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關(guān)于「數(shù)字化悖論」，要從索洛悖論（又稱(chēng)生產(chǎn)率悖論）說(shuō)起。

20世紀(jì)80年代末，美國(guó)學(xué)者查斯曼調(diào)查了292個(gè)企業(yè)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)了一個(gè)奇怪的現(xiàn)象，這些企業(yè)的IT投資和投資回報(bào)率（ROI）之間沒(méi)有明顯的關(guān)聯(lián)。

1987年獲得諾貝爾獎(jiǎng)的經(jīng)濟(jì)學(xué)家羅伯特·索洛將這種現(xiàn)象稱(chēng)為「生產(chǎn)率悖論」：我們到處都看得見(jiàn)計(jì)算機(jī)，就是在生產(chǎn)率統(tǒng)計(jì)方面看不見(jiàn)計(jì)算機(jī)。

索洛悖論是指「IT產(chǎn)業(yè)無(wú)處不在，而它對(duì)生產(chǎn)率的推動(dòng)作用卻微乎其微」。

近幾年，埃森哲在消費(fèi)者調(diào)查中又揭示了「數(shù)字化悖論」，即：

數(shù)字化程度越高的消費(fèi)者，愈發(fā)追求高價(jià)值的實(shí)體店體驗(yàn)。

這兩條悖論結(jié)果導(dǎo)致一個(gè)極大的矛盾：

消費(fèi)者的數(shù)字化程度變高并由此追求更高價(jià)值的實(shí)體店體驗(yàn)，使得傳統(tǒng)零售商不得不進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，否則就會(huì)面臨來(lái)自新的零售商和線(xiàn)上零售商的競(jìng)爭(zhēng)，可是卻不斷受困于投入產(chǎn)出比太低和生產(chǎn)率無(wú)法有效提升。

本文通過(guò)2019年初，騰訊的.com 2.0和阿里商業(yè)操作系統(tǒng)所做的一些研究，分析得出一些初步的結(jié)論和成果，供品牌商和零售商在「數(shù)字化轉(zhuǎn)型」中作為參考。

傳統(tǒng)零售數(shù)字化1.0時(shí)代的困局

傳統(tǒng)零售商的數(shù)字化在1998年至2018年這20年可以說(shuō)是1.0時(shí)代，一方面是電商化，另一方面就是實(shí)體店的數(shù)字化。

隨后阿里作為規(guī)?；钠脚_(tái)電商開(kāi)始提出和實(shí)踐「新零售」，希望利用自身的平臺(tái)、技術(shù)、支付和流量?jī)?yōu)勢(shì)開(kāi)始幫助線(xiàn)下的品牌商進(jìn)行數(shù)字化，并通過(guò)收購(gòu)零售商進(jìn)行改造提升其數(shù)字化水平，還以風(fēng)險(xiǎn)投資的方式創(chuàng)新線(xiàn)下零售業(yè)態(tài)——盒馬鮮生來(lái)進(jìn)一步證明自己的實(shí)力。

其核心原因還在于線(xiàn)上的增長(zhǎng)已降至兩位數(shù)，資本運(yùn)作見(jiàn)長(zhǎng)的阿里急需獲得新的增長(zhǎng)點(diǎn)，以得到資本市場(chǎng)的認(rèn)可。

第三方的技術(shù)公司也在這個(gè)階段快速發(fā)展起來(lái)，從品牌商和零售商的前臺(tái)和后臺(tái)，從硬件到軟件，全面幫助它們實(shí)現(xiàn)數(shù)字化。

到2019年重新審視這些年來(lái)的努力后發(fā)現(xiàn)，品牌商和零售商仍然處在「索洛悖論」之中，ROI和生產(chǎn)率并沒(méi)有顯著提升。

分析其中核心的原因，主要是在于數(shù)字化之后，實(shí)體店的優(yōu)化難度比技術(shù)公司和電商平臺(tái)想像中的要大得多。

實(shí)體店通過(guò)技術(shù)改造確實(shí)獲得了很多「數(shù)據(jù)」，可是這些數(shù)據(jù)卻沒(méi)辦法在短期內(nèi)幫助實(shí)體店進(jìn)行「貨架優(yōu)化、價(jià)格調(diào)整、實(shí)體店裝修優(yōu)化、會(huì)員運(yùn)營(yíng)提升」等各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)。

實(shí)體店想要的「到店人數(shù)更多、客單價(jià)提升、用戶(hù)轉(zhuǎn)換至線(xiàn)上、導(dǎo)購(gòu)效率提升、減少更多前后臺(tái)人員、幫助更優(yōu)選址、改善裝修和陳列」等等，都不能因?yàn)檫@樣的「數(shù)字化」而得到滿(mǎn)意的回報(bào)。

投入?yún)s不??！

騰訊智慧零售.com 2.0與阿里商業(yè)操作系統(tǒng)

當(dāng)然，這些數(shù)字化的努力并不完全沒(méi)有任何效果，只是我們提到的「索洛悖論」讓品牌商和零售商希望不再陷入投入產(chǎn)出不成比例的困境。

按照我與多位品牌商、零售商和第三方技術(shù)服務(wù)商的訪(fǎng)談后，結(jié)合我早期在沃爾瑪（中國(guó)）、東方家園家居建材、王府井百貨的數(shù)字化實(shí)踐，以及最近幾年的研究發(fā)現(xiàn)。

想要有效解決傳統(tǒng)零售的「數(shù)字化悖論」，需要找到方法能夠?qū)?shí)體店線(xiàn)下的數(shù)據(jù)用于快速優(yōu)化線(xiàn)上的業(yè)務(wù)，這樣才能夠更有效率、更低成本地服務(wù)「高度數(shù)字化的消費(fèi)者」，同時(shí)更快地提升業(yè)績(jī)。

騰訊和阿里更快地從幫助傳統(tǒng)零售「數(shù)字化」的轉(zhuǎn)型中感受到這些問(wèn)題和矛盾，那么阿里提出「商業(yè)操作系統(tǒng)」以及騰訊提出的「.com 2.0」屬于順勢(shì)而為。

?一、阿里商業(yè)操作系統(tǒng)的邏輯和野心

阿里是意識(shí)到不能再通過(guò)收購(gòu)傳統(tǒng)零售企業(yè)和投資創(chuàng)辦新興零售業(yè)態(tài)來(lái)推動(dòng)「數(shù)字化」，新零售導(dǎo)致的結(jié)果就是阿里投入也很大，產(chǎn)出卻也很少。（從財(cái)報(bào)可以獲悉阿里的費(fèi)用在上升、收入在放緩，盒馬鮮生、餓了么、阿里大文娛等出現(xiàn)虧損）

其次是電商平臺(tái)本身并不具備優(yōu)化線(xiàn)下實(shí)體的能力，線(xiàn)上的流量也無(wú)法很好地轉(zhuǎn)化至線(xiàn)下，線(xiàn)下的用戶(hù)在阿里體系和平臺(tái)架構(gòu)下轉(zhuǎn)化效果微乎其微。

并且那些非投資的零售商們，對(duì)于阿里的數(shù)字化轉(zhuǎn)型設(shè)計(jì)抱有顧慮，如何通過(guò)另外的思路讓整個(gè)零售業(yè)能夠納入阿里的版圖，這是擺在阿里集團(tuán)新舵手——張勇面前特別棘手，又急需更快解決的問(wèn)題。

在我看來(lái)阿里的商業(yè)操作系統(tǒng)總結(jié)起來(lái)有兩個(gè)方面：

1?從平臺(tái)電商向技術(shù)架構(gòu)轉(zhuǎn)型，阿里云和達(dá)摩院成為未來(lái)非常重要的「數(shù)字化」團(tuán)隊(duì)；

2?弱化新零售的概念，變?yōu)楦唧w務(wù)實(shí)的「商業(yè)操作系統(tǒng)」，打造具備服務(wù)和強(qiáng)大盈利能力的「技術(shù)中臺(tái)」和「服務(wù)中臺(tái)」。

阿里希望通過(guò)這樣的轉(zhuǎn)型，意圖實(shí)現(xiàn)上述目的。

無(wú)論是「技術(shù)中臺(tái)」還是「服務(wù)中臺(tái)」，阿里商業(yè)操作系統(tǒng)必須面臨一個(gè)巨大的矛盾：引入第三方服務(wù)商再次成為平臺(tái)型的中臺(tái)，還是自主建設(shè)變成和第三方服務(wù)商競(jìng)爭(zhēng)的獨(dú)立中臺(tái)？

其次就是阿里仍然面臨著流量提升和線(xiàn)上轉(zhuǎn)化難度的問(wèn)題，傳統(tǒng)零售「數(shù)字化悖論」從企業(yè)的經(jīng)營(yíng)層面來(lái)看，仍然很難因?yàn)榘⒗锾岢龅纳虡I(yè)操作系統(tǒng)出現(xiàn)革命性的變化。

當(dāng)然，阿里屬于中心化平臺(tái)驅(qū)動(dòng)、強(qiáng)管控的封閉生態(tài)系統(tǒng)，之所以提出「商業(yè)操作系統(tǒng)」也是清楚這種投資管控模式無(wú)法再持續(xù)、現(xiàn)金流壓力太大、盈利模式有風(fēng)險(xiǎn)，希望將非投資的各類(lèi)公司繼續(xù)以「操作系統(tǒng)」的方式納入自己的生態(tài)體系以應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)。

?二、騰訊.com2.0如何破解「數(shù)字化悖論」？

騰訊從「人」和「去中心化」的角度開(kāi)始幫助傳統(tǒng)零售做「數(shù)字化轉(zhuǎn)型」，提出了一種與阿里不同的理念——.com 2.0

如何去理解這個(gè)理念及其背后的邏輯？

從零售商和品牌商角度來(lái)看，它們線(xiàn)上的零售業(yè)態(tài)主要有2類(lèi)，.com 1.0作為品牌自有的PC官方商城，是互聯(lián)網(wǎng)與線(xiàn)下完全隔絕的狀態(tài)，以阿里和京東為代表的中心化電商則作為線(xiàn)上零售的主要業(yè)態(tài)，這部分卻受制于平臺(tái)規(guī)則，且無(wú)法擁有自己的數(shù)字資產(chǎn)。

那么騰訊提出的.com 2.0則是從前至后的全面融合，前臺(tái)的數(shù)字化進(jìn)程產(chǎn)生的新業(yè)態(tài)將在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)體系中出現(xiàn)，后臺(tái)的數(shù)字化又能進(jìn)一步將線(xiàn)下的數(shù)據(jù)和零售企業(yè)內(nèi)部的數(shù)據(jù)與線(xiàn)上的數(shù)據(jù)和新業(yè)態(tài)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)全面的線(xiàn)上快速優(yōu)化提升業(yè)績(jī)，線(xiàn)下持續(xù)優(yōu)化穩(wěn)步提升的「雙效增長(zhǎng)」目標(biāo)。

騰訊智慧零售最終將實(shí)現(xiàn)用戶(hù)資產(chǎn)的數(shù)字化及全渠道數(shù)字化運(yùn)營(yíng)。

一方面將現(xiàn)有成熟業(yè)態(tài)的客流數(shù)字化，這是存量的數(shù)字化。

這個(gè)存量數(shù)字化的過(guò)程是具有「私域、全渠道覆蓋和規(guī)模化」的特點(diǎn)。

并不是將成熟業(yè)態(tài)的客流平臺(tái)化，然后通過(guò)競(jìng)價(jià)排名花高額成本爭(zhēng)搶本來(lái)就屬于自己的客流。

之前平臺(tái)化電商的這種線(xiàn)下轉(zhuǎn)換至線(xiàn)上的數(shù)字化運(yùn)營(yíng)邏輯，就一直讓我及就職的沃爾瑪、東方家園家居建材、王府井百貨的高層們無(wú)法理解：為什么我自己的用戶(hù)轉(zhuǎn)換至電商平臺(tái)，還要我再花錢(qián)和其它同樣轉(zhuǎn)換自己用戶(hù)到同個(gè)電商平臺(tái)的商家「競(jìng)價(jià)」？

許許多多的零售商和品牌商們很難理解這樣的「數(shù)字化經(jīng)營(yíng)邏輯」，有實(shí)力的紛紛投入巨資建立屬于自己的獨(dú)立B2C商城，卻受困于技術(shù)、運(yùn)營(yíng)和營(yíng)銷(xiāo)能力只能就范，老老實(shí)實(shí)回到電商平臺(tái)進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，才出現(xiàn)了前面提到的「數(shù)字化悖論」的部分。

另一方面則是新增業(yè)態(tài).com 2.0，這是幫助商家做增量的。

想要了解騰訊智慧零售的.com 2.0的新增業(yè)態(tài)，先來(lái)了解什么是業(yè)態(tài)，簡(jiǎn)單點(diǎn)理解就是「營(yíng)業(yè)形態(tài)」。

線(xiàn)下成熟的業(yè)態(tài)：超市、購(gòu)物中心、專(zhuān)賣(mài)店、便利店等。

電商成熟的業(yè)態(tài)：中心化電商平臺(tái)或SAAS開(kāi)設(shè)的網(wǎng)店和獨(dú)立的B2C網(wǎng)站或APP。

線(xiàn)下成熟的業(yè)態(tài)之所以很難與電商成熟的業(yè)態(tài)進(jìn)行有效結(jié)合，實(shí)現(xiàn)「雙效增長(zhǎng)」，最主要的原因還是在于轉(zhuǎn)換效率太低，而且數(shù)據(jù)無(wú)法共享。

騰訊公司副總裁林璟驊面對(duì)現(xiàn)場(chǎng)上千位零售行業(yè)從業(yè)者，探討用戶(hù)數(shù)字化推動(dòng)下的人、貨、場(chǎng)邊界溶解趨勢(shì)，以及助推零售業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中獲得實(shí)質(zhì)增長(zhǎng)的 .com 2.0新增業(yè)態(tài)合集。

在過(guò)去一年，騰訊智慧零售已經(jīng)與超過(guò)20家企業(yè)共同打造零售數(shù)字化的標(biāo)桿案例。我們最大的收獲是幫助這些企業(yè)創(chuàng)造了增量，某些企業(yè)的增量甚至高達(dá)10%。

?（一）騰訊智慧零售.com 2.0的三種全新業(yè)態(tài)：

日本學(xué)者安士敏先生認(rèn)為：「業(yè)態(tài)是定義為營(yíng)業(yè)的形態(tài)」。

業(yè)態(tài)是零售店向確定的顧客群提供確定的商品和服務(wù)的具體形態(tài)，是零售活動(dòng)的具體形式。

通俗理解，業(yè)態(tài)就是指零售店賣(mài)給誰(shuí)、賣(mài)什么和如何賣(mài)的具體經(jīng)營(yíng)形式。

騰訊的 .com 2.0則重新定義了業(yè)態(tài)，它包括三個(gè)特點(diǎn)：

擁有私域流量和用戶(hù)，這些并不和其它網(wǎng)店共享，線(xiàn)下實(shí)體店進(jìn)行線(xiàn)上引流時(shí)，就能夠避免將自己的用戶(hù)帶到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，零售商和品牌商的數(shù)字化投入不會(huì)被電商平臺(tái)消耗和內(nèi)化；

實(shí)現(xiàn)全渠道覆蓋，不僅線(xiàn)下的用戶(hù)能夠高效低成本地導(dǎo)流至線(xiàn)上，線(xiàn)上的流量也能夠高效地導(dǎo)入到實(shí)體門(mén)店，而不只是單純的線(xiàn)上化；

規(guī)?；簿褪钦f(shuō)這個(gè)業(yè)態(tài)必須是可持續(xù)、可復(fù)制，且能賺錢(qián)、能創(chuàng)造增量的。

符合.com 2.0特點(diǎn)的新業(yè)態(tài)有三種：小程序官方旗艦店、官方導(dǎo)購(gòu)、社交裂變。

1?小程序官方旗艦店

有別于阿里的淘寶、天貓的中心化電商平臺(tái)開(kāi)設(shè)的網(wǎng)店和獨(dú)立的B2C網(wǎng)站或APP，小程序官方旗艦店適用于所有細(xì)分領(lǐng)域，包括實(shí)物和非實(shí)物，消費(fèi)品和工業(yè)品。

小程序官方旗艦店之所以成為一個(gè)全新的業(yè)態(tài)，根據(jù)張小龍?jiān)?6年小程序上線(xiàn)初始定義的特點(diǎn)，非常適合線(xiàn)下實(shí)體店轉(zhuǎn)換用戶(hù)至線(xiàn)下形成「存量的數(shù)字化」：

無(wú)需安裝：這個(gè)特點(diǎn)在線(xiàn)下實(shí)體店中顯得非常重要，因?yàn)闀r(shí)效和移動(dòng)以及網(wǎng)絡(luò)流暢度等影響，像淘寶、天貓、京東等電商app，及零售企業(yè)獨(dú)立app，要安裝或搜索網(wǎng)店的情況下，線(xiàn)下用戶(hù)無(wú)法更高效地轉(zhuǎn)換至線(xiàn)上，造成巨大的流失。

觸手可及：這個(gè)很容易理解，線(xiàn)下掃小程序碼后即時(shí)進(jìn)入網(wǎng)店界面瀏覽購(gòu)買(mǎi)，且無(wú)商品數(shù)量限制。

用完即走：這個(gè)特點(diǎn)我個(gè)人感觸特別深，原來(lái)桌面掃碼點(diǎn)餐在公眾號(hào)時(shí)代就開(kāi)始嘗試，可效果一直不好。因?yàn)榱鞒烫L(zhǎng)：關(guān)注、點(diǎn)彈出的消息或菜單、選擇后點(diǎn)餐。雖然感覺(jué)上可以獲取關(guān)注的粉絲，卻達(dá)不到減少服務(wù)員提高效率的目的?，F(xiàn)在用小程序明顯便捷很多，掃碼點(diǎn)餐成為習(xí)慣。

我因?yàn)檫@個(gè)還專(zhuān)門(mén)分析了美團(tuán)和餓了么的「桌面戰(zhàn)爭(zhēng)」！

而像服飾、快消品等品類(lèi)，那就不是簡(jiǎn)單的用戶(hù)習(xí)慣和服務(wù)員降本增效問(wèn)題了，而是轉(zhuǎn)化率提升的關(guān)鍵指標(biāo)，畢竟這些品類(lèi)的商家和進(jìn)入餐廳不輕易再換不同，消費(fèi)者一旦覺(jué)得太繁瑣，直接離店走人了。

另外小程序早已可以關(guān)聯(lián)關(guān)注公眾號(hào)，等用戶(hù)買(mǎi)單付款后，再通過(guò)優(yōu)惠券或其它活動(dòng)引導(dǎo)關(guān)注，同樣可以獲得公眾號(hào)粉絲的增長(zhǎng)。

先成交后關(guān)注顯然比先關(guān)注后成交，來(lái)得很實(shí)在些。

無(wú)需卸載：這個(gè)對(duì)于用戶(hù)來(lái)說(shuō)是利好，對(duì)于商家來(lái)說(shuō)更是「利好中的利好」，因?yàn)橛脩?hù)離店后可以有更大的機(jī)會(huì)再次「回訪(fǎng)」你的小程序旗艦店并產(chǎn)生「復(fù)購(gòu)」，而商家無(wú)須再投入人力每天推送信息響起用戶(hù)。

采用小程序官方旗艦店新業(yè)態(tài)的商家實(shí)踐中，小程序購(gòu)買(mǎi)轉(zhuǎn)化率超過(guò)行業(yè)3倍，新增會(huì)員數(shù)為平日 1.5 倍。

2?官方導(dǎo)購(gòu)

按照業(yè)態(tài)定義，導(dǎo)購(gòu)本身是無(wú)法被定義為傳統(tǒng)零售「業(yè)態(tài)」。在廣義的業(yè)態(tài)定義和騰訊智慧零售的.com 2.0的邏輯里，官方導(dǎo)購(gòu)成為新業(yè)態(tài)是成立的。

因?yàn)楣俜綄?dǎo)購(gòu)本身通過(guò)騰訊的微信（包括企業(yè)微信）即可以輕松實(shí)現(xiàn)線(xiàn)上和實(shí)體店的銷(xiāo)售「雙效增長(zhǎng)」，在微信體系里：導(dǎo)購(gòu)本身就是「一個(gè)店」！

應(yīng)用案例：

綾致時(shí)裝集團(tuán)最主要的營(yíng)銷(xiāo)資產(chǎn)是全國(guó)7000多家門(mén)店內(nèi)的40000多名導(dǎo)購(gòu)。騰訊智慧零售與綾致一起開(kāi)發(fā)了專(zhuān)門(mén)服務(wù)導(dǎo)購(gòu)的小程序「WeMall」，讓導(dǎo)購(gòu)打破門(mén)店時(shí)空界限，在社交平臺(tái)上更高效、更有溫度地連接顧客。

在雙方共同發(fā)起的導(dǎo)購(gòu)競(jìng)賽中，WeMall單月銷(xiāo)售超過(guò)4500萬(wàn)，其中19%屬于跨城市購(gòu)買(mǎi)，20%的銷(xiāo)售來(lái)自閉店時(shí)間。

從這個(gè)邏輯的來(lái)分析，騰訊智慧零售的.com 2.0在廣義的業(yè)態(tài)中創(chuàng)新了「業(yè)態(tài)」。

3?社交裂變

這是另外一個(gè)被騰訊智慧零售.com 2.0創(chuàng)新的「業(yè)態(tài)」。

許多傳統(tǒng)零售企業(yè)到目前為止還只是簡(jiǎn)單地將「社交裂變」作為營(yíng)銷(xiāo)方式交由市場(chǎng)部或者新設(shè)立的「增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)」來(lái)操作。

在騰訊智慧零售.com 2.0的定義里，社交裂變已經(jīng)不只是簡(jiǎn)單的移動(dòng)社交時(shí)代的「營(yíng)銷(xiāo)方式」。

社交裂變成為實(shí)體店線(xiàn)下用戶(hù)轉(zhuǎn)換至線(xiàn)上并獲取新用戶(hù)，然后擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)和服務(wù)范圍，并實(shí)現(xiàn)訂單轉(zhuǎn)換的零售「新業(yè)態(tài)」。

只要是涉及到直接交易的「營(yíng)業(yè)的形態(tài)」都可以定義為「業(yè)態(tài)」，傳統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)方式只是完成投放和獲客，轉(zhuǎn)化成訂單涉及的因素過(guò)多和太復(fù)雜，一般都由運(yùn)營(yíng)部門(mén)負(fù)責(zé)完成。

營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)和運(yùn)營(yíng)部門(mén)分工明確，一個(gè)「拉客」，一個(gè)「接客」。在電商平臺(tái)，同樣是這樣的分工，這種分工導(dǎo)致的結(jié)果就是不精準(zhǔn)且成本過(guò)高的獲客使得轉(zhuǎn)化效率低且收益低，出現(xiàn)了傳統(tǒng)零售企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的「索洛悖論」。

騰訊智慧零售.com 2.0重新定義的三種新業(yè)態(tài)，在一定程度上破解了這一悖論，同時(shí)滿(mǎn)足數(shù)字化程度越來(lái)越高的消費(fèi)者，將傳統(tǒng)零售企業(yè)不得不數(shù)字化又成本過(guò)高、效率太低，ROI達(dá)不到預(yù)期的「數(shù)字化悖論」一并破解了。

騰訊智慧零售.com 2.0通過(guò)創(chuàng)新的三種零售電商業(yè)態(tài)，讓傳統(tǒng)零售企業(yè)不再受到「數(shù)字化悖論」的影響，能夠高歌猛進(jìn)推動(dòng)數(shù)字化進(jìn)程。但是在騰訊體系的優(yōu)勢(shì)下，仍然存在著一個(gè)核心問(wèn)題：

去中心化意味著品牌自主發(fā)展，自立自營(yíng)，百花齊放，高度個(gè)性化，但是高度的個(gè)性化會(huì)使得進(jìn)入的門(mén)檻較高，可復(fù)制性弱。騰訊智慧零售如何幫助企業(yè)獲得可規(guī)模化的實(shí)質(zhì)性的「雙效增長(zhǎng)」？能否從個(gè)性中總結(jié)出來(lái)共性？

?（二）騰訊智慧零售.com 2.0的CEO工程

構(gòu)建 .com 2.0是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)，不僅需要技術(shù)的升級(jí)，同時(shí)也需要管理的升級(jí)，這是一項(xiàng)CEO工程。

這項(xiàng)工程的實(shí)現(xiàn)有三大關(guān)鍵點(diǎn)，分別是通觸點(diǎn)、通績(jī)效、通數(shù)據(jù)，我們稱(chēng)之為‘三通工程’。

如果只是通過(guò)創(chuàng)新業(yè)態(tài)破解傳統(tǒng)零售的「數(shù)字化悖論」，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能完全實(shí)現(xiàn)「雙效增長(zhǎng)」。

內(nèi)部（也就是后臺(tái)）的組織變革和管理創(chuàng)新才是傳統(tǒng)零售數(shù)字化更加重要的部分，這個(gè)部分在業(yè)內(nèi)被稱(chēng)之為「一把手工程」或「CEO工程」，這是因?yàn)镃EO擁有一家企業(yè)最高的決策權(quán)，能夠?yàn)閯?chuàng)新業(yè)態(tài)的發(fā)展和數(shù)字化調(diào)配人力和資金，同時(shí)還能根據(jù)前臺(tái)的變化進(jìn)行組織變革和管理創(chuàng)新。

CEO還是那個(gè)最終為企業(yè)ROI負(fù)責(zé)的人。

「CEO工程」在騰訊智慧零售.com 2.0的理念沒(méi)有提出時(shí)，許多努力一方面是提升CEO對(duì)于數(shù)字化創(chuàng)新的認(rèn)知，其次則是讓CEO來(lái)決定數(shù)字化需要多少預(yù)算的投入和需要做哪些決策，期望借此在數(shù)字化過(guò)程中提升效率。

結(jié)果并沒(méi)有那么如經(jīng)理人和數(shù)字化團(tuán)隊(duì)所愿，根據(jù)德勤咨詢(xún)最新的一份對(duì)11個(gè)國(guó)家的361名高管進(jìn)行調(diào)查的報(bào)告指出：

與最新的工具包相比，傳統(tǒng)企業(yè)高管更注重傳統(tǒng)工具的升級(jí)。

針對(duì)這種現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)騰訊智慧零售.com 2.0的關(guān)鍵路徑——通觸點(diǎn)、通績(jī)效、通數(shù)據(jù)的「CEO三通工程」又是什么樣的思路，這些思路能否幫助傳統(tǒng)企業(yè)的高管更快地提升認(rèn)知和有效利用數(shù)據(jù)進(jìn)行快速?zèng)Q策，提升ROI和「雙效增長(zhǎng)」？

1、所謂「通觸點(diǎn)」是將原來(lái)的入口式流量思維，轉(zhuǎn)變成「觸點(diǎn)管理」思維。

無(wú)論是企業(yè)內(nèi)部的個(gè)人還是線(xiàn)下實(shí)體店的導(dǎo)購(gòu)，抑或是小程序旗艦店、實(shí)體店、每個(gè)用戶(hù)都是一個(gè)「觸點(diǎn)」，利用微信公眾號(hào)、朋友圈、群、企業(yè)微信等都能夠有效相互觸達(dá)并形成線(xiàn)上的「數(shù)字資產(chǎn)」。

騰訊智慧零售在其中為品牌商和零售商提供深度診斷，分析品牌的有效觸點(diǎn)，扶持品牌打造極致觸點(diǎn)體驗(yàn)，并在短期實(shí)現(xiàn)可見(jiàn)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。

2?所謂「通績(jī)效」則是將原來(lái)實(shí)體店和線(xiàn)上網(wǎng)店、分銷(xiāo)渠道的績(jī)效管理「割裂」的情形改變，以新KPI為驅(qū)動(dòng)調(diào)整組織架構(gòu)，騰訊智慧零售會(huì)為品牌商和零售商體系化梳理「觸點(diǎn)」，然后為不同的「觸點(diǎn)」量身打造業(yè)務(wù)體系，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行組織職責(zé)和KPI歸屬調(diào)整，并對(duì)整個(gè)績(jī)效體系持續(xù)優(yōu)化，直至看到業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。

「績(jī)效」的互通得到有效解決，才能使得傳統(tǒng)零售企業(yè)的數(shù)字化進(jìn)程效率大為提升，CEO們也能夠從鎖碎而細(xì)節(jié)的運(yùn)營(yíng)決策中抽身，通過(guò)數(shù)據(jù)的分析進(jìn)行決策，不需要學(xué)習(xí)過(guò)多的新工具和新技術(shù)，有更多的時(shí)間在行業(yè)、資本和企業(yè)戰(zhàn)略的層面進(jìn)行「數(shù)字化轉(zhuǎn)型」。更低成本，更高效率地實(shí)現(xiàn)「雙效增長(zhǎng)」。

3?所謂「通數(shù)據(jù)」主要是結(jié)合騰訊數(shù)據(jù)能力，把企業(yè)數(shù)字化過(guò)程中的不同數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)互通，騰訊數(shù)據(jù)智庫(kù)（TDC）可通過(guò)接入商家的一方數(shù)據(jù)，消除線(xiàn)上和線(xiàn)下數(shù)據(jù)無(wú)法融合互通的障礙，并進(jìn)行不同維度的消費(fèi)洞察，不僅能夠幫助品牌精細(xì)化運(yùn)營(yíng)私域流量，還能推動(dòng)CEO在高階能力的應(yīng)用和高階決策的產(chǎn)出。

「三通工程」有著一定的與零售商持續(xù)溝通背景。田江雪告訴媒體，過(guò)去一年多時(shí)間，騰訊跟合作零售商一線(xiàn)員工更多是在做通觸點(diǎn)這件事。

與此同時(shí)，騰訊智慧零售團(tuán)隊(duì)也在定期、高頻與企業(yè)CEO溝通，這無(wú)可避免會(huì)共同審視企業(yè)組織架構(gòu)及績(jī)效考核。

田江雪舉去年與永輝超市合作推出的前置倉(cāng)模式——「永輝生活到家倉(cāng)」為例，當(dāng)時(shí)已經(jīng)在考慮，社群運(yùn)營(yíng)該由誰(shuí)來(lái)管控，以及績(jī)效指標(biāo)考核問(wèn)題。

不過(guò)，即便是一年探索下來(lái)，田江雪仍稱(chēng)智慧零售目前只處于起步階段。

田江雪表示，騰訊跟去年的標(biāo)桿合作伙伴，剛剛開(kāi)始關(guān)注一些核心指標(biāo)，包括線(xiàn)下客流數(shù)字化程度、不同場(chǎng)景下用戶(hù)資產(chǎn)留存情況，以及線(xiàn)上私域流量成交額度。

在她看來(lái)，只有建立全面數(shù)字化跟蹤，以及豐富數(shù)據(jù)資產(chǎn)沉淀，才能談得上轉(zhuǎn)型和升級(jí)。

說(shuō)白了就是騰訊智慧零售親自下場(chǎng)，和大家一起做產(chǎn)品，優(yōu)化產(chǎn)品，行動(dòng)扎實(shí)、態(tài)度誠(chéng)懇，為企業(yè)提高增量。

雖然騰訊智慧零售.com 2.0還是初級(jí)階段，卻有著巨大的數(shù)字化增長(zhǎng)空間。

產(chǎn)業(yè)數(shù)字化是未來(lái)零售業(yè)趨勢(shì)

開(kāi)始破解「數(shù)字化悖論」的零售業(yè)的產(chǎn)業(yè)數(shù)字化同樣仍處于初級(jí)階段。

通過(guò)我對(duì)產(chǎn)業(yè)模型的研究，技術(shù)架構(gòu)+運(yùn)營(yíng)管理將取代平臺(tái)和生態(tài)系統(tǒng)成為未來(lái)產(chǎn)業(yè)數(shù)字化的進(jìn)階形式，實(shí)現(xiàn)「產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈」重構(gòu)的目標(biāo)。

如圖所示，產(chǎn)業(yè)鏈的形成首先是由社會(huì)分工引起的，在交易機(jī)制的作用下不斷引起產(chǎn)業(yè)鏈組織的深化。

在圖中，C1、C2、C3表示社會(huì)分工的程度，其中，C3>C2>C1表示社會(huì)分工程度的不斷加深。

中國(guó)現(xiàn)有的零售電商環(huán)境已經(jīng)出現(xiàn)了社會(huì)分工的變化，原來(lái)是零售電商平臺(tái)具有商品銷(xiāo)售和客服職能，現(xiàn)在則是通過(guò)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和社交網(wǎng)絡(luò)，個(gè)體和小微組織在逐漸取代零售電商平臺(tái)的銷(xiāo)售和客服職能。

這種社會(huì)分工的變化會(huì)進(jìn)一步影響「市場(chǎng)交易程度」和「產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展程度」。

A1、A2、A3表示市場(chǎng)交易的程度，A3>A2>A1表示市場(chǎng)交易程度的不斷加深。從B2C到C2B，市場(chǎng)的交易程度也隨之加深。

B1、B2、B3表示產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展程度，其中，B3>B2>B1表示產(chǎn)業(yè)鏈條的不斷延伸和產(chǎn)業(yè)鏈形式的日益復(fù)雜化。

雖然對(duì)后端工業(yè)生產(chǎn)的鏈條沒(méi)有那么深的認(rèn)知，但從許多的公開(kāi)資料和數(shù)據(jù)研究中可以看出，中國(guó)和世界在產(chǎn)業(yè)鏈形式越來(lái)越接近同步，日益變得復(fù)雜。

零售商如果單純通過(guò)前端銷(xiāo)量來(lái)降低采購(gòu)價(jià)格的方式，不再是最有效的低價(jià)零售模式，品牌商也不愿意再與這樣的零售電商平臺(tái)深度合作，因?yàn)檫@種模式有損它們的利益，類(lèi)金融的零售模型無(wú)法消除「供零矛盾」。

無(wú)論是阿里商業(yè)操作系統(tǒng)還是騰訊智慧零售.com 2.0 ，均朝著技術(shù)架構(gòu)+運(yùn)營(yíng)管理的趨勢(shì)實(shí)現(xiàn)零售企業(yè)的「數(shù)字化轉(zhuǎn)型」，這個(gè)過(guò)程勢(shì)必還要逐步改變品牌商的生產(chǎn)制造端，也就是我們近兩年在提的工業(yè)4.0 ，最終實(shí)現(xiàn)「產(chǎn)業(yè)的數(shù)字化」并重構(gòu)「產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈」。

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