yè)界通用的事業(yè)部、事業(yè)群“樹狀”架構(gòu)，或“中臺(tái)”由點(diǎn)到面“網(wǎng)狀”結(jié)構(gòu)，先一步正式進(jìn)入多種業(yè)務(wù)并行協(xié)同的“板狀”新階段。

鑒于阿里此前組織架構(gòu)被業(yè)內(nèi)廣泛推崇，抽絲剝繭，我們希望能通過(guò)本文，搞清楚以下幾個(gè)重要問(wèn)題：這種“板塊治理”組織結(jié)構(gòu)，是否在業(yè)界具備可借鑒性、復(fù)制性？其邏輯是什么？能否為阿里構(gòu)建新護(hù)城河，承載起阿里尋找“第二增長(zhǎng)曲線”的重要使命？

01

4年“板塊治理”探索經(jīng)驗(yàn)

“組織結(jié)構(gòu)服務(wù)于戰(zhàn)略，公司的戰(zhàn)略改變，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的改變。”錢德勒在1962年出版的《戰(zhàn)略與機(jī)構(gòu)：美國(guó)工業(yè)企業(yè)歷史的篇章》一文中，對(duì)組織和結(jié)構(gòu)進(jìn)行研究并得出了結(jié)論。

阿里組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，2015年前在事業(yè)部、事業(yè)群“樹狀”結(jié)構(gòu)下，因?yàn)閼?zhàn)略目標(biāo)的不同，經(jīng)歷了“拆分、合并、拆分”幾個(gè)明顯階段。

2005年之前，阿里從單一B2B發(fā)展到四大業(yè)務(wù)；2007年，阿里提出“大淘寶”戰(zhàn)略，進(jìn)行了一系列合并，阿里媽媽、淘寶網(wǎng)合并，雅虎被整合進(jìn)阿里云，阿里軟件云整合進(jìn)阿里研究院；2010年，淘寶拆分“C2C、B2B、搜索”；2012年，6大子公司拆分為7大事業(yè)群。

2013年，7大事業(yè)群拆分為25個(gè)事業(yè)部，All in移動(dòng)端，采取總裁負(fù)責(zé)制內(nèi)部賽馬，馬云評(píng)價(jià)為：“阿里13年來(lái)最艱難的一次組織、文化變革”。

可見在2015年之前，無(wú)論是拆分還是合并，阿里的組織調(diào)整，都是基于事業(yè)群“樹狀”架構(gòu)進(jìn)行，圍繞各個(gè)垂直業(yè)務(wù)整合和不斷拆解。

對(duì)阿里影響最大的組織架構(gòu)調(diào)整，目前看是2015年張勇提出“大中臺(tái)，小前臺(tái)”戰(zhàn)略后，進(jìn)入“網(wǎng)狀”管理結(jié)構(gòu)。

“大中臺(tái)”架構(gòu)形成后，阿里一系列眼花繚亂的組織架構(gòu)調(diào)整、人事變動(dòng)也未停下。不完全統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，截至目前6年間阿里一共進(jìn)行了22次組織架構(gòu)調(diào)整，每年調(diào)整平均超過(guò)4次。這22次調(diào)整，有縱有橫，有分有合。

“對(duì)阿里而言，頻繁組織調(diào)整目的不外乎幾方面，一是實(shí)現(xiàn)自我目標(biāo)、為未來(lái)變陣，二是應(yīng)對(duì)外界激烈競(jìng)爭(zhēng)，需要組織調(diào)整增加創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)力，三是重新協(xié)同配置資源、化解內(nèi)部矛盾、培養(yǎng)干部，四是賦能B端和商家等等。”一位業(yè)內(nèi)人士就認(rèn)為，這是阿里從“擁抱變化”走向創(chuàng)造變化，貫穿日常工作和組織架構(gòu)調(diào)整方方面面的關(guān)鍵。

過(guò)去幾年，“大中臺(tái)、小前臺(tái)”對(duì)阿里發(fā)展效果有目共睹，在核心電商之外，通過(guò)多元化布局，其成為一家全球活躍用戶超10億，GMV超8萬(wàn)億的巨大生態(tài)體。

即便不看數(shù)據(jù)，在中國(guó)，也很少有另外一家互聯(lián)網(wǎng)公司，能像阿里這樣，從PC時(shí)代歷經(jīng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，從B2B到C2C，再到B2C、金融、企業(yè)服務(wù)、本地生活等不同類型的迭代中，始終穩(wěn)居前列。

這一切，都要首先歸于“強(qiáng)大組織能力”和價(jià)值觀的支撐。美團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人王慧文就曾感慨：放眼中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)，真正有運(yùn)營(yíng)體系組織能力的，只有阿里巴巴。而小米、華為等企業(yè)的組織架構(gòu)調(diào)整，比如組織部和參謀部，也被普遍認(rèn)為借鑒自阿里。

不過(guò)，中臺(tái)并非萬(wàn)能。伴隨技術(shù)迭代、環(huán)境演變，業(yè)務(wù)越來(lái)越多，分工越來(lái)越細(xì)，它有著難以“轉(zhuǎn)身協(xié)同、顛覆性創(chuàng)新”等短板。對(duì)阿里、騰訊這樣體量的巨頭而言，這種短板從內(nèi)到外，都是難以接受的阿喀琉斯之踵——比如阿里，美團(tuán)、拼多多能異軍突起、咄咄逼人，從傳統(tǒng)電商和本地生活兩大方向逼近，就與“中臺(tái)”短板無(wú)不關(guān)系。

因此，自去年底以來(lái)，張勇就多次表態(tài)對(duì)阿里中臺(tái)并不滿意，要對(duì)中臺(tái)進(jìn)行修正，讓企業(yè)變得敏捷和快速。

知易行難。比如，本次組織架構(gòu)調(diào)整中提及的“板塊治理”，作為“中臺(tái)”短板的補(bǔ)足，通過(guò)組織要敏捷，此前就已進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)四年的探索。

2016年底，阿里提出“五新”戰(zhàn)略，其中重點(diǎn)之一就是聚焦B2B，讓B系承擔(dān)起產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的整個(gè)制造、生產(chǎn)、流通、貿(mào)易、渠道和管理的變革與機(jī)會(huì)。

此前在2003年，阿里全部精力都放在B系，不過(guò)隨著淘寶、天貓、支付寶的發(fā)展，阿里戰(zhàn)略重心逐漸轉(zhuǎn)移到C端。十多年后再次聚焦B2B，需要思路和打法上的全面協(xié)同，因此從2017年開始，村淘、智慧農(nóng)業(yè)、速賣通、1688、ICBU（國(guó)際貿(mào)易平臺(tái)）等B系業(yè)務(wù)開始協(xié)同互通，后來(lái)又加入了盒馬、MMC（盒馬集市）。

MMC的協(xié)同互通，是“板塊治理”模式已經(jīng)可以講述的成功案例。今年5月中旬，剛剛成立2個(gè)月的MMC，成功打通盒馬、大潤(rùn)發(fā)、阿里數(shù)字農(nóng)業(yè)事業(yè)部的農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈——在供給側(cè)，MMC協(xié)同了本地供應(yīng)商、盒馬、大潤(rùn)發(fā)、1688和淘寶特價(jià)版、源頭產(chǎn)地供應(yīng)商等。

在消費(fèi)側(cè)，阿里為夫妻老婆店批發(fā)供貨的零售通業(yè)務(wù)也成為重要組成，其地推人員會(huì)幫助店主通過(guò)淘寶、支付寶以及微信小程序、微信群獲得流量，導(dǎo)流給MMC。

“連線Insight”數(shù)據(jù)顯示，在B系資源協(xié)同下，MMC已從4月份的200萬(wàn)單，上升至目前600萬(wàn)單。MMC事業(yè)群定下的2021年沖擊目標(biāo)為：開通20個(gè)省以上，日均件數(shù)達(dá)4000萬(wàn)單，日均GMV為3.5億元。這背后，來(lái)自B系其他業(yè)務(wù)的資源協(xié)同，功勞不小。

B系從2017年開始的探索，也就是在最新組織架構(gòu)調(diào)整中，被稱為的“板塊治理”模式。

在云智能板塊，其探索比B系稍晚。2018年雙11后，阿里云事業(yè)群升級(jí)為阿里云智能事業(yè)群，成為打造阿里商業(yè)操作系統(tǒng)的重要一環(huán)。當(dāng)年9月27日，釘釘與阿里云全面融合。

打通2年多后，根據(jù)最新消息，截至2021年3月31日，釘釘平臺(tái)應(yīng)用總數(shù)超百萬(wàn)，3個(gè)月增長(zhǎng)近一倍，其中低代碼應(yīng)用3個(gè)月時(shí)間增長(zhǎng)近38萬(wàn)——低代碼在產(chǎn)業(yè)的實(shí)踐，顯示云釘一體對(duì)產(chǎn)業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的價(jià)值，正在逐漸釋放。

02

阿里本地生活意在近場(chǎng)電商

從B系和云智能的多年探索上，可以理解“板塊治理”模式，為何被阿里看成布局本地生活、同城零售的破題希望。

事實(shí)上，雖然餓了么在外賣市場(chǎng)不敵美團(tuán)，但從最新組織調(diào)整來(lái)看，與美團(tuán)在外賣市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，可能只是阿里成立本地生活服務(wù)板塊的目標(biāo)中，很小的一個(gè)。

艾瑞咨詢數(shù)據(jù)顯示，到2025年，中國(guó)本地生活服務(wù)市場(chǎng)規(guī)模將從2020年的19.5萬(wàn)億元增長(zhǎng)到2025年的35.3萬(wàn)億元，本地生活服務(wù)線上滲透率也將由2020年的24.3%，增至2025年的30.8%。

對(duì)阿里而言，更大想象力在近場(chǎng)電商——逐步落地的MMC業(yè)務(wù)，以及剛剛整合的“飛高了”，就是阿里在近場(chǎng)電商的最新落子。

從概念來(lái)看，近場(chǎng)電商與遠(yuǎn)場(chǎng)電商相對(duì)。前者基于地理位置提供服務(wù)，離消費(fèi)者更近，履約時(shí)效短，盤活區(qū)域內(nèi)部資源，提高商品流通效率，本地生活、同城零售、近場(chǎng)服務(wù)等都可以歸入其中。后者解決跨區(qū)域資源配置、以及供給與需求匹配問(wèn)題，天貓京東為典型代表。

“阿里意在以餓了么為服務(wù)入口，高德、飛豬作為互相導(dǎo)流的工具，構(gòu)建一個(gè)圍繞外賣、酒旅、同城零售、社區(qū)團(tuán)購(gòu)、休閑娛樂等多個(gè)板塊為一體，滿足消費(fèi)者本地一切需求的近場(chǎng)電商業(yè)態(tài)，作為傳統(tǒng)電商場(chǎng)景的重要補(bǔ)充。”互聯(lián)網(wǎng)觀察人士林斌就表示。

此前，阿里巴巴副總裁王曦若也透露，根據(jù)預(yù)測(cè)，未來(lái)近場(chǎng)電商，有望覆蓋3-4億的活躍城市用戶。商超到家用戶人均訂單量會(huì)過(guò)去從10-20單/年提升到47-93單/年?？梢灶A(yù)見，這是一個(gè)比本地生活更大的潛在市場(chǎng)。

從阿里具體布局來(lái)看，與夫妻老婆店合作的MMC，成為近場(chǎng)電商落地場(chǎng)景很好理解。而在“飛高了”組合中，高德將成為近場(chǎng)電商落地關(guān)鍵。“地圖作為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)新入口與平臺(tái)，其價(jià)值越發(fā)凸顯，早就不再是單純的工具型應(yīng)用，其基于地理位置方面的技術(shù)和數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)，正成為用戶主流需求。”一位業(yè)內(nèi)觀察人士認(rèn)為，和美團(tuán)、攜程、斗快等平臺(tái)相比，擁有地理位置優(yōu)勢(shì)的高德，有望在近場(chǎng)電商搶占先機(jī)方面發(fā)揮重要作用。

阿里在近場(chǎng)電商的布局，可以追溯到2017年并購(gòu)線下商超銀泰。從2018年開始，嘗到近場(chǎng)電商甜頭的阿里，開始將同城零售視為擴(kuò)張重點(diǎn)。收購(gòu)餓了么、孵化盒馬鮮生、加碼天貓超市、并購(gòu)高鑫零售、并購(gòu)客如云、入局社區(qū)團(tuán)購(gòu)、推出MMC等一系列組織架構(gòu)上的重大調(diào)整，都是對(duì)這一戰(zhàn)略的延伸。

阿里信心在于，從阿里此前財(cái)報(bào)來(lái)看，來(lái)自近場(chǎng)電商的銀泰、盒馬、天貓超市等收入增長(zhǎng)速度，已跑贏了阿里大盤。

“實(shí)際上，傳統(tǒng)中心化電商增長(zhǎng)逐漸放緩之時(shí)，近場(chǎng)電商被阿里看成未來(lái)十年第二增長(zhǎng)曲線，就已是必然選擇。”一位業(yè)內(nèi)人士就認(rèn)為。

對(duì)阿里而言，除承擔(dān)服務(wù)入口和規(guī)模效應(yīng)任務(wù)的餓了么，還有高德、飛豬、天貓超市、銀泰、口碑、盒馬等一系列與近場(chǎng)電商，或者說(shuō)本地生活相關(guān)的業(yè)務(wù)，不但可以橫向業(yè)務(wù)拓展，還可以縱向交叉滲透，協(xié)同挖掘更多市場(chǎng)。“從這個(gè)角度來(lái)看，本地生活板塊陣容或許還會(huì)擴(kuò)大。”

無(wú)論如何，可以明確的是，對(duì)組織調(diào)整最為頻繁的阿里而言，每一次調(diào)整，其實(shí)都是為了服務(wù)明確的戰(zhàn)略目標(biāo)。至少，在近場(chǎng)電商布局上，無(wú)論是場(chǎng)景滲透，還是組織維度，看上去阿里都已快人一步。

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