企業(yè)出現(xiàn)增長問題，原因無非這一點(diǎn)，Spotify如何突破困境

　 域名預(yù)訂/競(jìng)價(jià)，好“米”不錯(cuò)過

任何一款產(chǎn)品都有它的生命周期，那么如何保持增長成為了企業(yè)的一大難題，作為全球最受歡迎的流媒體音樂服務(wù)平臺(tái)之一的Spotify卻不曾遇到過增長難題。

2020年，出行場(chǎng)景音樂消費(fèi)被大大減少，許多流媒體音樂服務(wù)平臺(tái)都陷入了增長困境，唯有Spotify的付費(fèi)訂閱數(shù)仍在增長。

根據(jù)Spotify在2020年4月29號(hào)發(fā)布的第一季度財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示，只有廣告業(yè)務(wù)受到影響，而用戶活躍數(shù)量總數(shù)高達(dá)2.66億，環(huán)比增長1500萬，同比增長6900萬。

其中，付費(fèi)用戶高達(dá)1.3億元，與去年相比增加了600萬付費(fèi)用戶。在年初時(shí)付費(fèi)訂閱用戶增加了3000萬，同比增長了31%，增長速度讓不少同行望塵莫及。看到這里，大家不免好奇，Spotify到底是如何打造產(chǎn)品的？它的戰(zhàn)略方式是什么？

其實(shí)從Spotify企業(yè)的發(fā)展過程中我們會(huì)發(fā)現(xiàn)它的戰(zhàn)略方法與超級(jí)產(chǎn)品戰(zhàn)略相似，首先，抓住時(shí)機(jī)很重要，2008年時(shí)整個(gè)流媒體已經(jīng)成為了錄制音樂市場(chǎng)的驅(qū)動(dòng)力。

不僅如此，在企業(yè)發(fā)展過程中，Spotify推出了每月9.99歐元訂閱價(jià)格吸引用戶訂閱，這就意味著每個(gè)付費(fèi)訂閱用戶每個(gè)月只需要支付不到一半的價(jià)格就能獲得使用正版流媒體音樂服務(wù)平臺(tái)。很快，訂閱用戶數(shù)量不斷地保持增長速度。

從用戶數(shù)據(jù)上來看，Spotify在歐洲、北美、拉美等相對(duì)成熟的市場(chǎng)增長趨勢(shì)呈現(xiàn)飽和狀，為了進(jìn)一步吸引用戶訂閱，Spotify在這些地區(qū)采取了更多的促銷活動(dòng)。

舉個(gè)例子，Spotify與美國電信運(yùn)營商達(dá)成合作，加入了Unlimited＆More Premium活動(dòng)，選擇捆綁套餐的方式，用戶無需為訂閱服務(wù)額外付費(fèi)，而且作為電信運(yùn)營商的用戶還可以申請(qǐng)為期6個(gè)月的免費(fèi)高級(jí)訂閱服務(wù)。除此之外，Spotify還推出了學(xué)生優(yōu)惠和家庭套餐。

對(duì)此華納音樂集團(tuán)曾評(píng)價(jià)道：明星和音樂在這樣的增長模式中貶值，濫用家庭計(jì)劃和其它促銷手段都是以犧牲企業(yè)利益為代價(jià)。

然而，這句話對(duì)Spotify毫無影響，在它的超級(jí)產(chǎn)品戰(zhàn)略中，用戶價(jià)值必定高于商業(yè)價(jià)值，先擁有用戶，滿足用戶需求后，企業(yè)才能獲得超額的回報(bào)。

因此，除了大幅度促銷外，Spotify不斷在全球范圍內(nèi)進(jìn)行擴(kuò)張來挖掘新用戶，像非洲、中東等新興地區(qū)的價(jià)格定制降低至每月5.35美元，可綁定六個(gè)賬號(hào)。

很快，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)在Spotify的超級(jí)產(chǎn)品戰(zhàn)略中，主要策略是增長，并不是最大化收入，想抓住用戶從傳統(tǒng)廣播逐漸轉(zhuǎn)移到在線音頻的機(jī)會(huì)，目的就是為了占據(jù)市場(chǎng)份額。換句話說，想吸引用戶進(jìn)行服務(wù)，擴(kuò)大自己的用戶群體后逐漸成為業(yè)內(nèi)主導(dǎo)者，不出所料，Spotify引領(lǐng)流媒體音樂服務(wù)平臺(tái)這一大垂直市場(chǎng)。

在超級(jí)產(chǎn)品戰(zhàn)略模式下，隨著時(shí)間的推移，Spotify雖然依舊在新興地區(qū)下調(diào)價(jià)格，但在部分發(fā)達(dá)國家地區(qū)中開始進(jìn)行上調(diào)價(jià)格的試探。

由于占據(jù)了一定的市場(chǎng)份額，Spotify將價(jià)格進(jìn)行上漲并沒有產(chǎn)生用戶流失率，反而起到拉新作用。

這也正是Spotify與亞馬遜、Youtube、蘋果等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的不同之處，音樂作為Spotify的主要產(chǎn)品，因此，想要找到更多的盈利途徑，只能在流媒體市場(chǎng)呈現(xiàn)飽和趨勢(shì)后，在占據(jù)一定市場(chǎng)份額的情況下，提價(jià)行為才不會(huì)受到影響。

就在今年2月份，Spotify創(chuàng)始人在播客中發(fā)布了企業(yè)發(fā)展新戰(zhàn)略，音頻不僅僅是音樂，更是Spotify的未來，戰(zhàn)略的調(diào)整是因?yàn)閺V告業(yè)務(wù)的降低以及版權(quán)成本的控制。

在全球流媒體音樂服務(wù)平臺(tái)的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的大環(huán)境下，Spotify不得不尋找新的盈利點(diǎn)，其實(shí)從Spotify的發(fā)展來看，隨著它們的業(yè)務(wù)高速增長，理應(yīng)越來越具備盈利能力，然而卻因?yàn)閺V告收入不盡如人意，對(duì)此Spotify的策略是通過廣告業(yè)務(wù)拓展到播客領(lǐng)域內(nèi)，換句話說，就是在原創(chuàng)播客節(jié)目里插植入廣告，讓播客主持人將廣告讀給聽眾。這一舉動(dòng)，打破了Spotify一直堅(jiān)持的永遠(yuǎn)不向付費(fèi)用戶推送廣告的立場(chǎng)。

不僅如此，加速收購播客企業(yè)，Spotify還在不斷更新企業(yè)的廣告業(yè)務(wù)，就在今年4月，Spotify將自主廣告業(yè)務(wù)擴(kuò)張到全球范圍。將廣告數(shù)量翻了一倍。

播客除了能夠在廣告業(yè)務(wù)上帶來新的發(fā)力點(diǎn)，還能解決Spotify的商業(yè)問題，這是因?yàn)樵赟potify的商業(yè)模式中，它的邊際成本很高，每多賣出一份音樂，就得先唱片企業(yè)多付一份版權(quán)。想要降低邊際成本，必須吸引更多用戶，由此，讓三大唱片企業(yè)同意降低版權(quán)費(fèi)。

在超級(jí)產(chǎn)品戰(zhàn)略中，用戶永遠(yuǎn)是企業(yè)的資本，當(dāng)你擁有的用戶越多，你占據(jù)的優(yōu)勢(shì)也就越大。

即便播客對(duì)于Spotify來說是一塊相對(duì)較小的業(yè)務(wù)，但在其領(lǐng)域內(nèi)蘊(yùn)藏著巨大的潛力，隨著越來越多的流媒體音樂服務(wù)平臺(tái)加入到播客市場(chǎng)當(dāng)中，傳媒領(lǐng)域正進(jìn)入播客的黃金時(shí)代。

除此之外，短視頻社交業(yè)務(wù)沖擊著全球流媒體音樂服務(wù)平臺(tái)，就在今年5月份，Spotify開始測(cè)試視頻播客，這意味著Spotify即將進(jìn)入短視頻領(lǐng)域。

一邊是流媒體音樂服務(wù)平臺(tái)，一邊是具有增長潛力的播客，加上短視頻業(yè)務(wù)的增加，Spotify的超級(jí)產(chǎn)品戰(zhàn)略是隨著市場(chǎng)發(fā)展發(fā)生著巨大的改變，正是因?yàn)樵S多流媒體音樂服務(wù)平臺(tái)陷入增長難題，Spotify作為業(yè)內(nèi)巨頭才帶領(lǐng)著流媒體音樂服務(wù)平臺(tái)的同行們，站在同一戰(zhàn)壕，爭(zhēng)奪音頻領(lǐng)域。

對(duì)于超級(jí)產(chǎn)品戰(zhàn)略而言，一家獨(dú)大并沒有什么了不起，難的是如何推動(dòng)整個(gè)市場(chǎng)的發(fā)展。

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