3月31日，國美零售發(fā)布了2021年度財報，數(shù)據(jù)顯示，2021年國美零售取得銷售收入464.84億元，比上年同期增長5.36%，綜合毛利率為14.40%，比上年同期的12.16%上升了2.24%。全年實現(xiàn)經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流入約為人民幣6.49億元。
這些主要數(shù)據(jù)表明，國美的創(chuàng)新嘗試取得階段性成效，已進入穩(wěn)步健康發(fā)展的狀態(tài)。
結(jié)合財報的更多數(shù)據(jù)進行了深入研讀后，本文將對國美進行三個部分的分析。
首先，一起深入理解國美的“全零售”以及相應(yīng)的“五大零售基礎(chǔ)設(shè)施模型”背后的底層邏輯。
其次，共同思考國美為何多年來在競爭如此激烈的中國零售市場和多業(yè)態(tài)創(chuàng)新的快速變化中，仍然一直堅持“家·生活”戰(zhàn)略，并持續(xù)創(chuàng)新實現(xiàn)營收的穩(wěn)健增長。
最后，預(yù)判國美提出的“全零售”對零售電商行業(yè)格局將產(chǎn)生什么樣的影響。
國美的底氣
想要深入理解國美的“全零售”，需要先了解國美在2017年提出的“家·生活”戰(zhàn)略。顯然，五年過去了，三大原因驗證了國美的“家·生活”戰(zhàn)略具有前瞻性和正確性。
一是家生活擁有著非常廣闊的前景和巨大的市場空間；
二是國家政策和輿論導(dǎo)向的大力支持；
三是符合消費趨勢和技術(shù)潮流。
據(jù)專業(yè)機構(gòu)測算，中國家生活賽道市場空間高達30萬億，已成為擁有大量高增長潛力的藍海細分領(lǐng)域！
從國家的政策和輿論導(dǎo)向來看，無論是2021年下半年商務(wù)部等11部門印發(fā)的《城市一刻鐘便民生活圈建設(shè)指南》、今年初央行在降息的同時，發(fā)改委發(fā)布的《關(guān)于做好近期促進消費工作的通知》、還是《人民日報》1月26日發(fā)表的重磅文章《讓實體店的人氣重新旺起來》，從政策到輿論導(dǎo)向均表明了支持實體經(jīng)濟、促進消費增長、提升消費占比成為了未來很長一段時間國家經(jīng)濟發(fā)展的重點。
另外，近幾年來全國養(yǎng)老金統(tǒng)籌步伐不斷加快，三孩“護航”政策的加速落地，有關(guān)“家”經(jīng)濟的利好政策也在不斷釋放。
從消費趨勢來看，以90后、95后甚至00后新生代為代表的消費新勢力崛起，他們熱衷于通過社交和娛樂進行購物。
2021年中國社會消費品零售總額同比增長12.5%，消費拉動經(jīng)濟增長5.3個百分點，貢獻率為65.4%。
央視財經(jīng)的“中國美好生活大調(diào)查”數(shù)據(jù)顯示，2021年排在國人消費意愿榜單前三的是旅游、保健養(yǎng)生和教育培訓(xùn)，均以家庭消費為主。
而且隨著“反壟斷”“支持實體經(jīng)濟”“稅收規(guī)范”“用戶隱私及數(shù)據(jù)保護”和“知識產(chǎn)權(quán)保護”等相關(guān)政策法規(guī)的出臺與有力執(zhí)行，零售企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)平臺在不斷深度融合的過程中，必然不斷開放和共享共建，避免資本導(dǎo)致的“無序擴張”傷害消費者和商家的利益。
最后在技術(shù)的不斷革新和消費多樣化的趨勢下，零售業(yè)必然會實現(xiàn)線上線下的深度融合。
國美“家·生活”戰(zhàn)略不僅切入了一個高達30萬億的藍海賽道，也響應(yīng)了國家的政策導(dǎo)向，順應(yīng)了消費趨勢和技術(shù)潮流。
作為“家·生活”戰(zhàn)略第二階段關(guān)鍵環(huán)節(jié)的“全零售戰(zhàn)略和娛樂化戰(zhàn)略”及對應(yīng)的六大平臺則成為重要的增長引擎，必將“重新定義國美”。
如何理解國美的“全零售”
2021年，國美開始提出打造全鏈路、全場景、全模式的“全零售生態(tài)共享平臺”，希望重塑零售業(yè)格局和數(shù)字化實體經(jīng)濟，讓二十多年一直備受線上電商平臺競爭壓力的傳統(tǒng)零售業(yè)和實體經(jīng)濟看到了新的方向。
首先，國美的“全零售”希望將零售涉及的各個產(chǎn)業(yè)鏈的“上游、中游和下游”環(huán)節(jié)都能夠以“自建+合作”的平臺模式連接起來，這就是國美“全零售”的“全鏈路”部分。
其次，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)和智能手機/硬件的不斷成熟，社交平臺和內(nèi)容平臺衍生出社群、直播等能夠更好地連接線下實體經(jīng)濟的“線上場景”，未來隨著AR/VR技術(shù)的成熟和軟硬件的普及，線上和線下的場景融合會越來越緊密。
這就是國美“全零售”的“全場景”部分。
最后，零售業(yè)由“自營、開放和自營+開放”三種不同的商業(yè)模式構(gòu)成，并根據(jù)用戶的消費習(xí)慣和消費場景形成了多種零售業(yè)態(tài)。
國美“全零售”的“全模式”試圖將不同的零售模式和業(yè)態(tài)通過技術(shù)創(chuàng)新和平臺運營的方式進行融合，發(fā)揮不同零售模式和業(yè)態(tài)的優(yōu)勢，滿足消費者多樣化的消費需求，從而提高協(xié)同效率，降低商家的營銷成本和消費者的消費成本。
事實和數(shù)據(jù)證明，全零售這個思路，對國美是有效的，那么全零售到底是如何落地并發(fā)揮作用的呢？
國美“全零售”的“五大零售基礎(chǔ)設(shè)施模型”
基于對零售業(yè)在“全鏈路、全場景和全模式”方面的深入了解，我將國美“全零售”細化為“五大零售基礎(chǔ)設(shè)施模型”，分別是：全域用戶運營、全渠道經(jīng)營、全品類供應(yīng)鏈、全鏈路服務(wù)體系和全零售生態(tài)共享共建。
第一大零售基礎(chǔ)設(shè)施模型是全域用戶運營，分為私域和公域。
私域用戶主要是社群、直播、國美實體店和線上平臺真快樂APP四個部分；公域用戶主要是社交平臺（微信）、內(nèi)容平臺（抖音/快手）、第三方電商平臺（京東/天貓/拼多多）和實體商圈四個部分。
國美2021年財報數(shù)據(jù)顯示，真快樂APP日均活躍數(shù)上漲到300萬，服務(wù)會員超過2.4億人。
從日活數(shù)據(jù)可以看出，在全域用戶運營的能力上，線上平臺得到了“質(zhì)”的提升，這也成為“全零售”最核心的零售基礎(chǔ)設(shè)施模型。
十年前（2012年），我在傳統(tǒng)零售業(yè)（沃爾瑪超市/王府井百貨/東方家園家居）從事電商業(yè)務(wù)時，發(fā)現(xiàn)電商平臺與傳統(tǒng)零售業(yè)一樣，只能通過“商品”這個單一維度在互聯(lián)網(wǎng)上獲客。
由于傳統(tǒng)零售企業(yè)沒有電商平臺雄厚的資本和運營能力，無法對商品進行高額補貼，使得傳統(tǒng)零售企業(yè)線上用戶增長緩慢，無法建立“增長飛輪”，與電商平臺的競爭始終處于下風(fēng)。
隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展、智能手機的普及，以及社交平臺和內(nèi)容平臺在電商領(lǐng)域基礎(chǔ)設(shè)施的不斷完善，通過社群運營、社交裂變和內(nèi)容創(chuàng)作獲取新用戶、留住用戶不斷轉(zhuǎn)化并提升銷售，成為傳統(tǒng)零售商與電商平臺競爭的新機遇。
而且電商平臺在社交和內(nèi)容建設(shè)及獲客方面與傳統(tǒng)零售企業(yè)處于同一起跑線，甚至由于電商平臺習(xí)慣于商品維度的低價競爭和慣性運營，在社交和內(nèi)容建設(shè)、獲客/留客方面反而沒有那么重視。
國美在具體實踐中發(fā)現(xiàn)這個低成本獲客和留客的運營形式，通過不斷探索和實踐，最終形成了“實體店-商品（真值、敢比）-社交（社群/美店）-內(nèi)容（短視頻/直播）”四個維度的完整“全域用戶運營”模型。
在此基礎(chǔ)上，國美的“增長飛輪”得以快速建立，并且不斷加速。
第二大零售基礎(chǔ)設(shè)施模型是全渠道經(jīng)營，分為自建渠道和合作渠道。
國美2021年財報數(shù)據(jù)顯示，國美零售銷售收入為464.84億元，比上年同期增長5.36%，綜合毛利率為14.40%，比上年同期的12.16%上升了2.24個百分點。
這些數(shù)據(jù)表明，國美能夠更好地平衡自建渠道與合作渠道的關(guān)系，并取得業(yè)績的顯著增長。
第三大零售基礎(chǔ)設(shè)施模型是全品類供應(yīng)鏈，分為自營品類和合作品類。
構(gòu)建全品類供應(yīng)鏈體系已經(jīng)成為每一個零售企業(yè)的共識，因為只有全品類才能夠滿足消費者的多樣化需求，同時給零售企業(yè)帶來沒有天花板的業(yè)績增長。
只不過由于不同的品類本質(zhì)上屬于不同的行業(yè)，正所謂“隔行如隔山”，想要做好全品類的投入是非常巨大的，周期也很長。
特別是對于同時擁有線下實體和線上電商平臺的零售企業(yè)來說，建設(shè)全品類的供應(yīng)鏈體系的難度也是非常之大。
甚至有許多零售企業(yè)由于盲目地進行全品類擴容，最終導(dǎo)致資金鏈斷裂，要么業(yè)績大幅下滑，要么直接倒閉！
國美在全品類供應(yīng)鏈的建設(shè)過程中，則采用了自營+合作的雙向模式，以開放穩(wěn)健的思路降低全品類供應(yīng)鏈的投入成本，同時縮短了周期。
依托自有供應(yīng)鏈與安迅物流，國美構(gòu)建了涵蓋家電、食品酒水、美妝個護等七大類目的全品類供應(yīng)鏈，2021年財報數(shù)據(jù)顯示，國美零售線上交易總平臺的SKU數(shù)已經(jīng)接近200萬，合作商家增長到6000家以上。
目前，國美已經(jīng)實現(xiàn)了供應(yīng)鏈與物流網(wǎng)絡(luò)的整合，并通過與零售行業(yè)京東、拼多多、怡亞通等同樣具備供應(yīng)鏈物流網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)進行戰(zhàn)略合作，實現(xiàn)了多方供應(yīng)鏈、物流鏈與數(shù)據(jù)鏈的有機融合。
第四大零售基礎(chǔ)設(shè)施模型是全鏈路服務(wù)體系，分為倉儲物流和用戶服務(wù)。
在全品類供應(yīng)鏈體系的“雙向模式”的經(jīng)營思路下，國美的物流體系形成了以自建大件物流和店配為基礎(chǔ)，同時開放承接第三方業(yè)務(wù)，小件物流和冷鏈物流與第三方合作的雙向模式。
國美物流能力以安迅物流為核心，以“閃店送”“準時達”“送裝一體”服務(wù)為特色，聚焦同城配送能力，拓展三四級以及以下市場，已覆蓋全國99%的四級地址和超80%鄉(xiāng)鎮(zhèn)級地址，實現(xiàn)了真正的家電物流下鄉(xiāng)。
截至2021年底，國美縣域市場收入占總收入的比重從去年同期的8.76%增至12.79%，國美零售預(yù)計縣域市場將進一步增長并帶動集團整體的收入增長。
而安迅物流提供的送裝一體服務(wù)，將原本動輒3-5天的后續(xù)安裝服務(wù)，簡化為與配送服務(wù)一并完成。同時安迅物流還上線了倉網(wǎng)云系統(tǒng)，使得整體成本下降30%，當(dāng)日達和次日達覆蓋率提升至95%和98%。
另外從2020年開始，國美便將可視化技術(shù)與線下導(dǎo)購資源相結(jié)合，上線了視頻導(dǎo)購功能，不僅解決了消費者居家期間的咨詢不便問題，還減少了不必要的線下接觸，同時打破了地理鴻溝。
而國美在全國開設(shè)的4000多家實體店則繼續(xù)給用戶和品牌商家提供實體場景和本地生活服務(wù)。
2020年，國美開始陸續(xù)在實體店搭建“實體場景化的直播間”，與線上直播場景實現(xiàn)融合，進一步提升了實體場景服務(wù)的價值。
作為國美“家·生活”戰(zhàn)略落地最重要的“管家服務(wù)”，國美管家已經(jīng)進入了家政、清潔、洗護、消殺等家服務(wù)市場，并構(gòu)建了“3（三線產(chǎn)品）+2（兩大模型）+N（多種工具）”服務(wù)模型。
2021年度財報數(shù)據(jù)顯示，服務(wù)性收入達46.5億元。
第五大零售基礎(chǔ)設(shè)施模型是全零售生態(tài)共享共建，分為線上和線下。
從國家的政策及零售行業(yè)發(fā)展階段來看，開放共享成為全行業(yè)的共識和準則，合作共建則成為“降本增效”的最優(yōu)路徑。
國美早在5年前就提出了“共享共建”的模式（關(guān)注「莊帥零售電商頻道」公號并搜索“共享零售”可全面了解），倡導(dǎo)開放和公平競爭，打破壟斷壁壘。
“共享共建”模式和“家·生活”戰(zhàn)略一樣具有前瞻性，通過幾年的演變成為了國美“全零售”又一大零售基礎(chǔ)設(shè)施模型，并搭建了虎鯨數(shù)據(jù)基礎(chǔ)平臺和鯤鵬系列應(yīng)用平臺、馬良用戶畫像平臺和云計算基礎(chǔ)設(shè)施。
在系統(tǒng)和技術(shù)的支持下，國美共享共建平臺擁有供應(yīng)鏈、交易、流量等完備系統(tǒng)，構(gòu)建了供應(yīng)鏈平臺和流量平臺，逐步實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享、會員打通和積分互換，引進了KOL/KOC、生產(chǎn)商、渠道商三端入駐。
2021年度財報數(shù)據(jù)顯示，目前國美線上平臺真快樂APP入駐的KOL/KOC已達2000個以上，合作的生產(chǎn)商4200家。
國美“全零售”對行業(yè)格局的影響
在我的深入研究和分析來看，國美“全零售”對行業(yè)格局有三個方面：
一方面，國美已經(jīng)建立起“增長飛輪”。
通過“實體店-商品（真值、敢比）-社交（社群/美店）-內(nèi)容（短視頻/直播）”四個維度實現(xiàn)了線上用戶的增長，最新財報數(shù)據(jù)顯示真快樂APP的日活上漲至300萬。
真快樂APP的日活用戶數(shù)據(jù)一旦持續(xù)增長，對線下傳統(tǒng)零售企業(yè)是一種鼓舞和激勵，對線上的電商平臺則極具壓力。
另一方面，國美“全零售”的底層邏輯是：共享共建。
以“家·生活”戰(zhàn)略為指導(dǎo)、全零售戰(zhàn)略為基礎(chǔ)能力、娛樂化戰(zhàn)略為潤滑劑，基于三者的協(xié)同性和策略的正確性，強調(diào)輕資產(chǎn)、代運營、加盟等模式，高效率低成本增厚線下利潤空間，發(fā)揮協(xié)同綜合效應(yīng)。
最后，通過構(gòu)建“五大零售基礎(chǔ)設(shè)施模型”讓線下傳統(tǒng)零售企業(yè)和電商平臺看到了國美“全零售”不一樣的格局和魄力，從而愿意加入到“共享共建”的構(gòu)建中。
國美借此打破了行業(yè)壟斷和封閉的局面，推動并一定程度加速了行業(yè)共融的進程，系統(tǒng)地激活了城市商業(yè)空間和線下實體經(jīng)濟，成為線下系統(tǒng)與標準的制定者。
綜上來看，國美的“全零售生態(tài)共享平臺”不是簡單地進行線上線下的業(yè)務(wù)融合，或以強勢姿態(tài)提供平臺和技術(shù)，而是以生態(tài)共享的形式，讓線下傳統(tǒng)零售企業(yè)和線上電商平臺涉及的所有業(yè)態(tài)和模式都以平等地、開放地、共存共生的關(guān)系相互促進和發(fā)展，逐漸形成百花齊放、取長補短、強則攜弱的新局面。
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