昔日家電零售巨頭國美如今也陷入了兩難局面。
據(jù)其2020年財(cái)報(bào)，去年全年?duì)I收為441.19億，雖然有疫情因素影響，但收入絕對(duì)值下滑也過于嚴(yán)重——2020年全年?duì)I收甚至低于2008年全年的491億元營收。與此同時(shí)，成本支出卻居高不下，導(dǎo)致2020年虧損達(dá)到69.94億元，同比增加170%。
線上經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、實(shí)體門店的凋零不斷沖擊著國美的零售體系。一方面是連續(xù)虧損的業(yè)績與資本市場的質(zhì)疑，另一方面是尾大不掉的線下實(shí)體門店大盤，國美已經(jīng)來到了轉(zhuǎn)型的十字路口。
10月11日，國美零售簽訂托管協(xié)議，形成以國美零售為主、國美管理的五家附屬公司為輔，六大平臺(tái)協(xié)同發(fā)展的局面，并提出了全零售生態(tài)共享平臺(tái)的戰(zhàn)略布局。而所謂的“全零售”，能成為國美轉(zhuǎn)型路上的試金石嗎？
未能搭上電商與新零售末班車，國美試圖打造全新零售理念
全零售生態(tài)共享平臺(tái)究竟是什么？
在國美看來，全零售生態(tài)共享平臺(tái)是“全場景+全鏈路+全業(yè)務(wù)+全模式+全共享”，具體到業(yè)務(wù)層面，就是打通供應(yīng)鏈上下游、線上和線下相結(jié)合、多種營銷手段并存、商品品類全面拓寬的家庭零售交易閉環(huán)。
提出這樣“大”的一個(gè)概念，是國美在零售競爭壓力越發(fā)膨脹的背景下，為自己定下的破局方向。
成立于1987年的國美如今已是34歲的“青年”，在發(fā)展過程中既經(jīng)歷過線下綜合賣場稱霸的“輝煌時(shí)期”，也經(jīng)歷過電商攜新型消費(fèi)沖擊傳統(tǒng)零售的“低谷時(shí)期”。而到今天，無論是線下綜合賣場還是線上電商，都迎來了發(fā)展瓶頸。幾乎所有的零售從業(yè)者都在思考：零售行業(yè)還能打破天花板嗎？
在這個(gè)背景下，2016年馬云提出了“新零售”概念。“新零售”采用線上下單、線下配送的商業(yè)模式，的確為零售業(yè)注入了新的活力。然而，對(duì)于以線下家電零售作為主營業(yè)務(wù)的國美來說，新零售的落地必然會(huì)比其他零售企業(yè)要面臨更多困難。
阿里、京東等企業(yè)之所以能很快完成新零售布局，很大程度上是因?yàn)槠渥詭嫶蟮牧髁??；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，流量的積累基本來自線上，而線上渠道恰恰是國美的薄弱環(huán)節(jié)。
據(jù)《比玩電商》統(tǒng)計(jì)，2020年在電商領(lǐng)域，大部分市場份額幾乎被幾個(gè)主要平臺(tái)瓜分殆盡。其中阿里巴巴以60%的份額持續(xù)領(lǐng)跑，京東以20%的份額緊隨其后，拼多多則繼續(xù)保持增長，市場份額接近15%。在剩余市場上，國美還要與蘇寧易購、網(wǎng)易嚴(yán)選等平臺(tái)競爭，難度可想而知。
實(shí)際上，國美的線上布局起步也很晚，直到2019年，國美才憑借“國美美店”正式進(jìn)入電商領(lǐng)域，并且經(jīng)過了近兩年的試錯(cuò)，于今年年初更名“真快樂”后才真正掀起了一點(diǎn)水花。
隨著科技的發(fā)展與進(jìn)步，電商平臺(tái)成為主要零售場景的趨勢已不可逆，而國美在沒有先發(fā)優(yōu)勢的情況下，想要逆勢突圍實(shí)在太難。
因此，國美迫切地需要找到一條全新的，能讓自己繼續(xù)生存發(fā)展下去的道路。這也是國美提出“全零售”戰(zhàn)略的重要原因。
對(duì)于國美來說，全零售生態(tài)共享平臺(tái)的重點(diǎn)在“全”和“生態(tài)”上。“全”，意味著國美將走出家電舒適區(qū)，開始圍繞“家庭”進(jìn)行零售布局；“生態(tài)”，則意味著國美將不再拘泥于銷售，而是深入供應(yīng)鏈上下游，B端、C端同時(shí)發(fā)力。
國美做全零售生態(tài)共享平臺(tái)的優(yōu)勢在于可以充分調(diào)動(dòng)全國四千多家門店，將賣場變?yōu)榧彝ド鷳B(tài)展示區(qū)，利用線下觸達(dá)的優(yōu)勢，為消費(fèi)者營造購物氛圍。
那么，“全零售”真的能改善國美如今萎靡的局面嗎？
頭部平臺(tái)擠壓，國美能否“逆轉(zhuǎn)未來”？
傳統(tǒng)零售場景大多以產(chǎn)品為核心，消費(fèi)者無法左右入駐賣場的商品，只能被動(dòng)接受；而全零售則以人為核心，圍繞家庭場景提供一站式服務(wù)方案。
為此，國美的零售網(wǎng)絡(luò)延伸到了家電、家居、家裝、日用百貨等方面，同時(shí)，線下所有門店和商家入駐線上平臺(tái)，線上線下協(xié)同運(yùn)營。
從理論上說，這是符合市場發(fā)展規(guī)律的。“生態(tài)”之所以能在近幾年被頻繁提起，就是因?yàn)樵诰C合場景下，更容易激起人們的消費(fèi)欲望，也更容易產(chǎn)生用戶黏性。然而，擺在國美面前的問題是，在市占率持續(xù)下滑的背景下，還會(huì)有多少人愿意進(jìn)入其“生態(tài)”？
據(jù)《2020年中國家電行業(yè)年度報(bào)告》，在家電零售市場，蘇寧的市占率最高，為23.8%，京東與天貓分別以17%和10.6%的市占率位列第二、第三，國美的市占率僅5.3%。在馬太效應(yīng)下，消費(fèi)者只會(huì)越來越集中地涌向頭部平臺(tái)，如果國美不能在短時(shí)間內(nèi)完成用戶積累，那么當(dāng)蘇寧、京東、天貓等平臺(tái)也開始試水全零售時(shí)，國美依然無法實(shí)現(xiàn)逆轉(zhuǎn)。
想要擺脫頭部平臺(tái)的陰影，線下門店或許會(huì)成為關(guān)鍵。
顯然國美也意識(shí)到了這一點(diǎn)，在今年4月的零售全球投資者會(huì)議上，提出了在未來18個(gè)月內(nèi)以加盟為主自營為輔的方式將門店數(shù)量從3000家突破至6000家的計(jì)劃。并擬定了社區(qū)驛站的小型業(yè)態(tài)，勢必要完成社區(qū)滲透的“最后一公里”。
筆者認(rèn)為，受制于店面規(guī)格，社區(qū)驛站應(yīng)當(dāng)是主要承擔(dān)展示功能，將消費(fèi)者向線上渠道引流。這種模式固然能在短時(shí)間內(nèi)快速擴(kuò)張，但也要考慮投入產(chǎn)出比，家電、家居、家裝都不屬于快消品，很難產(chǎn)生高復(fù)購率。
但值得慶幸的是，全零售模式由于深入供應(yīng)鏈上下游，或?qū)⒅揽刂瞥杀?、扭虧為盈?/p>
全零售究竟能否成為國美逆轉(zhuǎn)未來的關(guān)鍵？從理論上看，是有可能的，但實(shí)際還要看國美的具體落實(shí)情況。二級(jí)市場的反應(yīng)也是如此，在國美零售簽訂托管協(xié)議后，其股價(jià)曾有過短暫攀升，如今已回落到初始狀態(tài)。
全零售是否會(huì)成為零售企業(yè)日后主要的業(yè)務(wù)模式？三年后，且看國美。
作者 茫茫
文|松果財(cái)經(jīng)（ID:songguocaijing1）
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