誰說大象不能跳舞?
8月23日晚間,阿里公布2019財年第一季度財報,阿里在收入、用戶、市場份額等個方面增長強勁。正如阿里集團CFO 武衛(wèi)所言,(阿里)又收獲了一個出色的季度。
此財季,阿里收入達809.2億元,同比大增61%,已實現(xiàn)連續(xù)6個季度保持超過55%的高速增長,其中核心電商收入增幅同樣超過61%達到692億元。本季收入增幅超出彭博、路透等機構分析師預期,在全球范圍內領先的互聯(lián)網企業(yè)中,包括FANG (Facebook、亞馬遜、NETFlix與谷歌)在內,只有阿里的增速超過了50%。
除了電商業(yè)務表現(xiàn)出強勁的盈利能力外,阿里的年度活躍消費者增至5.76億,連續(xù)4季度凈增超兩萬,新零售業(yè)務收入超340%。此外,阿里在云計算、數(shù)字媒體及娛樂等方面均獲得卓越的增長。在強勁的市場表現(xiàn)下,阿里加碼投資新零售、全球化、技術等領域,員工股權激勵開支也達到歷史新高,其正在持續(xù)投資未來。
貝聿銘說,對一個城市來說,最重要的不是建筑而是規(guī)劃。那么對于一個企業(yè)亦是如此,那那張規(guī)劃的藍圖尤為重要。
作為全球一大經濟體的阿里,在如此大的體量下還能擁有如此高增的勢頭,大象跳舞背后,什么作為主引擎驅動?對于阿里未來的走向,馬云“We build to last”而不是“ build to sell ”的戰(zhàn)略藝術中早已經拉開了序幕。
兩個故事
第一個故事是一個關于阿里“宗教之爭”的故事。
兩年前,馬云在阿里投資者日中透露2009年一次關于技術革命的爭論。
“2009年,王堅跟我討論,你想過阿里巴巴10年后怎樣嗎?我說我們會這樣、這樣,王堅說那你想過服務器、數(shù)據(jù)庫會花多少錢嗎?我說小錢!結果一算,我們會破產。
那時,我們決定做云,7年前做這個決定非常痛苦,因為沒有人知道云是什么,我們管這個叫登月計劃,王堅說應該叫奔月計劃,永不回頭(Moon Landing,Moon Forwarding)。
那次的技術革新的爭論,好像宗教之爭,他們在我的辦公室大吵,拍桌子,摔椅子,非常痛苦。10個 DBA Oracle ACE,7個為此離開了公司,非常痛心,因為他們認為我們在做的技術沒人試過,會掛掉。但還好我不懂技術,我們堅持下來了,因為我堅信我們必須做成,而且我們如果做成,我們會幫助更多小企業(yè)。”
不懂技術的馬云在創(chuàng)業(yè)之初追到了“互聯(lián)網之光”,也迅速意識到沒有自主的技術是會要你命的。即使內部對云計算爭議很大,馬云也非常堅定自己的目標:每年對云計算投入10個億,連續(xù)投10年。
2009年,阿里云誕生了。
從2009年2月寫下第一段代碼開始,阿里云上上下下的負責人就一直在試圖解釋阿里云、云計算到底是什么。一個多月前,阿里云創(chuàng)始人王堅在央視《朗讀者》節(jié)目中回憶道,“現(xiàn)在阿里云的成就是工程師拿命換來的,其實也是最早一批客戶拿命在填,就像第一個用電的人一樣”,從思想上的雛形到成熟,阿里云走過了5年多。在最困難的階段,80%的工程師離開了阿里云。
王堅提到的這個“拿命在填”的客戶,其中之一就是今天網商貸的前身——阿里金融。胡曉明也從阿里云的第一個客戶變成了阿里云的現(xiàn)任總裁,帶領阿里云成為與亞馬遜AWS、微軟Azure并列的3A。
馬云,贏啦!
這場有關技術的革命,也讓阿里長出“雙腿”,走上了自己發(fā)展核心技術的道路。
另外一個故事的畫面切換到從北京返回杭州的高鐵上。
“冠華,你火了。”冠華是支付寶“五福”團隊的帶頭人,在返城補覺途中被電話驚醒。他得知“集???rdquo;活動第一天上線,就有幾千萬人在玩,第二天參與用戶是上億。街頭巷尾的,從白領到攤販,人人都在集???,出租車司機拿張??ǘ寄艿皱X,滲透度空前高。
據(jù)了解,支付寶“五福”的誕生源于一個意外。
2016年春節(jié)前夕,支付寶競標成功,獲得央視春晚的獨家合作互動平臺。在前期方案設計里,主線活動是“咻一咻”,即整點搶紅包。還有一條副線,叫做“贊賞”,觀眾根據(jù)春晚節(jié)目點贊,會獲得支付寶和商家的金額回饋。
前方競標成功消息傳來,作為“贊賞”項目負責人,冠華第一時間組建團隊,主產品經理霽晴是他的屬下,主管運營的子衿是前屬下……核心團隊8名女將,冠華取名“八美鬧春”。很快,技術團隊也加入進來,這幫年輕的群體在一起,沒日沒夜做方案。
在故事的發(fā)展過程中,方案經歷了推倒重來。
不用細想,推倒重來,必定是不停的頭腦風暴,作為80后,關于玩的年輕一代記憶總能在集體的小宇宙中爆發(fā)。買干脆面集送小浣熊卡,是共同記憶。在這一共同記憶靈感激發(fā)下,加上春晚一位“老先生”關于“中國文化”元素的耳提面命。
支付寶“五福”誕生了。
直至今天,支付寶“五福”經歷了三個春節(jié),不僅僅之于冠華和他的同事們,更是之于中國的老百姓,“五福”已經不單是一個功能性的產品,更是一種親情的維系,是一種新的年俗。
這是阿里年輕團隊的一個勝利果實。
兩個故事看似風馬牛不相及,但其中蘊含著阿里的戰(zhàn)略之光。一個是對未來的前瞻性戰(zhàn)略思考,另一個是戰(zhàn)略落地的新生力量。
三生萬物
“阿里是要活102年的企業(yè),為了102年的目標,我們做什么事情,都有10年的長遠計劃。”馬云如是說。
阿里對未來十年,未來三十甚至更長遠的未來有著十分清晰的戰(zhàn)略布局,一是前瞻性,二是持續(xù)不斷的生命力。這就是阿里的履帶戰(zhàn)略。
馬云認為,沒有一家互聯(lián)網公司能夠3年到5年都保持優(yōu)勢的。所以需要形成梯隊發(fā)展、有機作戰(zhàn),每一家公司,一個上,然后退下來,再另一個上,形成一個循環(huán)。這是早就定下的履帶戰(zhàn)略。
阿里巴巴B2B需要修復,淘寶就當?shù)谝魂嚑I,然后是天貓,然后接下來支付寶起來了,過兩年再是云計算,再是菜鳥,一輪一輪的,因為每一個的優(yōu)勢只能保持3年,然后回來修復,再開始輪換。這樣持續(xù)的繁榮最終能達到整個公司的繁榮。
“三”是一個富含生命動力的字眼,而在履帶式戰(zhàn)略有著馬云“三生萬物”的哲學洞察。
阿里巴巴集團在投資方面有“履帶式前進”的規(guī)劃,即旗下業(yè)務輪流領跑,以保持整個生態(tài)系統(tǒng)的領先地位,驅動阿里巴巴作為商業(yè)基礎設施的迭代和升級。按照計劃,2017-2019年螞蟻金服領跑,2019-2021年阿里云接棒,2021-2024年菜鳥領頭......
回到1999年,當阿里十八羅漢在湖畔花園起草創(chuàng)業(yè)之時,馬云就曾經面對這樣的思考,不能復制搜狐、新浪,2006年,新浪的盈利比阿里的收入還大。
當2009年阿里趕上了新浪、搜狐、網易之時,結果騰訊崛起了,阿里的年度收入只有騰訊的季度收入。經歷了2009-2012年,騰訊都比阿里遙遙領先,但是,在這兩年阿里和騰訊已經難分伯仲。
“想想蘋果、谷歌,想想蘋果和谷歌在一起,想想你如何看世界,如何決定你的未來。”馬云的邏輯中對102年企業(yè)的戰(zhàn)略布局似乎氣定神閑。
不復制,而是創(chuàng)新并保持活力。
1999年1月,馬云在家中召集創(chuàng)業(yè),啟動資金為50萬元,1999年10月高盛牽頭,阿里獲得第一筆500萬美元的天使投資。2004年,在全球互聯(lián)網進入寒冬之時,馬云為阿里引進了來自軟銀、富達等2500萬美元融資,此為阿里第二筆融資。2005年,阿里迎來另一個里程碑,雅虎以10億美元現(xiàn)金及中國業(yè)務資產,雙方走上合作之路。2007年,阿里B2B部分在港交所掛牌,當時按照收盤估值,阿里超過百度、騰訊成為中國市值最大的互聯(lián)網公司。
后來經歷了B2B業(yè)務在港退市,到2014年,阿里赴美上市。
2014年之后,阿里華麗轉身,從被資本“輸血”變?yōu)橐粋€跨界“送血”者。
2014年短短幾個月,據(jù)不完全統(tǒng)計,阿里系已經跨界出手了文化中國、佰程旅行網、高德地圖、銀泰商業(yè)、恒生電子、招財寶等多家企業(yè),投資或交易總額少則幾十億元,多則超百億元。
從2014年開始,阿里的投資布局藍圖出現(xiàn),無論是實物電商還是數(shù)字電商再到生活服務電商。
阿里實物電商從C2C的淘寶,B2C的天貓、聚劃算等電商生態(tài)中衍生了支付寶和物流的生態(tài)布局。其中,螞蟻金服、菜鳥物流在國內、國外雙線并進的步伐甚是生猛。從去年開始,在在阿里新零售的戰(zhàn)略部署下,手握有銀泰、百聯(lián)、大潤發(fā)、高鑫零售、盒馬等戰(zhàn)略棋局。
近幾年,阿里在娛樂方面高舉高打,通過收購和投資,目前阿里大文娛已經打造了從內容生產(阿里文學、UC頭條)到投資發(fā)行(阿里影業(yè)、博納、華誼、光線)到票務流通(淘票票、大麥)再到內容輸出(優(yōu)酷、大地、華數(shù))等全產業(yè)鏈條,在加上阿里音樂(蝦米)、游戲(九游)、阿里體育、阿里星球等眾多應用,阿里大文娛的版圖出現(xiàn)。
在生活服務上,阿里即將合并餓了么和口碑,在到家和到店的服務中形成更大的合力,此外還有在酒旅方面的阿里飛豬,出行方面的永安行、哈羅單車等齊頭并進。
通過“履帶式前進”戰(zhàn)略,阿里巴巴持續(xù)加大在“五新”(新零售、新技術、新制造、新金融、新物流)方面的投入,為客戶和消費者創(chuàng)造更大價值,并助推供給側結構性改革,促進實體經濟轉型升級。
在阿里的戰(zhàn)略思路中,已經不能作為一家電商公司而定位,它給自己未來的定位是數(shù)據(jù)公司,是商業(yè)基礎設施提供者,無論在電商、金融、云計算等等各個維度都將成為未來的賦能者。
猛將如云
“弓馬殷實,猛將如云”,在阿里草創(chuàng)之初,阿里很難招到員工,因而馬云有著這樣一個愿望。如今阿里巴巴員工已逾8萬人,通過搭建電商生態(tài),阿里巴巴還為全社會創(chuàng)造了超3000萬工作崗位。
在阿里102年的愿景中,其內生的動力來自于人本身。毋庸置疑,人才是阿里巴巴最重要的戰(zhàn)略資源。在飆升的股權獎勵成本背后,是阿里巴巴選人、用人、留人的決心。馬云始終強調,在阿里巴巴“客戶第一,員工第二,股東第三”。
據(jù)統(tǒng)計,自上市以來,阿里巴巴用于員工股權獎勵的累計價值超過800億。在中國互聯(lián)網公司中可以說絕無僅有的高額股權激勵,展現(xiàn)出阿里巴巴對人才的堅定投資和以人才為核心的發(fā)展觀。
眾所周知,阿里有武俠文化。“俠肝義膽”講求一個“仁”字。二人者成仁,你中有我、我中有你的一種企業(yè)文化。地歌網參加過阿里的很多活動,比如雙11晚會,全球潮流盛典等等,其中的點子和創(chuàng)意正如支付寶“五福”一樣,總有諸多年輕人的思路擦出超預期的火花,同時可以看到,阿里為真正實現(xiàn)健康、持續(xù)發(fā)展的102年愿景,在人才培養(yǎng),在組織和文建設上,別具風格和特色。
從2003年開始,阿里對每一個崗位都實施了接班人培訓計劃,把文化、價值觀以及團隊合作納入每個同事的業(yè)績考核。
2009年,阿里成立十周年時,為了確保阿里文化未來的傳承,正式啟動了合伙人制度建設。
2012年,阿里開始實施阿里領導層年輕化的整體換代升級準備工作。同時,為了更好地平衡集團整體戰(zhàn)略的延續(xù)性、穩(wěn)定性,以及提高執(zhí)行管理指令的快速反應能力和創(chuàng)新能力,阿里集團成立了戰(zhàn)略決策委員會(董事長擔任主席)和執(zhí)行管理委員會(CEO擔任主席)。
2015年可謂具有標志性的一年,一大批老阿里人開始交棒,號稱史上最大規(guī)模的管理層更替。自從2015年5月10日起,陸兆禧將卸任阿里集團CEO一職,出任集團董事會副主席。王堅、邵曉鋒、曾鳴和王帥,也將把日常管理權移交給培養(yǎng)出來的70后管理團隊,轉而專注于戰(zhàn)略、人才培養(yǎng)、文化建設和傳承。
1972年出生的張勇接棒陸兆禧,一定程度上標志者阿里將全面由70后掌控“兵權”。張勇背后有一批70后猛將,B2B的吳敏芝、淘寶系的張建鋒(行癲)、阿里云的胡曉明(孫權)、菜鳥的童文紅、移動互聯(lián)網的俞永福,還有身經百戰(zhàn)、坐鎮(zhèn)中場的姜鵬(三豐)、戴珊(蘇荃)、吳泳銘(東邪)、蔣芳。
經過這幾年的努力,阿里巴巴管理層中,70后的管理人員占45%,80后占52%,而60后只占3%,還有3000名優(yōu)秀的90后人才加入了阿里巴巴集團。
根據(jù)最新的財報數(shù)據(jù)顯示,“年輕”也是阿里人的一大特點。阿里巴巴員工平均年齡31.5歲,來自68個國家和地區(qū)。外籍員工中,來自美國、印度、俄羅斯、加拿大、新加坡、澳大利亞、馬來西亞的人數(shù)最多。阿里巴巴目前共有36位合伙人,平均年齡為45.06歲,其中有兩位80后。
從最近的一系列人士調整來看,阿里的戰(zhàn)略之光無處不在。
跟隨馬云創(chuàng)建阿里集團的十八羅漢之一彭蕾,在37歲是臨危受命,出任螞蟻金服CEO,40歲出任董事張,帶領螞蟻金服成為估值超過千億美金的獨角獸。在四個月前,彭蕾交棒給阿里新生力量井賢棟。2017年,阿里將核心電商業(yè)務交給了加入阿里不到5年的80后蔣凡以及70后靖捷。
不久前,俞永福辭去阿里巴巴文化娛樂集團董事長后,阿里巴巴大文娛將實行班委基礎上的輪值總裁制,班委由優(yōu)酷土豆總裁楊偉東、移動事業(yè)群總裁朱順炎、阿里影業(yè)CEO樊路遠(木華黎)、阿里音樂CEO張宇(語嫣)、常揚(劉墉)與阿里文學CEO黎直前(宇乾)組成,楊偉東擔任第一任輪值總裁。
阿里大膽啟用新人,兵權移交是對年輕和企業(yè)活力的一種持續(xù)培養(yǎng)。不難看出,在人才戰(zhàn)略上,同樣是“履帶戰(zhàn)略”的思維。
“沒有無所無能的企業(yè)和企業(yè)家,只有在人才發(fā)掘、價值創(chuàng)造、文化組織等傳承機制上不斷進步和突破,才有可能讓企業(yè)和企業(yè)家在市場競爭中無所不能”。馬云如是說。
阿里能讓那么多正處于黃金職業(yè)生涯階段的高管交棒,給新生代力量讓路,這一點在全球企業(yè)都是獨一無二,這其中是阿里102年企業(yè)愿景的源頭活水。
如果說騰訊沒有夢想,百度沒有文化,但是對于阿里而言,其102年企業(yè)的愿景中閃動著清晰的戰(zhàn)略之光。
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6月26日早間,京東物流在港交所發(fā)布公告稱,京東物流CEO余睿因個人身體原因辭任執(zhí)行董事、首席執(zhí)行官及授權代表,原京東產發(fā)CEO胡偉將擔任京東物流CEO。同時,據(jù)《科創(chuàng)板日報》報道,京東集團將新成立創(chuàng)新零售部,將整合七鮮、拼拼等業(yè)務成為獨立業(yè)務單元,這一業(yè)務將深入零售線下業(yè)務布局,探索創(chuàng)新模式。由此
隨著數(shù)字經濟成為當前經濟社會發(fā)展的“新寵”,諸多數(shù)字企業(yè)也開始走上了發(fā)展的快車道。而作為國內互聯(lián)網大廠的阿里巴巴集團,為了打造數(shù)字經濟時代的商業(yè)、金融、物流、云計算和大數(shù)據(jù)等新一代商業(yè)基礎設施,就于前不久啟動了“1+6+N”的組織變革,宣布云智能、菜鳥、盒馬、阿里國際數(shù)字商業(yè)等多個業(yè)務集團和公司,都
文/零度出品/節(jié)點商業(yè)組6月20日,阿里巴巴控股集團董事會主席兼CEO張勇通過全員信宣布,阿里1+6+N的全新業(yè)務集群基本成型,各業(yè)務集團董事會已開始運行,多個業(yè)務的上市和融資計劃也已開展,控股集團將主要承擔創(chuàng)新孵化大本營角色。3個月前,阿里宣布了“1+6+N”的組織結構,即在阿里巴巴集團之下,設立
自3月28日宣布“1+6+N”分拆、5月18日宣布分業(yè)務啟動獨立融資或上市計劃以來,阿里持續(xù)推動著這場史無前例的組織變革落地,謀求更高質量發(fā)展。6月20日,阿里巴巴控股集團董事會主席兼CEO張勇通過全員信宣布,他將于今年9月10日卸任現(xiàn)有董事會主席兼CEO職務,轉而全心擔任阿里云智能集團董事長兼CE
關注盧松松,會經常給你分享一些我的經驗和觀點。盧松松視頻號會員專區(qū)有個會員提問,我感覺挺有代表性的,寫成公眾號文章,分享給大家:松哥,我花了太多時間在思考上,而一直沒有行動,名副其實的想的多做的少,同時感覺對這個世界缺乏了好奇心,不知道怎么去調整自己目前的這個狀態(tài),能量場太低。目前正值畢業(yè)季,我學的
某種程度上“不惑”靠的不是年齡和閱歷,而是時代背景下的自我認識和自我定位。
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這幾年的一樁樁,一件件,真的是看透了太多,認清了太多。
互聯(lián)網愛好者,打我愛好互聯(lián)網的那一年起,就先得了職業(yè)病,頭發(fā)就瘋狂的拋棄我,這10年每一天都在舍、得之間徘徊著,不過,現(xiàn)在不用了,因為我不再擁有它了。愛咋咋地吧,我這個就是當觸網之后的回憶錄吧
任正非曾說:華為寧可賠掉10個億,也要辭退這7000名老員工,而且年齡大多在34歲以上。到底怎么回事?2019年,華為7000多名工作滿8年的老員工,相繼向華為公司提交請辭自愿離職,辭職后的老員工需要重新競聘才能上崗。任正非之所以如此大費周章,原因其實很簡單就是:狼性精神不能滅!
黃光裕也在進化。除了高舉高打的早年風格之外,他似乎也變得更具策略性。例如,他開始與先前的競爭對手走到一起,甚至包括零售后起新秀,他試圖以成本更低、效率更高的方式為國美提速。
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