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有時(shí)我想，在美團(tuán)點(diǎn)評(píng)的持續(xù)整合進(jìn)程中，王興實(shí)在有些不夠“聰明”。

比如前日，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)郵件稱，集團(tuán)高級(jí)副總裁、廣告平臺(tái)負(fù)責(zé)人陳燁因個(gè)人及家庭原因?qū)㈦x職。此前不久,原美團(tuán)網(wǎng)COO干嘉偉也以顧問(wèn)身份加盟高瓴資本。這已經(jīng)是一年多來(lái)審美疲勞的事了。

這類信息反復(fù)被外界解讀為整合后“大清洗”的動(dòng)作。

若王興“聰明”點(diǎn)，之前，完全可以劇烈一點(diǎn)，休克療法一樣，一次調(diào)整更多，省得外界像老有“切香腸”的感受。而過(guò)去一段，他留下太多易被陰謀論、妖魔化的痕跡。

但在我眼里，感受恰恰相反：它說(shuō)明，王興不是為了一己之私，而是站在公司層面，從大局出發(fā)，有節(jié)奏地完成整合。

若你對(duì)比58同城、滴滴快的以及BAT主導(dǎo)的許多并購(gòu)案，“休克療法”帶來(lái)的弊端有很多。有些收購(gòu)案，沒(méi)有多久，相關(guān)資產(chǎn)不是大幅縮水、沒(méi)了蹤影，就是業(yè)務(wù)、團(tuán)隊(duì)元?dú)獯髠?/p>

而王興主導(dǎo)的整合，已經(jīng)持續(xù)一年多。我相信這符合一個(gè)新組織的重塑進(jìn)程。

整合是必須的。很多人老從感性利益面出發(fā)，說(shuō)美團(tuán)點(diǎn)評(píng)持續(xù)清洗，導(dǎo)致人力出走，看不到合并后雙方人力結(jié)構(gòu)、外部大勢(shì)尤其競(jìng)爭(zhēng)格局的變化，也漠視了一種新的趨勢(shì)變遷。

如果不持續(xù)調(diào)整，并在2017年初夏告一段落，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)會(huì)面臨巨大的壓力。

首先，這個(gè)新組織當(dāng)初太過(guò)臃腫。

合并時(shí)，雙方人力大致3.9萬(wàn)人(一說(shuō)3.5萬(wàn)人)，超過(guò)了當(dāng)初阿里集團(tuán)員工總數(shù)。而且，雙方部分核心業(yè)務(wù)線上，人力重疊過(guò)多，必須轉(zhuǎn)崗或分流。這個(gè)過(guò)程當(dāng)然涉及到相關(guān)業(yè)務(wù)高管團(tuán)隊(duì)的調(diào)整。

記得當(dāng)時(shí)一個(gè)朋友發(fā)給我一個(gè)表格，光是副總裁抬頭的人，都一堆。

不但人力太多，各地分支機(jī)構(gòu)、組織單元也是重疊很多。

整個(gè)美團(tuán)點(diǎn)評(píng)，過(guò)于扁平化，缺乏組織效能。在許多層面，它必須盡快走向集中，走向平臺(tái)化，否則會(huì)被拖垮。

其次，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)業(yè)務(wù)模式急須調(diào)整。過(guò)去，雙方模式有較大差異。美團(tuán)起步于團(tuán)購(gòu)，慢慢從交易走向決策;點(diǎn)評(píng)最初側(cè)重餐飲O2O，后來(lái)慢慢從信息決策走向交易。整合后，雙方不是簡(jiǎn)單相加，而是一次化學(xué)反應(yīng)。

這就意味著，過(guò)去在自身地盤(pán)打下江山的雙方老將，并不一定是模式重塑后、新一輪戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的合適人選。

可能說(shuō)出來(lái)有點(diǎn)對(duì)不住人，甚至有點(diǎn)殘酷。比如干嘉偉、呂廣渝，媒體人稱贊不停。尤其是前者，統(tǒng)領(lǐng)過(guò)美團(tuán)地面部隊(duì)，非常強(qiáng)悍，戰(zhàn)功赫赫?？诒卜浅：茫囊粠托值?，多年后也對(duì)他充滿尊敬。

但阿甘在美團(tuán)乃至新組織的黃金周期已經(jīng)過(guò)去了。美團(tuán)雖沒(méi)放棄團(tuán)購(gòu)，但后者早已不是公司誕生期的路徑，也不是獨(dú)立商業(yè)模式。不要說(shuō)王興面前沒(méi)有什么歷史參考，BAT以及整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)也沒(méi)有。這個(gè)時(shí)候，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)更多帶有探索的性質(zhì)。

當(dāng)然之前有更多調(diào)整。其實(shí)，這家公司的高管調(diào)整，不僅發(fā)生在點(diǎn)評(píng)系，美團(tuán)系聽(tīng)楊也是。

我個(gè)人并不認(rèn)同那種將王興"妖魔化"的觀點(diǎn)。

當(dāng)然，你可以整合種種現(xiàn)象去斷言王興如何鐵腕。而我覺(jué)得，整合期，采用休克療法過(guò)于溫吞，通常都不會(huì)有好結(jié)果。

美團(tuán)點(diǎn)評(píng)的調(diào)整，就算犧牲了一些個(gè)人利益，仍還是著眼于整體與未來(lái)。看上去，它沒(méi)有也不敢逾越商業(yè)的倫理與邊界。

我也不相信，作為一個(gè)連續(xù)創(chuàng)業(yè)家，打拼多年的王興，心胸會(huì)像一些人說(shuō)的那樣，狹隘到無(wú)視美團(tuán)點(diǎn)評(píng)未來(lái)的地步。站在行業(yè)角度，一些媒體人尤其是自媒體還是少些“陰謀論”，少些“全知全能”的斷言，慎重為上吧。

我個(gè)人認(rèn)為，不應(yīng)該孤立看美團(tuán)點(diǎn)評(píng)的動(dòng)向。去年年中以來(lái)，它的諸多調(diào)整，跟BAT們其實(shí)類似：那就是，它已站在一個(gè)關(guān)鍵的時(shí)間節(jié)點(diǎn)上。

于阿里來(lái)說(shuō)，是”五新"開(kāi)啟之年;于百度來(lái)說(shuō)，是人工智能愿景大幕開(kāi)啟的關(guān)鍵一年;于騰訊來(lái)說(shuō)，它雖然沒(méi)有喊出一個(gè)整體的口號(hào)，但技術(shù)研發(fā)、業(yè)務(wù)整合、產(chǎn)品創(chuàng)新、生態(tài)構(gòu)建乃至品牌重塑仍然給我留下深刻的印象。

而于美團(tuán)點(diǎn)評(píng)，則是關(guān)鍵的互聯(lián)網(wǎng)“下半場(chǎng)”的開(kāi)啟。

這個(gè)概念的提出，絕不是偶然為之。之前我說(shuō)過(guò)，在王興那里，“下半場(chǎng)”理論的誕生，既有政策背景，也有現(xiàn)實(shí)壓力。前者是一個(gè)大國(guó)“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略的宏大敘事，亟待產(chǎn)業(yè)界尋求合理的路徑落地實(shí)踐;后者則是人口紅利弱化乃至消失時(shí)代的一種焦灼感。

下半場(chǎng)既與王興的行業(yè)趨勢(shì)判斷有關(guān)，也跟美團(tuán)點(diǎn)評(píng)合并之后面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)有關(guān)。而概念背后，直接涉及到它的未來(lái)愿景。它的落地，當(dāng)然會(huì)影響到眼下的組織管理、人力結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)模式等。而高管調(diào)整不過(guò)是其中的一部分而已。

就讓我結(jié)合王興論述的“下半場(chǎng)”，看看美團(tuán)點(diǎn)評(píng)在這些方面的訴求變化。

在王興那里，“下半場(chǎng)”誕生的背景是，經(jīng)過(guò)一輪移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)熱潮之后，人口紅利弱化，未來(lái)的互聯(lián)網(wǎng)增長(zhǎng)，將從純用戶量增長(zhǎng)，轉(zhuǎn)變?yōu)閺纳疃?、單個(gè)用戶提供“更全面更深入服務(wù)的增長(zhǎng)”，它包括三大維度，即技術(shù)化、垂直化、全球化。

不要簡(jiǎn)單地理解三個(gè)維度，其實(shí)它隱含著人力結(jié)構(gòu)與組織管理的變化。落在行業(yè)層面，那就是：

1、“上天”。整個(gè)行業(yè)正面臨新一輪技術(shù)革命，并與更多行業(yè)持續(xù)融合。

美團(tuán)點(diǎn)評(píng)早已是一家技術(shù)與數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的公司。沒(méi)有技術(shù)，它不可能撮合B、C兩端日益多元、即時(shí)、碎片化的訴求。王興之前多次提及美團(tuán)云，它正是技術(shù)從內(nèi)部支撐走向外部服務(wù)的信號(hào)。

跟王興相似，馬云談的“五新”里，也有“新技術(shù)”;在李彥宏講述的互聯(lián)網(wǎng)“下一幕”里，“人工智能”也是技術(shù)集大成，當(dāng)然更重應(yīng)用。那個(gè)張一鳴也說(shuō)，今日頭條是一個(gè)“技術(shù)驅(qū)動(dòng)”的公司。這是摩爾定律走入困境后，整個(gè)信息產(chǎn)業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。

過(guò)去一段，多家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都在全球挖角核心技術(shù)人才。我相信美團(tuán)點(diǎn)評(píng)也不會(huì)錯(cuò)失戰(zhàn)機(jī)。這將持續(xù)影響它的人力結(jié)構(gòu)。合并前，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)的大部分人力集中在線下，營(yíng)銷人員更多。過(guò)去一年多，這部分人力分流比例很大。

2、“入地”，接地氣。這部分不但影響人力結(jié)構(gòu)，也是美團(tuán)點(diǎn)評(píng)業(yè)務(wù)架構(gòu)與組織管理變化的核心。

過(guò)去，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)主要做引流，聚焦吃喝玩樂(lè)，但服務(wù)很薄，沒(méi)有真正滲透行業(yè)，有的也很難閉環(huán)。垂直化就是貫通產(chǎn)業(yè)鏈的舉動(dòng)，既是生態(tài)之戰(zhàn)，也是開(kāi)放舉動(dòng)。同樣是“吃”，它現(xiàn)在直接可以觸達(dá)供應(yīng)鏈底層。除了餐飲，它的到店服務(wù)甚至也開(kāi)始滲透B端后臺(tái)數(shù)據(jù)層面。

這就不但促使美團(tuán)點(diǎn)評(píng)進(jìn)一步淡化團(tuán)購(gòu)色彩，也可以將原來(lái)雙方核心業(yè)務(wù)落地，做到接地氣。

這里當(dāng)然有巨大挑戰(zhàn)。過(guò)去坐在辦公室大講平臺(tái)撮合力的人不會(huì)適應(yīng)，純粹善于掃大街式的粗暴補(bǔ)貼營(yíng)銷的人馬也不會(huì)適應(yīng)。美團(tuán)點(diǎn)評(píng)需要深入行業(yè)現(xiàn)場(chǎng)，深入B端運(yùn)營(yíng)面，才能真正體會(huì)這種變化。

美團(tuán)點(diǎn)評(píng)的人力結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換，這部分變動(dòng)其實(shí)最大。

3、全球化。中國(guó)是全球互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與應(yīng)用最為富足的試驗(yàn)場(chǎng)，凝結(jié)的經(jīng)驗(yàn)與商業(yè)模式也會(huì)輸出全球。這是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)走出copy to china的關(guān)鍵。

下半場(chǎng)，其實(shí)也帶有中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的客場(chǎng)大戰(zhàn)。它是一個(gè)國(guó)家自信的象征。過(guò)往一段，全球互聯(lián)網(wǎng)業(yè)持續(xù)發(fā)生整合，美企在中國(guó)持續(xù)被并購(gòu)，原因不在其他，正在于它需要深入在地，過(guò)往高舉高打的空降模式已不適合。

總結(jié)下來(lái)，王興“下半場(chǎng)”理論里的三條路徑，相當(dāng)精準(zhǔn)地描繪了中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)要素。同時(shí)，也是對(duì)融合時(shí)代全球互聯(lián)網(wǎng)業(yè)的一種趨勢(shì)總結(jié)。用他另一句來(lái)說(shuō)，那就是，未來(lái)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，既要高科技，又要接地氣，只有如此，才有全球化的可能。

這種變化里，整體對(duì)高管人才的要求越來(lái)越高，過(guò)去美團(tuán)與點(diǎn)評(píng)各自的模式，順應(yīng)了一段周期，帶有合理性，但是隨著互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)一步與現(xiàn)實(shí)社會(huì)融合，固守各自的模式會(huì)非常危險(xiǎn)。而美團(tuán)點(diǎn)評(píng)絕不是美團(tuán)模式+點(diǎn)評(píng)模式。它一定是一種化學(xué)反應(yīng)。

必須要說(shuō)，類似整合案例，內(nèi)部沒(méi)一點(diǎn)矛盾絕對(duì)不可能。所謂矛盾，也是一種思維模式固化后的表征。只有通過(guò)內(nèi)外力結(jié)合，才能在保持核心價(jià)值觀基礎(chǔ)上，真正打破僵局。

此時(shí)，關(guān)鍵人才的更替，常常就能發(fā)揮作用。過(guò)去一年多，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)高管與中層變化劇烈，是有一定的博弈，但也談不上所謂清洗，王興主導(dǎo)的變革，隱含著通過(guò)外力打破藩籬，推動(dòng)整合，重塑一個(gè)組織生命力的用意。

所以，不要只看點(diǎn)評(píng)老人離開(kāi)，其實(shí)美團(tuán)老人也是如此。當(dāng)然，你可以感嘆一個(gè)組織變化太過(guò)劇烈，擔(dān)心美團(tuán)點(diǎn)評(píng)是否因此傷了元?dú)狻?/p>

從時(shí)間周期來(lái)說(shuō)，它并不是突然落實(shí)的休克療法，而是經(jīng)歷了一年多的周期，整個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)并沒(méi)有受到?jīng)_擊應(yīng)該更多從正面理解美團(tuán)這一年來(lái)的高管調(diào)整、組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)調(diào)整。

截至目前，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)的人力仍然不小。通常來(lái)說(shuō)，人力超過(guò)1萬(wàn)，它的組織管理半徑就變得非常復(fù)雜，何況這是一個(gè)剛剛合并一年多的組織，若還停留在雙方獨(dú)立的階段，那會(huì)非常危險(xiǎn)。

美團(tuán)點(diǎn)評(píng)的整合，雖然中間有許多小的波折，但足以稱得上成功。它不同于BAT整合其他小企業(yè)，美團(tuán)與點(diǎn)評(píng)之間??的整合涉及雙方優(yōu)勢(shì)資源、合理模式的融合，這個(gè)過(guò)程中生成著新的商業(yè)模式。

我依然看好這家公司，不是因?yàn)槠渌∏【驮谟谶@種整合過(guò)程本身。這一次人力調(diào)整，標(biāo)志著美團(tuán)點(diǎn)評(píng)的整合進(jìn)入尾聲。它體現(xiàn)了中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)不斷革新的一面，甚至稱得上非常關(guān)鍵的一面。因?yàn)?，高管人力調(diào)整，與業(yè)務(wù)面、商業(yè)模式息息相關(guān)，甚至可以說(shuō)是多位一體，它標(biāo)志著一個(gè)組織的管理體系開(kāi)始步入成熟階段，也是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對(duì)于中國(guó)乃至全球管理哲學(xué)的獨(dú)*獻(xiàn)。只是說(shuō)，這個(gè)行業(yè)變化很快，我們還來(lái)不及將這種案例沉淀為更為有效的管理實(shí)踐。但我相信未來(lái)的商學(xué)院，會(huì)有中國(guó)更多案例。

當(dāng)然，說(shuō)到調(diào)整，個(gè)體的利益會(huì)一定會(huì)受到波及。我們當(dāng)然為許多人惋惜，但更要尊重行業(yè)發(fā)展的整體進(jìn)程，不能停留在“小我”的幽怨與彷徨里。

此外，我也認(rèn)為，經(jīng)過(guò)這一年變革與調(diào)整，到了這2017年初夏，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)已步入一段新的穩(wěn)定發(fā)展周期。

面對(duì)全球行業(yè)與資本市場(chǎng)，它已經(jīng)開(kāi)始重新展示出這樣的格局意識(shí)：既有一種非常明晰的確定性，包括技術(shù)路徑、業(yè)務(wù)模式、組織管理、戰(zhàn)略愿景等;而又充滿許多想象空間，因?yàn)樗硖幹袊?guó)，線下生態(tài)豐富而多元，許多邊界會(huì)被持續(xù)打破，各種商業(yè)要素重塑過(guò)程中，會(huì)不斷展示強(qiáng)大的生態(tài)價(jià)值，同時(shí)它的模式與實(shí)踐，也已具有輸出全球的能力。

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