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正當(dāng)新冠病毒將大部分人隔離在家的時(shí)候，電商和手游等線上行業(yè)迎來了難得一遇的時(shí)機(jī)。

正如2003年的非典。非典過后，中國(guó)商業(yè)迎來了史上zui大也是zui迅速的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代革命。

人們足不出戶的購(gòu)物方式，成就了了阿里巴巴、京東等一大批電商平臺(tái)，沿襲了數(shù)年的商業(yè)模式開始改變。

相交于上一次疫情，此次更為兇猛。歷史上從未出現(xiàn)過的“封村”、“封鎮(zhèn)”、“封城”、“封省”等防控措施，使得大部分人更長(zhǎng)時(shí)間地呆在家里。

購(gòu)物、交流、娛樂、辦公均轉(zhuǎn)移線上，再加之5G互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用，使得家居行業(yè)的新零售模式已成為大勢(shì)所趨。

家具行業(yè)總量景氣度低迷，疊加渠道結(jié)構(gòu)性分流，導(dǎo)致以傳統(tǒng)零售為主要營(yíng)銷模式的家居品牌受到?jīng)_擊。

不同創(chuàng)新模式各有利弊，取長(zhǎng)補(bǔ)短

本章總結(jié)了當(dāng)前家居市場(chǎng)衍生出的新商業(yè)模式：前置接觸模式、電商模式、S2b2c模式、以及大型平臺(tái)生態(tài)布局，并分析了相應(yīng)的優(yōu)勢(shì)及局限。

整體來說：前置接觸模式提供了新的流量渠道；

電商模式的性價(jià)比優(yōu)勢(shì)、精細(xì)化運(yùn)營(yíng)值得借鑒，同時(shí)線上線下融合也是重要趨勢(shì)；

S2b2c對(duì)b端效率、c端體驗(yàn)都有良好的體驗(yàn)，并且從一站式購(gòu)物對(duì)品類的要求來說，供應(yīng)鏈整合是家居巨頭崛起的重要要素。

前置接觸模式

在新零售、互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展迅猛的時(shí)代，傳統(tǒng)媒介引流的局限越發(fā)凸顯。

前置接觸之一：入駐小區(qū)。入駐新開盤的小區(qū)，給予家居品牌精準(zhǔn)獲取具備裝修需求的小區(qū)住戶的機(jī)會(huì)。

前置接觸之二：Shopping Mall 快閃店。快閃店鋪允許品牌能在獲得話題與關(guān)注的、試探市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品接受程度的同時(shí)，不需要支付太高的成本。

前置模式的優(yōu)勢(shì)，體現(xiàn)在打開流量空間、能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更早觸達(dá)潛在消費(fèi)者。

前置模式的局限也很明顯，對(duì)渠道經(jīng)營(yíng)效率的提升有限，“快閃店”模式擴(kuò)大了流量入口但無法提升轉(zhuǎn)化率，小區(qū)樣板房提升轉(zhuǎn)化率但流量成本較高。

電商模式

電商模式指主要棲身于電子商務(wù)平臺(tái)的品牌運(yùn)作模式。

Wayfair作為國(guó)外極具代表性的電商模式家居品牌，擁有著優(yōu)秀的供應(yīng)鏈和物流體系。

其供應(yīng)鏈的成功在于兩方面，

其一，Wayfair提供的豐富的商品品類：Wayfair擁有豐富的供貨渠道，其對(duì)線下規(guī)模不一的數(shù)千店鋪商品進(jìn)行整合，形成一個(gè)規(guī)模龐大的商品目錄；

其二，Wayfair擁有的獨(dú)特的供貨算法：賣家以郵件等形式向Wayfair服務(wù)器上傳有關(guān)庫(kù)存信息，再由Wayfair詳查數(shù)據(jù)，儲(chǔ)存關(guān)于產(chǎn)品現(xiàn)貨數(shù)量、位置的信息并在消費(fèi)者瀏覽時(shí)自動(dòng)檢查庫(kù)存信息并反饋貨物送達(dá)時(shí)間。

其三，Wayfair的物流體系也較為優(yōu)秀。

Wayfair采用的對(duì)購(gòu)物者群體進(jìn)行劃分，并實(shí)施針對(duì)性策略的運(yùn)營(yíng)思路為其與同類競(jìng)爭(zhēng)者爭(zhēng)奪客流獲取更高轉(zhuǎn)化率提供保證。

Wayfair優(yōu)質(zhì)的客戶跟蹤系統(tǒng)為自身獲取了更高的品牌口碑，為客戶成交復(fù)購(gòu)打下基礎(chǔ)。

國(guó)內(nèi)住宅家具品類電商巨頭的林氏木業(yè)，依據(jù)自身強(qiáng)大的供應(yīng)鏈、服務(wù)實(shí)力在近今年實(shí)現(xiàn)了飛速的增長(zhǎng)。

電商模式的優(yōu)勢(shì)在于，能夠通過供應(yīng)鏈及物流體系、電商渠道紅利降低成本，打造產(chǎn)品高性價(jià)比高。

電商模式的瓶頸在于，天然匱乏構(gòu)建必要溝通場(chǎng)景的能力。

直播電商的興起，一定程度彌補(bǔ)了電商模式的溝通場(chǎng)景短板。

此外，線上線下融合也是補(bǔ)足溝通場(chǎng)景的方式之一。

S2b2c 整合模式

S2b2c模式是集合供貨商賦能于分銷商并最終共同服務(wù)于顧客的商務(wù)營(yíng)銷模式。

尚品宅配旗下HOMKOO作為以整裝、S2b2c為賣點(diǎn)的平臺(tái)，正不斷擴(kuò)大著自己的會(huì)員體系與市場(chǎng)份額。

S2b2c模式的核心，在于b端能夠良好運(yùn)行，并與S端、c端形成良好互動(dòng)。

S2b2c模式在為b端改善效率的同時(shí)，也為c端提供了更加良好的消費(fèi)體驗(yàn)。

對(duì)于中小企業(yè)、經(jīng)銷商而言，通過S2b2c企業(yè)提供的整裝銷售設(shè)計(jì)系統(tǒng)和BIM虛擬裝修系統(tǒng)，極大優(yōu)化了談單、成交效率。

對(duì)于消費(fèi)者而言，S2b2c模式下優(yōu)化了他們的購(gòu)物體驗(yàn)：S端與b端的協(xié)同服務(wù)為消費(fèi)者縮短了他們需要等待完工的裝修周期，減少了在裝修過程中來源于現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)工或是與品牌方反復(fù)溝通確認(rèn)所帶來的非必要的精神投入。

但S2B2C商業(yè)模式落地，對(duì)于平臺(tái)方企業(yè)實(shí)力有著多層次、嚴(yán)苛的要求。

平臺(tái)型企業(yè)生態(tài)布局

阿里是家居新零售布局時(shí)間較早、范圍較廣泛的平臺(tái)型企業(yè)之一。

回顧阿里對(duì)于家居行業(yè)的布局：阿里先后入股居然之家紅星美凱龍獲得線下賣場(chǎng)，推出極有家與躺平APP打造線上平臺(tái)，參股三維家獲得技術(shù)與供應(yīng)鏈的支撐。

阿里“一體兩翼”戰(zhàn)略已初顯規(guī)模：結(jié)合三維家3D家居云設(shè)計(jì)系統(tǒng)、3D家居云制造系統(tǒng)、數(shù)控系統(tǒng)在內(nèi)的SaaS工具矩陣體系，打造圍繞至愛至家、BIM品牌館為核心的S2B2C整裝產(chǎn)品分銷平臺(tái)，以及以躺平為核心打通工廠門店的F2B2C新零售新制造營(yíng)銷平臺(tái)。

疫情期間，消費(fèi)停滯。而疫情解除之后，將是消費(fèi)高峰期。如何抓住機(jī)遇，將是一場(chǎng)速度的較量。

非典過后，家居行業(yè)的消費(fèi)井噴就是一個(gè)很好的證明。同樣在2020年這一關(guān)口，只有依托于互聯(lián)網(wǎng)5G新技術(shù)的應(yīng)用，才能助力新零售方式快速崛起，才能引 領(lǐng)家居時(shí)代的變革浪潮。將劣勢(shì)轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢(shì)，才能在以后的角逐中立于不敗之地。

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