老虎證券對話李志剛：跟著王興創(chuàng)業(yè)有肉吃

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美團上市在即，市場對于美團的關注度也到達了頂峰，老虎證券《虎侃美港股》節(jié)目特別邀請到《九敗一勝，美團創(chuàng)始人王興創(chuàng)業(yè)十年》的作者李志剛老師對美團進行解讀，以下為采訪實錄：

《虎侃美港股》：

在您眼中的王興是一個什么樣的人?

李志剛：

我一路看著美團網做起來。為了搜集王興十年創(chuàng)業(yè)經歷，我采訪了王興、王興父母、美團全部高管和部分中層，以及北京、上海、杭州、成都四地一線團隊，最終寫成《九敗一勝：美團創(chuàng)始人王興創(chuàng)業(yè)十年》這本書。

王興區(qū)別于其他人最杰出的點，就是對于創(chuàng)業(yè)方向的把控。2011年3月份，美團員工問我，“志剛，你覺得王興創(chuàng)業(yè)能成嗎?”“你跟著王興創(chuàng)業(yè)以后一定有肉吃!”我說。王興2004年創(chuàng)立校內網，那個時候Facebook剛剛創(chuàng)業(yè);2007年創(chuàng)立飯否，比微博還早兩年;2009年創(chuàng)立美團，同樣也是團購的第一批，每隔重要的大趨勢點他都踩住了。

《虎侃美港股》:

美團因為它巨大的流量支持,很有可能在上市之后成為繼阿里巴巴和騰訊之后又一商業(yè)巨頭,您覺得美團成長到今天,它的核心競爭力是什么?

李志剛:

第一,是美團強大的技術基因。舉個例子，美團外賣的送餐員，從餐館取到貨，送到用戶家里，有13億條線路可以選擇。這一定是得益于從技術層面，將時間精確到比秒更為精確到時間單位，才能做到;第二，就是強大的BD團隊。美團地推團隊的的執(zhí)行力，這不僅是所有互聯網公司不具備的，而且本地生活服務類對應的至少可能有百個細分行業(yè)，凡是有線下業(yè)務的企業(yè)對美團的地推團隊，是非常尊重和恐懼的。線上線下實力均不容小覷，才成就了今天的美團。

《虎侃美港股》：

王興選擇做美團的時候，為什么會選擇團購這個領域?

李志剛：

王興在2009年年末決定創(chuàng)辦美團的時候，對市面上的所有的商業(yè)模式都分析了一遍。第一個，信息領域。王興最早做的飯否關了，整個信息、和社交相關的領域，王興是絕對不想再碰了;第二個，娛樂游戲。他不喜歡，也不會去進軍。另外，還有一個更大的生意就是商務。當時的商務分為實物類的電子商務和虛擬類的電子商務，實物類電子商務當時已經有阿里巴巴這個巨頭，他再做實物電商超過阿里巴巴的可能性不是很大，所以選擇了虛擬類的電子商務，也就是第三產業(yè)服務類的電商進行創(chuàng)業(yè)。王興看到了當時服務類電商在中國市場的空白，他認為服務類電商，肯定會超過，甚至至少不低于實物類電商，至少也是一個幾萬億到十萬億的市場。

《虎侃美港股》：

美團的團購業(yè)務是借鑒了“團購鼻祖”Groupon，它在Groupon里邊借鑒了哪些因素呢?美團超越Groupon依靠什么?

李志剛：

我覺得Groupon對它最大的價值應該是一種方向上的指引，通過團購介入服務類的電子商務。團購的本質其實是幫商家、幫餐館節(jié)省廣告營銷費用，餐飲在2009、2010年的時候，大概是一個一兩萬億的大市場，基本上沒有給它們這個群體，做廣告營銷的平臺。它不可能在報紙上做廣告，投不起，在百度搜索，百度是一個海量的信息平臺，無法精準定位到商戶信息。當時餐館開業(yè)怎么辦呢?發(fā)*，效率非常低。美團最早的切入方式，其實就是幫這些餐館做廣告，將它們過去可能應該需要投入的，比如3%的廣告費用，通過團購的方式幫助它們在線上集中做本地化的營銷。

美團超越Groupon，主要得益于王興對團購的本質的理解，跟Groupon基本上是完全不一樣的，Groupon在全球各地營銷費用百分之二十幾，全球各地奢侈地開分公司，王興在早年對整個美團是極為“摳門”的。過去的互聯網公司不管是Google還是Facebook，他們都很輕，而團購的本質，在經歷互聯網發(fā)展十年之后，進入到更重的這么一個模式，80%的公司人員都是在線下，成本很重。同時，直到今天我跟一些餐飲老板交流，他們花在營銷費用3%都不錯了，極少有哪個餐館老板說，我一年的營銷費用占了整個營收的5% 。反過來講，團購最早能切入到盈利點，就是餐館一年經營額的3%。低毛利低回報，這是王興最早對團購本質的一種理解。

《虎侃美港股》：

美團是怎么在千團大戰(zhàn)里面脫穎而出的呢?

李志剛：

為什么美團能夠超越當時還排在前面那幾家團購公司?2011年7月份是一個轉折點。2011年7月份以前，所有的團購公司都在拼命的擴張，并且進入了國內200多個城市。而美團在2011年7月份之前采取了收縮戰(zhàn)略，當對手在拼命在線下電梯廣告燒錢的時候，美團一分錢廣告費用都沒花。這也涉及到他們對資本行情的判斷，2011年7月份之后歐債危機，整個資本“嘩”就掉下去了，這時候對手都沒融到錢，美團將之前沒有花的錢，在對手在已經彈盡糧絕開始裁員的時候，以迅猛之勢進行快速擴張，半年時間從團購第三第四排到第一的。所以說，商場跟戰(zhàn)場一樣的，當對手瘋狂的時候，你要理性，當對手已經快崩潰的時候，你要迅猛出擊。

《虎侃美港股》：

美團成立至今，有幾次比較大的并購的事件，比如說并購大眾點評，收入錢袋寶、摩拜，對它意義最大的一點就是合并大眾點評，您覺得合并大眾點評之后，對美團的發(fā)展有什么意義?

李志剛:

因為確實美團當時做團購起家，團購就是打折，聚集了對價格相對比較敏感的一群用戶。大眾點評從2003年開始，經歷了十多年創(chuàng)業(yè)到2015年，在十幾年前提出，要獲取對價格不那么敏感的所謂的中產階級用戶，這是對美團用戶群體的拓展。另外一點就是，大眾點評應該是將中國所有餐館的數據信息全部收集完了，豐富了美團餐館數據庫，這兩點對美團后來的進一步擴大起到了很大的作用。

《虎侃美港股》：

美團的支柱業(yè)務就是外賣業(yè)務，現在外賣市場的市場格局基本上已經是631的格局，美團占據了六，也是一個比較大的市場份額，為什么美團會在合并大眾點評之后去進入外賣市場?

李志剛：

首先我要稍微解釋一下，美團不是合并大眾點評之后進入外賣市場，美團是在2014年3月份進入外賣市場的，而美團和大眾點評是2015年10月8號才正式宣布合并的。大概2013年下半年，王慧文專門有個創(chuàng)新組，分析未來我們應該進入哪些領域，包括所謂的生鮮、零售，他們都研究過，后來放棄了，時機不成熟 。

為什么他們進入外賣市場?說來也是很巧合，王慧文他們當時在亞運村一個餐館，做一個調研，突然發(fā)現一個公司在做外賣，進進出出還很頻繁。他們就開始研究外賣。他們認為 “to C”市場足夠大，而且跟它們原來餐館的用戶群體是吻合的，你能去餐館吃飯，但是在家里不更方便嗎?于是決定進入外賣領域。2013年美團外賣誕生，一個月就進入了全國20多個城市，2014年11月份以后，美團外賣應該已經做了100萬單了，大概有八個月時間。

《虎侃美港股》：

美團的競爭對手餓了么，在經歷了合并百度外賣，又被阿里巴巴收購之后，現在又提出要拿30億來對抗美團，您覺得美團和餓了么這場戰(zhàn)役，美團占優(yōu)勢嗎?

李志剛：

現在應該不是美團和餓了么競爭了，餓了么已經消失，創(chuàng)始人全部出局，現在應該是阿里巴巴的管理團隊全權入駐，但是員工肯定還是來自餓了么?，F在應該是美團外賣，對戰(zhàn)阿里巴巴的高管加上原來餓了么的團隊。這場戰(zhàn)爭美團已經占領著先發(fā)優(yōu)勢，不管是市場份額、團隊，還是整個技術的成熟度。市場份額是對手兩倍，團隊打法更成熟、更清晰，一個純正的團隊才能有更強的戰(zhàn)斗力。阿里收購了餓了么，它是一個組合型的團隊，一個組合型的團隊要磨合，跟一個純正的團隊打，我覺得相對還是有點難的。

《虎侃美港股》：

美團的業(yè)務除了它的外賣業(yè)務，還有一個明星業(yè)務就是美團酒旅，它對標的競爭對手就是攜程，您如何看待攜程和美團之間的競爭?

李志剛：

美團其實目前的盈利項目應該是到店旅游這個事業(yè)群，它的間夜數訂單量已經超過了整個攜程系之和。它跟攜程目前來講差距在哪里?攜程它還是高檔酒店，客單價高，這是攜程主要想守住的核心領域。美團從團購起家，交易金額上差距還比較大，但是訂單應該已經超過整個攜程系之和，這是當下這兩家公司是目前的現狀。

其實未來來講的話，美團應該是會在酒店旅游這個領域深耕細作，比如說進入海外市場，然后進入旅游的這個場景消費，包括線路、門票等等。如果從同行來講，攜程這個公司1999年成立，目前已經快20年，再加上受到一堆負面的影響，相比之下有點束手束腳，而美團用人來比喻，正處于一個青壯年期，各種打法層次不窮。從攜程來講，因為這是攜程的全部，美團這是它的當年激情戰(zhàn)略的1/11，這種模式令很多垂直品類的公司確實比較難受。美團干的都是一些“雞肋”的生意，但是串在一起就成了肥肉，一個個垂直領域的競爭對手也好，巨頭也好，就有點難受了。

《虎侃美港股》：

美團的出行領域，競爭對手就是滴滴，其實我們普遍認為他們兩家公司算是互聯網第二梯隊的公司，您怎么看待這兩家公司的比較?

李志剛：

滴滴是以資本為中心，美團是以用戶為中心，滴滴基本上是不斷的融資，通過資本、并購擴張，但是美團是一直以用戶為中心，這是它的價值觀。那就涉及到很早一個故事，2011年3月份，美團的團購，內部有兩個團隊，一個是專門針對商家的叫BD團隊，還有一個針對用戶的用戶團隊，內部發(fā)生了一個爭執(zhí)。一個叫DQ的冰淇淋，用戶一個月的消費周期已經過了，美團運營用戶的團隊認為，因為消費者沒消費，應該全退款，負責商戶運營的BD團隊，就說這錢不能退，一個月消費期限，到期了是消費者自己沒用，內部發(fā)生很大的爭論，當時確實沒有對錯。正好美團在梳理自己的價值觀，當時確定了消費者第一，商家第二，美團第三的順序，這就是他們選擇判斷的一個尚方寶劍。所以說毫無疑問，給消費者退款。這是2011年3月份的事情，到現在已經七年半、快八年了，基本上美團確實是以用戶為核心，在做它的所有業(yè)務。

《虎侃美港股》:

其實美團的出行業(yè)務，它的競爭對手就是滴滴還有ofo，它票務領域的是百度糯米，然后還有生鮮領域，就是盒馬生鮮您覺得為什么美團每進入一個新興領域，它都能迅速發(fā)展，甚至是超越前面的競爭對手?

李志剛：

其實未來這個詞就是一個沒有邊界詞的到來，特別是用戶、數據和支付，從一個領域進入另外一個看起來跟它陌生的領域，如果打通這三點的話會更加有利于一個公司，只要了解新進入的行業(yè)特性就可以了。第一，美團它的用戶都是同一群人，數據都是統(tǒng)一的，支付都是統(tǒng)一的，所以它基本上進入其它領域沒有大的障礙，只需要可能要花一段時間研究這個行業(yè)的特點，不像過去，陌生領域完全是隔行如隔山，沒那么困難。第二，就是美團的方法，先調研。以外賣為例，它是先調研了半年時間，然后發(fā)現這個市場足夠大，它認為它能做，前期也準備半年。進入一個領域，用戶其實很容易獲取，發(fā)個優(yōu)惠券，全國二三線城市，一個月迅速鋪張完畢，進入該領域。所以基本上以美團同樣的方法，它其實可以進入任意一個其他領域。

《虎侃美港股》：

之前我們一直都在說美團“to C”的業(yè)務，其實美團“to B”的業(yè)務也是美團的一大亮點，志剛老師是怎么看待美團的“to B”業(yè)務?

李志剛：

“to C”的時代，其實只需要一塊錢干的事情，你現在花了十塊錢，然后再迅速的奔跑，別人不會在意，或者別人看不到你的效率低下，但是未來的時代人口紅利結束，加上現在所謂的資本行情一下跌，各種力量攪合在一起，相對“to C”高速泡沫擴張的時代，我覺得結束了。接下來就是“to B”時代的到來，進入一個精耕細作的時代，這是我們也研究中國的創(chuàng)業(yè)規(guī)律。

反過來講，王興他也知道， “to C”的時代慢慢進入了平緩期，對美團這么一個最擅長“to C”的公司的話會進入哪些領域?我個人認為其實從美團最近的動作來講，中國的餐飲應該是600萬，美團的商家光是餐館應該就是四五百萬，那也就是說這一個4萬億的蛋糕是大部分都是餐館生產的，或者創(chuàng)造出去的。我只是從餐館這個細分行業(yè)來講的話，原材料是一個非常關鍵的點，這個市場我覺得王興一定不會錯過。今年3月份，美團成立了B2B供應鏈事業(yè)部，它們在南京一個地方，兩個月時間，月交易額破億，這是美團的巨頭的主航道。市場上餐館跟美團的關系很緊密，同時大批量采購給你，價格低且能保證品質，你會選擇誰呢?第二個美團可能會“to B”會進入什么?比如說應該是通過投資并購等等，對餐館提供上市服務。美團應該是在其它領域的，比如說酒店旅游肯定也會有所關注。

當年美團從3%的毛利率能夠廝殺出來，一定是那種精打細算精心孕育出來的。同時它又通過3%的低毛利起家，從死亡線上3%這種增長出來的，過慣了苦日子的，而不像過去只能夠拿30%、20%的毛利那些公司里面生長出來的。所以說，“to B”剛才只是舉兩個例子，甚至我覺得，因為未來可能是說美團利潤的來源之一。

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