2018年雙十一，京東成交額1598億，而蘇寧易購卻只有148億，重頭都在電器類，為何差距如此之大？
1998年，劉強東離職在中關村創(chuàng)業(yè)，租了個店面賣光磁產品，店名叫“京東多媒體”。
劉強東的策略也很簡單，靠低價快速獲取用戶，積累一定量后，就有了跟供應商議價的能力，然后再以更低價格繼續(xù)獲取用戶。如此干了3年，2001年，京東成為了全國最具影響力的光磁產品代理商，幾乎壟斷了中關村80%的刻錄機份額。
2001年，因為光磁產品毛利率有限，在電器行業(yè)盈利較低，劉強東開始復制國美蘇寧的模式，從代理商轉型零售商，搞起了IT連鎖店，也是以低價橫掃市場，到2003年已經開了12家店。
2004年，正當事業(yè)風生水起的時候，非典掃了！很多門店被迫歇業(yè)，但也是“歪打正著”，劉強東開始了線上線下相結合的嘗試。最早的“京東商城”其實只是一個論壇，劉強東天天跑泡網上與買家互動，結果發(fā)現，網上訂單有時候比實體店賣的還起勁。
2005年，非典過后，劉強東沒有選擇擴張門店，而是徹底轉型做電商，將主要產品集中在3C和家電領域。
這個時候的劉強東力排眾議，展現了霸道總裁的一面：因為線下門店是賺錢的，而電商基本都是燒錢，盈利遙遙無期。但他還是選擇放棄線下門店，而主打電商。
2007年，京東剛融到1000萬美元，劉強東就做了一個重大戰(zhàn)略決策。
用劉強東的話講，自己每天會看用戶評價，而當時用戶投訴個案中，有80%來自物流體驗。那就是自建物流體系，但是自建物流極其燒錢，當時不但投資人反對，連公司內部也覺得劉強東“這簡直是瘋了”。
劉強東再一次開啟霸道總裁模式，力排眾議堅持了下來，投資人反對，內部人反對，只為了給客戶提供最優(yōu)質的體驗。可以想象一下劉強東當年的壓力有多大！
2008年，建立物流體系燒錢的原因，而在電商又還沒有達到盈利。導致京東因資金鏈問題差點倒閉，劉強東在一夜之間白了不少頭發(fā)！在如此壓力之下，他可以選擇放棄！從此一蹶不振！還可以再努力一把。
劉強東再一次開啟霸道總裁模式，力排眾議堅持，開始做全品類戰(zhàn)略，不但蘇寧、國美、沃爾瑪有的東西都要上，淘寶的東西也要上。而劉強東的的方式很簡單：不惜與巨頭“結怨”，以挑戰(zhàn)的方式完成布局！也就是現在常說的價格戰(zhàn)了。
2009年京東在大家電行業(yè)幾乎拿不到貨，因國美蘇寧威脅家電品牌：敢給京東供貨，就從我門店撤出。所以電器行業(yè)都不敢給京東提供貨物。
2010年年末，京東主動對當時的圖書銷售老大當當網發(fā)起價格戰(zhàn)，當當4000萬元搞促銷，京東就掏出兩倍的錢迎戰(zhàn)。
2011年，與阿里正式開戰(zhàn)，當年5月，京東宣布棄用支付寶，同時收購網銀在線與之對抗，10月又屏蔽了阿里旗下的一淘網。
2012年的時候，京東主動挑起的與蘇寧價格戰(zhàn)，價格戰(zhàn)在微博之“慘烈”令人印象深刻。劉強東說，“京東大家電三年內零毛利”，所有大家電保證比國美、蘇寧連鎖店便宜至少10%以上。
2013年，建立物流體系提高購物體驗，做自營，掐住淘寶的軟肋，說我的東西是正品。瘋狂燒錢、不斷“挑事”，京東實在“樹敵”過多，各大電商巨頭還聯合“圍剿京東”。不過對此，劉強東依舊我行我素，用他自己的話講，“我創(chuàng)業(yè)之初幾乎沒錢都沒害怕，何懼今日？光腳不怕穿鞋的。”
最后的戰(zhàn)果也比較符合劉強東的預期：京東通過這一戰(zhàn)在商品品質、價格、物流等各方面教育了消費者，成功地把部分線下客戶拉到線上的京東商城。
京東為什么能夠起來，因為他們知道自己的長處，優(yōu)勢所在！知道競爭對手的軟肋！從軟肋入手來占領市場！
拼多多抓住淘寶，京東沒有便宜三無貨的軟肋，而做起來了。
唯品會抓住品牌貴的軟肋，在網上購買高端品牌，不貴又高檔，而做起來了。
當當網抓住全面做書，在網上買書，而做起來了。
而蘇寧易購一直專注在線下電器，等到風口過后再來做電商，不斷地刷錢在運營廣告上，感覺就像是淘寶天貓的一個復制版，沒有什么特色！線下和線上都做，又讓它在價格上糾結！這就是導致它起不來的原因。
每一個商品，都有它的特色，長處所在，我們把它的長處發(fā)展到最好，體驗它唯一的優(yōu)勢，才能夠讓客戶需要的時候想到你！
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