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巨變落地:新阿里直面新未來

 2023-05-22 13:45  來源: A5專欄   我來投稿 撤稿糾錯

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伴隨三大業(yè)務(wù)巨變,阿里變革初衷踏出關(guān)鍵一步,是否能借此徹底解決“大公司病”,面向未來會是一個(gè)怎樣的新阿里,亦會被外界所長期關(guān)注。

作者|楊 銘

編輯|劉珊珊

靴子落地速度,遠(yuǎn)超業(yè)內(nèi)外諸多人想象。

今年3月底,當(dāng)阿里啟動“1+6+N”組織變革時(shí),張勇(逍遙子)在全員信中提到,“阿里24年來最重要”組織變革初衷和根本目的,就是讓組織變敏捷,讓決策鏈路變短,讓響應(yīng)變快。

50天后,刷爆朋友圈重磅消息傳來。在2023財(cái)年第四季度及全年業(yè)績會上,阿里巴巴公布最新組織變革進(jìn)度,“分拆、融資、上市”成為核心關(guān)鍵詞:

阿里智能云從阿里完全分拆獨(dú)立走向上市,菜鳥、盒馬啟動上市計(jì)劃,阿里國際數(shù)字商業(yè)集團(tuán)啟動外部融資,六大業(yè)務(wù)集團(tuán)正式成立董事會。

一系列實(shí)質(zhì)性進(jìn)展快速落地,阿里“大鍋飯”時(shí)代徹底結(jié)束,三大業(yè)務(wù)集團(tuán)自此各憑本事,直面市場洗禮。“6+N”其余業(yè)務(wù),不出所料也會更靈活面對市場進(jìn)行調(diào)整,相繼走上沖刺IPO道路。

這個(gè)過程中,不會缺少對阿里的贊美,也會包含不少質(zhì)疑。但毋庸置疑,對所有大廠組織變革而言,任何細(xì)微變化都是“牽一發(fā)動全身”,更何況是阿里如此超大體量規(guī)模、復(fù)雜多元業(yè)務(wù)板塊的“大象轉(zhuǎn)身”“巨輪轉(zhuǎn)舵”。

不到50天,阿里卻調(diào)整好方向、錨定好目標(biāo),即便和業(yè)內(nèi)世界其他巨頭——如強(qiáng)生、通用電氣、西門子等組織變革相比,不僅迭代速度之快無出其右,變革起點(diǎn)更高、“手術(shù)刀”更為徹底,展現(xiàn)出阿里領(lǐng)先業(yè)界的驚人戰(zhàn)略執(zhí)行力。

伴隨三大業(yè)務(wù)巨變,阿里“敏捷型組織,提高組織效率”的變革初衷踏出了關(guān)鍵一步,但是否能借此徹底解決“大公司病”,面向未來會是一個(gè)怎樣的新阿里,亦會被外界所長期關(guān)注。

01排隊(duì)沖刺,每個(gè)都有不同期望

三大確定上市業(yè)務(wù)中,雖然以后都是各憑本事、獨(dú)立運(yùn)營沖刺IPO,在員工上也可以獨(dú)立安排薪酬、股權(quán)激勵機(jī)制,但為何是菜鳥、盒馬、阿里云率先排隊(duì)沖刺,在“極點(diǎn)商業(yè)”看來,體現(xiàn)著阿里對不同市場的期望目標(biāo)和價(jià)值判斷。

IPO審核重點(diǎn)是市場營收。從營收增速看,2019到2022年,阿里六個(gè)板塊營收都在增長,最快的是菜鳥,增長210%,其次是阿里云智能,增長202%。盒馬作為阿里新零售戰(zhàn)略試驗(yàn)樣本,2021年底從吃“大鍋飯”的阿里事業(yè)群,變身自負(fù)盈虧,收入體量約為550億。

從排隊(duì)IPO時(shí)間表來看,盒馬計(jì)劃是未來6-12個(gè)月內(nèi),菜鳥是12-18個(gè)月,阿里云是12個(gè)月內(nèi)完成分拆并上市。以此來看,率先敲鐘IPO的,不是盒馬,就是阿里云。

菜鳥推進(jìn)IPO在業(yè)界預(yù)料之中。作為物流行業(yè)頭部玩家,菜鳥是國內(nèi)少有未登陸資本市場的物流企業(yè),供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)在國內(nèi)覆蓋完善,國際物流網(wǎng)絡(luò)也不斷升級,獨(dú)立上市是早晚的事。從阿里角度來看,或許是進(jìn)一步盤活資源,給股東更大回報(bào)期望的代表。

2019年至2023年,菜鳥營收從67.59億上漲至775.12億,是阿里集團(tuán)營收增長最重要引擎之一;在《2023全球獨(dú)角獸榜》中排在第10位,可以看出,菜鳥有著張勇所表述的“穩(wěn)定且明確的商業(yè)模式以及清晰的盈利路徑”,上市是水到渠成。

如今阿里正快速推進(jìn)去中臺化,菜鳥上市后,除了與淘寶、天貓等業(yè)務(wù)的合作走向“市場化”,還可以跳出此前的局限,在國際、國內(nèi)物流更好承接和互動,實(shí)現(xiàn)“全球領(lǐng)先的綜合數(shù)智物流集團(tuán)”目標(biāo),帶給股東更大回報(bào)。

盒馬能“脫穎而出”,更多是代表著阿里多年來組織快速迭代、敏捷靈活的落地探索“范本”案例。

作為“N”的典型代表,盒馬是從競爭紅海跑出來。和菜鳥所在物流行業(yè)不同,盒馬所在生鮮電商行業(yè)盈利艱難,率先上市的每日優(yōu)鮮和叮咚買菜資本市場表現(xiàn)不佳、下滑嚴(yán)重,投資者對生鮮賽道較為謹(jǐn)慎。

不同之處是,得益于它組織上的敏捷靈活、快速迭代,盒馬很快在行業(yè)講出了不一樣的故事。

在生鮮電商賽道,盒馬算“后來者”。但自負(fù)盈虧后,盒馬在競爭激烈的生鮮電商賽道,探索出倉儲會員店、盒馬奧萊、盒馬菜場、重啟盒馬mini等十多種新業(yè)態(tài)、新消費(fèi)場景,找到一條多業(yè)態(tài)發(fā)展道路。這給盒馬帶來了回報(bào),去年四季度和今年一季度,主力業(yè)態(tài)盒馬鮮生已實(shí)現(xiàn)盈利。

相比財(cái)務(wù)回報(bào),阿里對盒馬率先IPO的期望或許是,盒馬所探索的差異化客戶價(jià)值主張,能否帶動整個(gè)生鮮電商行業(yè)破局,釋放其潛在價(jià)值。而飛豬、高德、優(yōu)酷等業(yè)務(wù)未來向IPO沖刺時(shí),盒馬經(jīng)驗(yàn)相當(dāng)重要。

張勇親自掌舵的阿里智能云,發(fā)展路徑與盒馬、菜鳥有所不同,分拆上市只是二次創(chuàng)業(yè)的全新開始。

當(dāng)前AI大模型競爭激烈,全球科技行業(yè)進(jìn)入高質(zhì)量比拼階段。作為國內(nèi)首家云計(jì)算公司,阿里云在IaaS 市場與IaaS+PaaS市場,長期以來都是穩(wěn)居榜首,也是阿里探索先進(jìn)技術(shù)的主陣地。

2023財(cái)年,阿里云總收入為772.03億元,連續(xù)2年實(shí)現(xiàn)盈利。若按照高盛去年8月給出的1238 億美元估值,阿里云分拆上市后,將一躍成為位居前列的科技公司。

但這并不是阿里云的最大想象,阿里已確定未來將所有產(chǎn)品接入通義千問進(jìn)行全面改造。從敘事角度看,人工智能+云計(jì)算+大數(shù)據(jù)帶來的技術(shù)、產(chǎn)業(yè)革命,有望真的誕生一家世界級的科技公司。

“成熟一個(gè),上市一個(gè)。”這是張勇明確釋放的信號。阿里國際數(shù)字商業(yè)集團(tuán)也將啟動外部融資,或許即將成為阿里本輪組織變革第四個(gè)IPO。目前,以Lazada、速賣通、Trendyol和Daraz為主的海外電商增速,相當(dāng)明顯。

這留給外界更多猜想。“生兒育女、開枝散葉”目標(biāo)下,其余“6+N”在三大業(yè)務(wù)探路后,獨(dú)立融資、獨(dú)立上市也會成為常態(tài)。

比如,不遜于云業(yè)務(wù)營收增長的本地生活集團(tuán),是否會拆分其中的高德獨(dú)立上市?大文娛版塊雖然增長速度相對較慢,阿里影業(yè)已獨(dú)立上市,但優(yōu)酷已經(jīng)具備分拆獨(dú)立上市基礎(chǔ),行業(yè)內(nèi)愛奇藝、芒果超媒都是分拆上市,騰訊視頻大概率也會走上這條道路,優(yōu)酷為何不能分拆獨(dú)立上市?夸克、瓴羊、飛豬、平頭哥等創(chuàng)新業(yè)務(wù),為何不能屬于自己的生命周期?

這取決于各業(yè)務(wù)線發(fā)展速度。但可以判斷的是,菜鳥、阿里云、盒馬有望從資本市場拿到更多彈藥,若三者成功上市,阿里系或?qū)⒁卉S成為國內(nèi)上市公司體量最高,提升阿里整體盈利水平、抗風(fēng)險(xiǎn)能力,阿里巴巴或許會迎來資本市場的價(jià)值重估——此前,阿里業(yè)務(wù)過于復(fù)雜,“6+N”諸多業(yè)務(wù)版塊,哪怕在賽道處于領(lǐng)先或第二、第三位置,也并未計(jì)入阿里當(dāng)前應(yīng)有的市值內(nèi)。

02豪賭未來,阿里從不缺魄力與決心

前所未有變化時(shí)代,科技技術(shù)、政策環(huán)境、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的任何細(xì)微改變,都可能演化為一場來勢洶洶的洪流,這逼迫大企業(yè)不斷自我革新,主動求變,通過組織變革去創(chuàng)新發(fā)展、穿越周期、尋找未來。

如同管理學(xué)家德魯克曾說,外部市場才能驗(yàn)證成果。直面市場殘酷競爭,阿里云、菜鳥、盒馬失去阿里“庇護(hù)”后,是否一定就會順利發(fā)展,成功實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)和期望?誰也不敢百分百肯定。

“巨變時(shí)代最大的危險(xiǎn)不是動蕩,而是你仍然用過去的邏輯做事。”所有大企業(yè)變革,本就是對未來的豪賭。其結(jié)果,不管是品嘗到勝利果實(shí)的美味,還是無奈咽下失敗的苦澀,卻無法改變一個(gè)不用駁斥的道理:唯有自我變革和進(jìn)化,才能保持競爭力和生命力。

“革自己的命,是最難的。”比如阿里24年來最大組織變革,有人認(rèn)為體現(xiàn)阿里的決心和魄力,也有人說,是市場環(huán)境逼迫阿里,不得不改。

比如,電商行業(yè)群狼環(huán)伺逼近山頂,整體業(yè)務(wù)過于繁雜臃腫,某些業(yè)務(wù)增速放緩,戰(zhàn)略目標(biāo)模糊組織僵化,決策流程長反應(yīng)慢等等問題確實(shí)存在,總結(jié)起來就是阿里一定程度失去了“激情”,很多人不知道“為誰而戰(zhàn)”。

“大企業(yè)病”是所有規(guī)?;髽I(yè)共同難題,客觀來看阿里從未掩飾自己存在的問題。2015年,張勇提出“大中臺,小前臺”戰(zhàn)略,其實(shí)就是意識到阿里高速擴(kuò)張后出現(xiàn)臃腫、資源浪費(fèi),需要連接、打通線上線下不同業(yè)態(tài)協(xié)同,建立快速反應(yīng)和基建能力。

當(dāng)“大中臺”戰(zhàn)略逐漸不適應(yīng)阿里創(chuàng)新發(fā)展時(shí),張勇又從2020年逐漸去“去大中臺”,推出四大板塊治理 。今年3月底的全員信中,張勇更是直接對所有人袒露心跡:以后,不能再吃大鍋飯了。

所謂大鍋飯,其實(shí)也就是“大企業(yè)病”,唯有組織變革手術(shù)刀方能治愈。但變革不等于蠻干,本是一個(gè)錯綜復(fù)雜、循序漸進(jìn)的過程——很多企業(yè)組織變革之所以失敗,就是因?yàn)橘Q(mào)然推進(jìn)時(shí)“一刀切”。

別看阿里從提出變革到落地,只用不到50天。但其實(shí)根本不是“一刀切”,這種變革整體邏輯,與近年來在敏捷組織戰(zhàn)略思路下,布局多元化治理、經(jīng)營責(zé)任制,一脈相承。

“敏捷組織”這一理念,張勇在2015年打造“大中臺,小前臺”戰(zhàn)略時(shí)提出。2020年,張勇在內(nèi)部多次提出,以阿里體量和復(fù)雜程度,任何一刀切策略都是極其有害。為此,阿里內(nèi)部推動經(jīng)營責(zé)任制改革,四大板塊分立,為“1+6+N”的組織變革打下基礎(chǔ)。

去年底,張勇又增設(shè)了分管大總裁,成立四大業(yè)務(wù)板塊。下放具體業(yè)務(wù)決策權(quán),每個(gè)作戰(zhàn)單元的責(zé)任、指揮官都十分明確,讓決策速度更快,組織更加靈活。

其中典型例子是,管理者思考方式的巨變。從原來headcount(職員總數(shù))管理,改為過去兩年全面薪酬總包管理,“管理者要自己承擔(dān)責(zé)任,自己做選擇。”張勇說,而不是“缺資源,問集團(tuán)要,做市場決策,聽集團(tuán)的。”

這正是敏捷組織的核心,也就是決策者離前線炮火更近,可以更敏銳、更及時(shí)發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)場變化,率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)組織資源,做出應(yīng)對。“將帥律己、身先士卒”,自古以來就是對每個(gè)士兵的激勵。

這種鋪墊,讓阿里大部分組織成員在“1+6+N”變革前內(nèi)心已有認(rèn)識,變革后各崗位更容易上傳下達(dá),推進(jìn)落地:當(dāng)決策者、員工不再動輒在內(nèi)部輪換轉(zhuǎn)崗,當(dāng)集團(tuán)內(nèi)部不再給業(yè)務(wù)線輸血,所有決策者、員工,都需要根據(jù)不同市場靈活變陣,更長期對業(yè)務(wù)、自己未來思考和負(fù)責(zé)。

更重要的是,業(yè)內(nèi)外很多人認(rèn)為“組織調(diào)整”,已是流淌在阿里身體的血液。自1999年創(chuàng)立以來,阿里以每年平均數(shù)次速度進(jìn)行或小或大組織調(diào)整,構(gòu)成一條履帶戰(zhàn)略→中臺戰(zhàn)略→板塊化治理演變路徑。

回顧歷史的改革發(fā)現(xiàn),阿里雖然并非每次都百分百成功,但每一次里程碑式成就,都來自這種組織變革,讓阿里有更大勇氣去“豪賭未來”。

2004年,支付寶從淘寶中剝離,長出螞蟻集團(tuán);2010年,淘寶拆分為“C2C+B2C+搜索”三個(gè)模式部門,分頭試水跑出天貓。這一階段,阿里主要采取的是“履帶戰(zhàn)略”。

2015年“大中臺”戰(zhàn)略推出后,針對市場變化,幾年來上馬了聚劃算、盒馬、釘釘、淘特、淘寶直播、淘菜菜等今天對阿里意義重大,甚至獨(dú)立融資IPO業(yè)務(wù)板塊。

因此,當(dāng)張勇向“大公司病”舉起手術(shù)刀,將一個(gè)龐然巨物解剖為1+6+N,是一個(gè)“水到渠成”過程,才能在短短50天內(nèi),迎來全球科技史都極為少見的一系列改革舉措密集落地推進(jìn)。

03面向未來,應(yīng)怎樣看待全新的阿里?

必須意識到,如今的阿里已經(jīng)和以前徹底不同。阿里正在直面新未來,外界也需要直面一個(gè)新阿里。

多來年,它給自己的定位是商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施提供者,在電商、云計(jì)算、物流等各個(gè)維度成為賦能者。但從張勇此前表態(tài)來看,阿里巴巴控股集團(tuán)正轉(zhuǎn)型為一家“資本與資產(chǎn)運(yùn)營商”。

具體而言,阿里運(yùn)營重心會從具體業(yè)務(wù)抽離出來,將精力更多投向投資、創(chuàng)新、孵化,以控股模式參與資產(chǎn)運(yùn)作。

分拆各大業(yè)務(wù)板塊,推進(jìn)獨(dú)立上市,阿里同時(shí)新設(shè)立了“資本管理委員會”和“合規(guī)與風(fēng)險(xiǎn)委員會”。其中,資本管理委員會只有四人,由阿里巴巴核心管理層人士張勇等擔(dān)任;“合規(guī)與風(fēng)險(xiǎn)委員會”成員則由張勇等阿里巴巴集團(tuán)高管及集團(tuán)獨(dú)立董事構(gòu)成。

包括阿里云、菜鳥、盒馬以及后續(xù)業(yè)務(wù)板塊上市融資過程中的資本管理、整體合規(guī)、風(fēng)險(xiǎn)管理等關(guān)鍵環(huán)節(jié),都會由上述兩大委員會負(fù)責(zé)。根據(jù)虎嗅報(bào)道,上述兩大會員會,會成為新阿里的“心臟”。

對阿里巴巴集團(tuán)來說,明確不會獨(dú)立上市的只有“淘天集團(tuán)”(包括淘寶、天貓、淘特、淘菜菜、1688.com 等業(yè)務(wù))。目前,淘天集團(tuán)仍是阿里主要的現(xiàn)金奶牛公司,今年3月份GMV增長已經(jīng)轉(zhuǎn)正。根據(jù)淘天集團(tuán)CEO戴珊的說法,淘寶天貓已明確了“用戶為先”“生態(tài)繁榮”“科技驅(qū)動”三個(gè)時(shí)代方向。

當(dāng)然巨變并不意味著,阿里會改變科技公司使命愿景。張勇就明確表示,將繼續(xù)加碼科技投入。

阿里沒有公布加碼科技未來方向。從“極點(diǎn)商業(yè)”觀察看,人工智能肯定是其中重要方向,生物科技、新能源技術(shù)、量子信息、醫(yī)療健康、環(huán)保技術(shù)、農(nóng)業(yè)科技等新興技術(shù),或許也會成為阿里未來研究和創(chuàng)新方向。

“一切競爭,都是組織變革競爭”,必須承認(rèn)的事實(shí)是:阿里不僅是組織變革最頻繁、最密集的企業(yè),更是通過組織變革上的諸多獨(dú)創(chuàng)性舉措,成為引領(lǐng)行業(yè)變化和跟隨的“探路者”“先行者”。

從業(yè)務(wù)模式看,在傳統(tǒng)電商時(shí)代,阿里雖然不是首吃螃蟹者,卻用淘寶免費(fèi)模式打敗了eBay,從無到有建立電商體系。2016年,它又成為直播電商先行者,開啟直播電商黃金時(shí)代。

從組織架構(gòu)來看,它獨(dú)創(chuàng)的合伙人制度,如今成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和創(chuàng)業(yè)者“標(biāo)配”;而推出的大中臺戰(zhàn)略,也讓騰訊、字節(jié)、京東、百度、美團(tuán)……從大廠到小微企業(yè),那幾年都在跟隨上馬。

面對日益復(fù)雜環(huán)境做出的“1+6+N”組織變革,其實(shí)也是諸多面臨降本增效難題的超大型企業(yè),如何找到“大企業(yè)病”解決之道,面向市場、未來發(fā)展重要探路。美團(tuán)、京東都在通過類似組織變革,來提升效率、擁抱變化。這些大企業(yè)“探路”結(jié)果如何,不僅事關(guān)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)走向,還和每位網(wǎng)民密切相連,甚至影響國民經(jīng)濟(jì)走向。

作為一家“要活102年”的企業(yè),阿里今年24歲,按照現(xiàn)代人算法剛成年。全新阿里未來如何?我們既不能盲目樂觀,也不能刻意悲觀。

我們更期望的是,當(dāng)未來有人回顧阿里歷史長河時(shí),能夠發(fā)現(xiàn),雖然“1+6+N”組織戰(zhàn)略早已變化,“開枝散葉”后的業(yè)務(wù)形態(tài),也早已不是如今可以猜測,但它始終堅(jiān)守的,仍是阿里成立時(shí)的本心:在不同發(fā)展階段,選擇最適合自身需要的組織結(jié)構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略,用自我變革,去組織創(chuàng)新,擁抱變化。

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