從盒馬舉旗首墾算起，新零售已走過五個(gè)年頭，在眾多資本和玩家的集體探索下，整個(gè)賽道越來越繁榮，但格局和氣象也在不斷變化。

這兩年的變動(dòng)尤為明顯，疫情的打擊、少數(shù)資本的強(qiáng)勢以及頭部梯隊(duì)的強(qiáng)化，為賽道帶來了更大的波動(dòng)，一邊是不少曾經(jīng)靠融資野蠻擴(kuò)張的明星選手的黯然退場和隕落，另一邊則是少數(shù)頭部玩家的持續(xù)擴(kuò)張，對比頗為強(qiáng)烈。

賽道明顯變難了，因?yàn)橐恢睆?qiáng)勢的盒馬，也有了調(diào)整動(dòng)作，前年和去年都關(guān)掉了幾家門店，涉及到蘇州、福州等城市。但這樣的調(diào)整并非趨勢性的，而是戰(zhàn)略性的，因?yàn)榻衲?，盒馬新進(jìn)駐了鄭州、合肥、濟(jì)南、南昌四座強(qiáng)二、三線城市，下沉意圖明顯。

還有一個(gè)動(dòng)作值得注意，那就是盒馬同時(shí)在上游“大興土木”，新建了大量盒馬村和農(nóng)業(yè)直采基地，目標(biāo)顯然是供應(yīng)鏈的升級和強(qiáng)化。

五年前，一頭扎進(jìn)新零售的無人區(qū)，誓要開拓一張龐大的新零售版圖，而今天，在歷經(jīng)市場的洗禮之后，盒馬的目標(biāo)更加清晰了。五年新零售長跑，面對賽道局勢和消費(fèi)者需求的不斷變化，盒馬其實(shí)也一直在變，嘗試找到最合適自己的生存之道。

先行但謹(jǐn)慎

2016年，阿里首次提出新零售概念，而盒馬承擔(dān)了新零售的落地任務(wù)，一開始以試運(yùn)營的方式進(jìn)行探索，在上海開出了第一家店。

但當(dāng)時(shí)的新零售只是一個(gè)較為籠統(tǒng)的說法，主要指線上、線下加物流的有機(jī)融合，對于新零售的具體模式，誰都沒有答案，所以盒馬其實(shí)比較謹(jǐn)慎。

作為電商的升級版，新零售雖然陌生，但還是充滿了巨大的誘惑，當(dāng)盒馬開始行動(dòng)后，賽道很快刮起了一股開店狂潮，大量資本和玩家進(jìn)場，打著新零售或2.0模式的概念，短時(shí)間內(nèi)將門店開到了全國各地。

雖然先行，但盒馬仍然保持著克制，并沒有和其他瘋狂的玩家進(jìn)行開店大戰(zhàn)，而是在考慮如何打出屬于自己的差異化戰(zhàn)略，在無人區(qū)開出一條路來。

2017年，盒馬首次進(jìn)行了大膽創(chuàng)新——推出“日日鮮”品牌，以自有品牌和直采的模式，為消費(fèi)者提供不隔夜的蔬菜和牛奶。當(dāng)時(shí)賽道的新零售競爭焦點(diǎn)，主要還是在店內(nèi)布局、到店到家等方面，以自有品牌顛覆生鮮的時(shí)效售賣模式，是絕大多數(shù)玩家不敢去想的一件事。

因?yàn)榫芙^隔夜，實(shí)則容易推高自身的損耗成本，在賺不到什么錢的生鮮行業(yè)，是一件風(fēng)險(xiǎn)很高的事。而且當(dāng)時(shí)的傳統(tǒng)生鮮農(nóng)產(chǎn)品售賣渠道，比如商超等，在產(chǎn)品保鮮和時(shí)效上也沒有嚴(yán)格的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。

但后來的事實(shí)是，自有品牌逐漸成為新零售玩家們的標(biāo)配，學(xué)習(xí)盒馬成了一種行業(yè)共識。

雖然身肩阿里新零售的重要使命，但最開始的兩年，盒馬在開店速度上沒有被狂熱的環(huán)境所同化，反而比較小心和保守，以試錯(cuò)的方式慢慢開店，等待一個(gè)可以快速復(fù)制的機(jī)會(huì)。而推出自有品牌，開始供應(yīng)鏈?zhǔn)降膭?chuàng)新，則成為此后的一個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)。

野性加速

2018年，新零售的門店大戰(zhàn)仍然火熱，美團(tuán)、京東、永輝等玩家的高調(diào)擴(kuò)張，讓整個(gè)賽道的火藥味更加濃烈。

當(dāng)時(shí)的盒馬在門店規(guī)模上沒有優(yōu)勢，到2017年底還不到30家，但到了2018年，盒馬一改常態(tài)，開店提速再提速，一年下來，盒馬總門店規(guī)模超過了一百家，增長了好幾倍。

當(dāng)時(shí)資本雖然看好新零售，但仍然忌憚?dòng)谟澠胶獾膯栴}，如果沒有成功的經(jīng)驗(yàn)，強(qiáng)行復(fù)制顯然是自尋死路。突然的野性加速并不是盒馬意氣用事，因?yàn)樵缭谇耙荒?，盒馬已經(jīng)有門店做到了盈虧平衡。

盒馬的小心思不僅在門店規(guī)模上，面對各路氣勢洶洶的對手，在快速復(fù)制的同時(shí)，也在嘗試做單店模式的差異化。2018年，第一家盒小馬誕生。同年，盒馬還宣布圍繞“買手制”打造無費(fèi)用的“新零供關(guān)系”。

2019年，盒馬仍然保持著高強(qiáng)度的擴(kuò)張節(jié)奏，并且在店面模式、供應(yīng)鏈、自有品牌等維度繼續(xù)加碼，強(qiáng)化在業(yè)內(nèi)的差異性和獨(dú)特性。

門店方面， 盒馬mini、盒馬菜市相繼誕生，越來越豐富的店面模式生態(tài)，讓盒馬能夠在面對不同的對手、地域、客群、供應(yīng)商時(shí)，有更高的容錯(cuò)率和更多的競爭機(jī)會(huì)。

供應(yīng)鏈方面， 盒馬在全國落地了500家基地，同時(shí)將采購目光進(jìn)一步擴(kuò)展到全球，豐富品類的同時(shí)夯實(shí)供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性。品牌方面，對自有品牌繼續(xù)進(jìn)行戰(zhàn)略升級，使得自有品牌的營收占比越來越高。

當(dāng)時(shí)新零售賽道經(jīng)過一段時(shí)間的廝殺，已經(jīng)有些玩家展現(xiàn)出體力不支的苗頭，盒馬的一套“組合拳”下來，很多玩家感覺競爭壓力大了不少。

在看到可快速復(fù)制的機(jī)會(huì)后，盒馬果斷猛踩了油門，一下子沖到了最前面，同時(shí)多業(yè)態(tài)并行以及模式、品牌的升級，讓盒馬一度步入勢不可擋的地步。但當(dāng)時(shí)的業(yè)內(nèi)常態(tài)是不賺錢，快速擴(kuò)張之下盒馬的單店盈利能力也受到不小的考驗(yàn)。

2019年盒馬迎來第一次閉店，昆山的一家門店關(guān)閉，當(dāng)時(shí)業(yè)內(nèi)對此反應(yīng)不小，不少觀點(diǎn)甚至悲觀地指向了整個(gè)賽道。從當(dāng)時(shí)的情況來看，關(guān)店是試錯(cuò)的必經(jīng)環(huán)節(jié)，也是修正運(yùn)營策略的前提。放眼整個(gè)新零售賽道，盒馬的戰(zhàn)略調(diào)整則成為了行業(yè)拐點(diǎn)的重要標(biāo)志。

理性求穩(wěn)

首次閉店后，盒馬逐漸嗅到了一絲危險(xiǎn)的氣味，開店速度慢了下來。

千店大戰(zhàn)后的2020年，沒想到疫情成了最后一根千斤稻草，曾經(jīng)搶著開店的資本和玩家們開始為從前的瘋狂買單，越來越多的玩家被迫收縮、關(guān)停大量門店，很多巨頭孵化的項(xiàng)目也無法幸免，賽道一片哀嚎。

環(huán)境施壓，這一年，盒馬陸續(xù)關(guān)掉了福州的三家門店，。當(dāng)時(shí)外界有人解讀，這匹“快馬”“水土不服”，“兵敗福州”，畢竟福州是永輝的大本營，有文章還斷言“盒馬否定過去的自己”。

還踩過更大的坑，前置倉模式的探索——70多家“盒馬小站”后來全部轉(zhuǎn)變?yōu)楹旭RMini。走彎路、踩坑是高速發(fā)展過程中必然付出的代價(jià)。遵循嚴(yán)格的盈利標(biāo)準(zhǔn)原則，為業(yè)態(tài)健康發(fā)展尋找更合理的出路，才是理性的取舍與選擇。

閉店并未改變整體開店的增速，新業(yè)態(tài)在2020年也在出新——，推出了首家“X會(huì)員店”、盒馬烘焙工坊。

另外，在數(shù)年的打磨和經(jīng)驗(yàn)累積后，自有品牌系列的增長越來越快，當(dāng)時(shí)盒馬工坊月成交額逼近億元，盒馬選擇進(jìn)一步加碼，推出了“盒馬有機(jī)鮮”、成立了3R事業(yè)部、上線了“零系列”商品。

到2020年底，盒馬自有品牌占比已經(jīng)超過20%，在X會(huì)員店中，這個(gè)比例更是高達(dá)40%，盒馬用一年時(shí)間打造了2萬多款新品，其中自有品牌更是超過6000款。

自有品牌需要供應(yīng)、檢測、包裝等各方面的兜底，這是傳統(tǒng)零售做不到的事，而對絕大多數(shù)新零售玩家來說，當(dāng)時(shí)的它們正忙于戰(zhàn)略收縮，考慮怎么活下去，完全顧不上自有品牌的事。

2021年，盒馬的門店依然在穩(wěn)步增加，不同的是，這些新開門店全部落地重點(diǎn)二、三線城市。不過下沉沒有很激進(jìn)，一方面是要繼續(xù)探索低線城市的不同樣本，為未來打基礎(chǔ)，另一方面，盡管2021年市場需求整體復(fù)蘇顯著，而且非一線城市的生鮮新零售滲透率很低，但下沉市場的競爭局勢仍然不明朗，不少生鮮電商、社區(qū)團(tuán)購的頭部玩家表現(xiàn)強(qiáng)勢。

在這期間，盒馬還成立了新品孵化中心“盒馬X加速器”，繼續(xù)強(qiáng)化供應(yīng)鏈和品牌的協(xié)同生態(tài)，今年10月的“中國零售圈大會(huì)暨2021生鮮零售發(fā)展論壇”上，盒馬還公開了兩個(gè)“十四五”發(fā)展目標(biāo)：建成1000個(gè)盒馬村、采購1000億國內(nèi)農(nóng)產(chǎn)品。

產(chǎn)地和供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧放坪彤a(chǎn)品創(chuàng)新的關(guān)鍵，面對新零售賽道可能出現(xiàn)的新挑戰(zhàn)，加固上游是盒馬必須要堅(jiān)持的一個(gè)好習(xí)慣。

耐力長跑

新零售浮沉五載，從瘋狂到理性，很多玩家站上過巔峰，又狠狠跌落華麗的神壇?，F(xiàn)在看，那些深諳生存之道，能進(jìn)能退的玩家才會(huì)克服這些兇險(xiǎn)的考驗(yàn)，活到今天。

盒馬也不例外，從開始的謹(jǐn)慎試水，到中途野蠻加速，再到后面求穩(wěn)，最終真正成為業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿之一，也付出一些必要的代價(jià)。

擴(kuò)張人人都會(huì)，有錢就行，但取舍其實(shí)是新零售里最難的一道考題，閉店與轉(zhuǎn)變，其實(shí)提供了非常好的戰(zhàn)略警示價(jià)值，在不傷害核心競爭力的情況下調(diào)整，可以積蓄更多的動(dòng)力。

就像沃爾瑪一樣，最近幾年在國內(nèi)關(guān)掉了不少店，但依然未能動(dòng)搖其全球零售巨頭的行業(yè)地位，因?yàn)檫@些調(diào)整是理性的、及時(shí)的、必要的。

今天的新零售賽道，玩家是少了，但強(qiáng)者依舊林立，Costco、山姆等，都在穩(wěn)定地?cái)U(kuò)張，深化自身的品牌影響力，所以更需要一顆“大心臟”。

盒馬過去五年對品牌力、產(chǎn)地、供應(yīng)鏈的探索和磨練，敢于做取舍，其實(shí)也是在練就足以支撐快速創(chuàng)新和穩(wěn)步擴(kuò)張的強(qiáng)力心臟。

現(xiàn)在看來，通過這場持續(xù)五年的新零售耐力跑，盒馬已經(jīng)初步達(dá)成目標(biāo)，外界看到的，是一個(gè)越來越求穩(wěn)，越來越會(huì)扎根的新盒馬。

劉曠公眾號，ID：liukuang110