4月12日至13日,2018中國“互聯(lián)網(wǎng)+”數(shù)字經(jīng)濟峰會在重慶舉行。本次峰會以“助力新生態(tài) 共享新機遇”為主題,由重慶市人民政府指導(dǎo),人民日報全國黨媒信息公共平臺、重慶市經(jīng)濟和信息化委員會與騰訊公司共同主辦。 智慧零售論壇的圓桌對話上,薄碩桐作為主持人,騰訊智慧零售戰(zhàn)略合作部副總經(jīng)理古兆知 ,步步高集團董事長王填,物美集團創(chuàng)始人*,家樂福中國區(qū)副總裁兼收悉營銷官余瑩,微信支付聯(lián)合產(chǎn)品部副總經(jīng)理黃麗作為對話嘉賓出席本次圓桌對話。
王填認為未來2-3年核心競爭力核心分為兩點,一個是經(jīng)營好顧客的全生命周期,第二個就是不斷持續(xù)優(yōu)化供應(yīng)鏈。
以下是演講實錄:
溫馨提示:本文為速記初審稿,保證現(xiàn)場嘉賓原意,未經(jīng)刪節(jié),或存紕漏,敬請諒解。
薄碩桐:你們?nèi)绾慰创v訊的智慧零售?你們?nèi)绾卧u價騰訊的智慧零售,如果用一個詞的話你們會用什么?張董是我們比較重量級的一位嘉賓,因為你在整個零售行業(yè),包括整個數(shù)字化行業(yè)是有非常深厚的經(jīng)歷,想先請教你如何評價騰訊智慧零售?
*:騰訊的智慧零售是騰訊數(shù)字化非常重要的基礎(chǔ),而且這個基礎(chǔ)發(fā)揮的作用越來越強,今天對于零售業(yè)而言就是數(shù)字化,數(shù)字化既包括剛才大家談到的會員,也包括店鋪一直到供應(yīng)鏈的各種產(chǎn)品,而這種數(shù)字化必須建立在新的環(huán)境。如果我們今天不能快速擁抱這樣一個變化,零售企業(yè)不可能發(fā)展得好。
今天比較可喜有這樣的變化,所以這是一個非常重要的2018年的趨勢。剛才王總講了步步高的案例,事實上就是小程序怎么在店鋪徹底的數(shù)字化、會員的徹底數(shù)字化、營銷的數(shù)字化,特別是供應(yīng)鏈以及更深層次數(shù)字化的想法。當然這個數(shù)字化剛剛開始,需要工作的工作還非常多,所以我覺得騰訊在今后的零售業(yè)發(fā)展中應(yīng)該能夠扮演非常重要的角色。
薄碩桐:在這邊我還想追問一下,其實物美在整個數(shù)字化里是一個先驅(qū),包括從前中后臺都有涉足,想請教一下張總,未來物美的數(shù)字化和騰訊的數(shù)字化結(jié)合點怎么樣?
*:我覺得這也是一個非常好的問題。我本人包括物美是在2014年開始考慮如何迎接互聯(lián)網(wǎng)帶來的挑戰(zhàn),當時其實可選擇的并不多,大家看來看去主要還是中央電商主導(dǎo),無論是京東還是淘寶,但是作為零售企業(yè)而言,他有大量的網(wǎng)點,覆蓋社區(qū),那么這個網(wǎng)點本身就是一個聚合的中心。這個聚合的中心在傳統(tǒng)的時代就是以自己的地理半徑,一個大的超市交易次出很容易超過1萬,這些人已經(jīng)在這兒了,如果說用一個中央電商平臺和他結(jié)合是很困難的。
剛好以前我是搞自動控制的,所以我想起一個概念,叫分布式控制系統(tǒng),所以我覺得是不是應(yīng)該有分布式電商平臺。這是在2014年的時候想到的,很快有了開發(fā)做了APP,這個APP是比較全面完成了我剛才說的零售業(yè),既包括前端,包括用戶,包括支付、包括銀線,也包括店內(nèi)的管理、供應(yīng)鏈,也包括零售商和供應(yīng)商的關(guān)系,所以是立足于這個基礎(chǔ)。當然這和我的背景有關(guān)系,我本來像你們一樣應(yīng)該做高大上的東西,搞點軟件或者互聯(lián)網(wǎng),其實最開始也是做這個的,然后逐步轉(zhuǎn)化到零售業(yè),所以物美信息化也比較高,我也喜歡考慮這個事情。
因此多點是一個針對互聯(lián)網(wǎng)時代零售企業(yè)怎么實現(xiàn)全面數(shù)字化的一個解決方案,而且通過這三年的努力,多點是2015年4月1號正式上線的,三年已經(jīng)取得了非常好的效果,已經(jīng)達到了4000萬用戶,660萬的用戶按照一貫的數(shù)據(jù)是在O2O和生鮮方面應(yīng)該排在最前面。之所以這樣其實不是物美自己的一個東西,現(xiàn)在讓多點加盟,現(xiàn)在是多點+物美,甚至多點和步步高、人人樂等都有合作,零售百強企業(yè)和多點的合作,而且現(xiàn)在還呈現(xiàn)一個快速的增長。
當然,我要說的是即使這樣一個快速增長,并不妨礙多點和微信有一個全面徹底的合作,為什么呢?因為現(xiàn)在大家在談生態(tài),生態(tài)就是順其自然。從小程序而言,這是一個非常方便的功能,在前端和一線,包括剛才家樂福這位同事講了很多營銷的事情,包括發(fā)券和收券都是小程序的特點。
但是再往深入做可能會有一些結(jié)合,比如說多點在深層次店鋪和商業(yè)數(shù)字化做的工作,完全可以轉(zhuǎn)化到和小程序前端的實踐結(jié)合,可能可以轉(zhuǎn)到后臺,也可以轉(zhuǎn)到后臺和前臺結(jié)合,也可以讓零售企業(yè)有一個選擇,其實這個觀點的提出是有一個依據(jù)的,問題在哪里呢?比如我們常說一句話叫“會的不難,難的不會”,比如對騰訊的高手們來說編一個小程序太容易了,但對于我們眾多零售商還不那么容易,還需要更多的幫助。也許無論是深層次的商業(yè)數(shù)據(jù)化,還是前端的數(shù)字化,多點都可以幫很多忙。因此我覺得這是可以結(jié)合的,而且這樣一場大的革命需要大家共同把這個生態(tài)搞好?,F(xiàn)在如果說講到生鮮和快銷品,其實是一個10萬億的很大規(guī)模的市場。所以我相信應(yīng)該說會有一個非常好的結(jié)合。
薄碩桐:其實整個零售行業(yè)騰訊是一個后入者,我們也期待騰訊跟物美更深入的協(xié)作關(guān)系。這個話題又到了王董這邊,因為王董大家知道在整個行業(yè)屬于心直口快以及敢講話聞名,之前我們也推出過安卓和IOS的精彩對比。我想請教王總,你跟騰訊,包括其他互聯(lián)網(wǎng)公司都有不同程度的協(xié)作,你覺得如果用一個詞來形容騰訊以及騰訊團隊的特點,你會怎么形容?
王填:可能還是兩個字吧,我覺得是開放。我們在選擇線上線下融合的過程中,也接觸了很多企業(yè),包括物美、多點我們也是有合作的企業(yè)。騰訊的開放生態(tài)真的是做得非常好。另外一個就是多賽道,騰訊有一個特點就是多賽道,不是一個部門、一個團隊在跑,可能大家內(nèi)部可以爭,我覺得這也是一種很有意思的事情。所以在我們企業(yè)我也鼓勵不同省區(qū)、不同門店、不同業(yè)態(tài)也多賽道,我們現(xiàn)在也是三個賽道跑,肯定每個賽道有各自的特點,但最終還得做一個選擇,這是一個現(xiàn)實,最終我們還得要選一個賽道,我聽說微信當年也是三個團隊在開發(fā),所以多賽道跑有它的好處。騰訊作為零售行業(yè)水電煤的提供者,特別是在數(shù)字化水電煤的提供者和解決者,至少我覺得步步高是做了一個正確的選擇,而且我也認為越來越多的騰訊為這個行業(yè)賦能,模式跑出來以后你的朋友圈也會越來越大。
薄碩桐:我覺得王董對騰訊整個認知是非常深刻的,包括對多賽道的理解,以及最終我們看效果這樣一種憑事實說話的方式,非常感謝王董。我其實對余總非常好奇。我是覺得每個地方可能企業(yè)文化的背景都不太一樣,你能評價一下騰訊整個公司從企業(yè)文化,包括我們的智慧零售團隊的風格上有怎樣的特點嗎?
余瑩:我覺得騰訊的人所有出來都是有營養(yǎng)的,包括你們所有的團隊都會覺得像書生一樣,有一些企業(yè)很有狼性,從女性的角度去看,好像你可能和一個英雄一樣的人物接觸,今天騰訊就像是在跟一個書生聊天,很儒雅,騰訊有一個特點,他們產(chǎn)品經(jīng)理的地位非常高,可以給你提供一站式的數(shù)字服務(wù),從客戶的觸達包括微信支付可以做核銷,然后AI可以給你做體驗。我們在跟所有團隊聊的時候,我們說家樂??赡苡幸恍I(yè)務(wù)上的訴求,因為所有企業(yè)都說要活下來,我要把銷售做上去。但是像微信或者是小程序這樣的產(chǎn)品,其實不是一兩天做出來的,是打磨出來的。
我們覺得其實騰訊是不太會為了商家B端的訴求去放棄對C端,因為他認為只有把C端做好,最終B端用這個工具才能服務(wù)好C端。
薄碩桐:我更多的是說到余總前面說到的出發(fā)點,包括我們更加重視用戶端的感受,然后才從B端到C端,有時候方法論不一樣,但更多的還是殊途同歸。前一到兩年我們觀察到一個現(xiàn)象,因為各家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都在做零售,但每家的方法論包括涉足的深度也不盡相同,有些企業(yè)可能手伸等很長,把所有事情都幫忙干了,有些企業(yè)可能會比較后面。我一直很好奇這當中有沒有黃金分解理論,互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和零售企業(yè)之間合適的分工會是一個恰當?shù)慕缍??因為現(xiàn)在我們有各種各樣的分工方式。
黃麗:其實我理解表達的是在零售企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作過程中,有所為和有所不為,合作與分工的邊界應(yīng)該在哪里,作為業(yè)務(wù)層我們有一個非常明顯的感覺,就是我們在跟零售企業(yè)合作過程中會發(fā)現(xiàn),經(jīng)常說我到底是在做你的事情,你們要花大量的技術(shù)團隊去做互聯(lián)網(wǎng)公司做的事情,就是我們傳統(tǒng)的認識理念,我們也在做很多B端的,甚至也要看到商業(yè)的供應(yīng)鏈是什么樣子,這里面就存在非常多的融合。所以剛才這個問題就非常好,作為零售商家來說,到底為和不為的合作分工點或者合作的邊界線有還是沒有?或者說這個線應(yīng)該在哪里?
王填:這個張總是最有發(fā)言權(quán)。
黃麗:包括物美、包括多點,我們一直覺得物美要變成一個互聯(lián)網(wǎng)公司了。
*:多點和物美切的很清楚,多點是2014年創(chuàng)辦,而且一開始創(chuàng)始人就拿了很多股份,跟物美的結(jié)構(gòu)不一樣。既然問了我這個問題,我想簡單說一下,我最近聽了兩次馬總的演講,他講得非常清楚騰訊要做什么,比如他說騰訊不做零售,更不做商業(yè),今天他又在講要把邊界劃清楚,我擔心有些部門會越界,我們要做得盡可能薄。所以這些盡可能表達都很清楚。所以這樣一來一個點,零售企業(yè)也包括那些為零售企業(yè)服務(wù),當然是建立在微信平臺基礎(chǔ)上的技術(shù)公司預(yù)留的空間。
為什么這樣做其實會很好呢?因為零售企業(yè)面臨的活兒是很瑣碎的,比如說這些工作其實是24小時連軸轉(zhuǎn),比如每天早晨就開始,店鋪很麻煩、物流很麻煩。零售可能不是像在天上飛翔的時候那么容易,就像今天馬總也講到了,天上飛翔有時面臨的局面和地下結(jié)合不一樣,地下結(jié)合反而會比較累。這樣一來我覺得也恰恰是有一些經(jīng)驗的技術(shù)公司,能夠和騰訊深度結(jié)合,同時又有一個比較好的分工機會。所以,我覺得這就是一個共生共贏的生態(tài)形成了。
當然了,今天準確的去說這個邊界可能還有一定難度,大家講得也都比較清楚,特別是從騰訊來說這個觀點很明確,我們在這個中間再磨合、再找到一個恰如其分的點,我想把大家的優(yōu)勢都發(fā)揮出來,那么這個工作或者這樣一個創(chuàng)新就會變得比較成功、比較有價值。
王填:首先毫無疑問是有邊界的,其實在某一個階段哪一方更積極、更主動,因為騰訊我覺得你的定位很好,你是連接一切,你是賦能的,這點是比較踏實的,你不會下場來親自參加比賽,你只是在賦能做連接。
但有些時候確確實實,比如清明節(jié)一系列項目落地,田總他們守著那兒和我們的團隊一起工作,這點就沒有邊界了,合作非常的緊密,因為大家都有一個強烈的愿望,怎么樣順利推進智慧零售的落地項目。所以我個人認為有邊界,但是不同的時期,在戰(zhàn)略不同的執(zhí)行過程中,可能會跑得更前面一點或者更快一點,反正一切服務(wù)于戰(zhàn)略。
古兆知:我覺得有一句話就是伙伴,我們相信伙伴的關(guān)系,因為一個伙伴是很重要。在這個領(lǐng)域里面,我會說我們好像一個旅行公司,我不會辦旅行團,我不希望你跟著我走,我也不希望你看什么東西是我決定,我提供了機票、酒店,希望拿門票我?guī)湍忝Γ阆胍ツ膫€地方我?guī)湍銣蕚浜?,但是怎么去玩、怎么去看是你自己,這就是騰訊的觀點。所以整個事情最重要一點,我們共同打造一個新的環(huán)境、一個新的境界,就你們自己去體驗這個東西,騰訊只是在旁邊幫助你。
薄碩桐:我們順延到上面這個話題,可以看到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)做零售的同時,零售企業(yè)自己也在做數(shù)字化和互聯(lián)網(wǎng)化,我們以前對零售的印象是管理供應(yīng)鏈做競銷差的核心企業(yè),現(xiàn)在也不斷做延展。我自己也有一個疑問,未來零售企業(yè)的核心競爭在哪里?會不會和昨天有所區(qū)別?什么樣的零售企業(yè)才能做到基業(yè)常青?這個問題我首先想拋給家樂福的余總,因為家樂福是一家外企,你看過很多零售業(yè)的變革,想請教一下你,從你的視角覺得零售業(yè)至少3-5年的核心競爭力是什么?和之前存在哪些變化?
余瑩:前面王董也說了賺的是競銷差價,到現(xiàn)在這樣一個零售第二階段,會覺得這個競銷差價的毛利率非常低,所以企業(yè)的生存非常難。有一家超市非常注重會員的體系,因為他覺得其實會員是他最終血液的來源。我去法國的家樂福,其實法國家樂福有賣汽油,顧客來了以后可以在那里加油,家樂福自己經(jīng)營加油站,家樂福有自己的銀行。我當時在跟集團做這方面交流的時候,他說零售企業(yè)首先先把自己的基礎(chǔ)做好,也就是產(chǎn)品消費升級還是要做好。隨著不同的時期顧客的需求不同,給到的產(chǎn)品和體驗,這是你最基本的工作。其實你的會員管理,這么多人在你這里,這些人其實他所有的吃住行,跟他生活有關(guān)的東西都可以通過他觸達。
未來的零售除了買生鮮產(chǎn)品,為什么不可以買一個汽車呢?也可以給他賦能或者賣一些服務(wù)類的產(chǎn)品,比如旅游,尤其在法國企業(yè)是有賣旅游的,而且我們還做金融,而且家樂福的金融在我們集團層面,因為我們自己有銀行、有牌照。根據(jù)國家不同,家樂福的金融利潤是20%-40%。
黃麗:是不是未來通過本身我們現(xiàn)在看到競銷差的一個模式,你的意思其實是會多元化,非常多的多元化的利益。
余瑩:你得有核心客,你得有人。其次當他對你的品牌忠誠度達到一定程度的時候,我覺得信任感很重要,他可以在其他地方買同樣的貨,他為什么到你這里來,你要跟他有一個感情的紐帶,或者你的會員體驗會讓他非常好。會員體驗就是我要賣更多的其他毛利多一點的東西,首先他要選擇我,其次所有這些購買行為都是真實的,既然你了解他,而且前面物美的老總也說了,相當于你是他周圍離他最近的存在,你還能不能激發(fā)出他的潛能,可以是金融,可以是其他服務(wù)。
薄碩桐:余總從整個產(chǎn)業(yè)的角度來看這件事情其實是非常有高度,因為之前包括我們跟你這邊接觸的團隊也是對你是這樣的評價。還想請教王董,你覺得未來2-3年核心競爭力是什么?步步高是怎么應(yīng)對的?
王填:我認為核心能力就兩點,一個是經(jīng)營好顧客的全生命周期,第二個就是不斷持續(xù)優(yōu)化供應(yīng)鏈,這就是我們的核心。所以每個顧客是有生命周期的,我們覺得和騰訊的合作就可以把顧客的生命周期經(jīng)營好。為什么我們這次選擇騰訊、京東?我覺得和京東合作就是可以把供應(yīng)鏈提升優(yōu)化。剛才我演講的時候也講了,強東講完以后,他奔機場的路上我們倆互動了半個小時,拉了兩個群,一邊拉群、一邊布置工作,怎么樣把供應(yīng)鏈這個事情,比如說家電,我就準備把整個家電的采購,不需要采購過來,直接把京東的家電全面對接,他的小家電毛利比我們多20%。
*:我覺得第一個,只要牢牢地抓住用戶的需求,真正改善用戶的體驗,這個企業(yè)就能基業(yè)常青,但是要做到這一步在今天這個時代就是徹底擁抱互聯(lián)網(wǎng)。同時只有這么做才能徹底改變用戶的體驗,提升你自己運行的效率,因為你如果沒有足夠高的運行效率也是不能生存下去的。
薄碩桐:因為最近一兩年,包括整個輿論上有很多零售的一些新模式、新概念出來,包括無人概念、無人零售之類,包括共享概念、共享貨架、共享冰箱、辦公室貨架等,有很多新模式、新概念。外行看熱鬧、內(nèi)行看門道,如果從內(nèi)行的視角來看,你們各位各自最看好的模式是什么?你覺得未來1-2年會爆發(fā)的新模式是什么?首先把這個問題拋給微信支付的黃麗,你有什么看好的新東西嗎?
黃麗:我們看到的都是一些形態(tài),都是一些商業(yè)創(chuàng)新的手段和形態(tài),其實這里關(guān)鍵是看價值點在哪里,作為互聯(lián)網(wǎng)的行業(yè),我們經(jīng)常會思考一個問題,就是這件事情到底解決了什么樣的問題,它帶給用戶、帶給商家什么樣的價值,這個價值是屬于短期的價值或者說短期的一些訴求,還是他對整個產(chǎn)業(yè)、對整個銷售有長期的一些價值,對用戶來說能夠為用戶帶來一些什么樣的東西,他能節(jié)省時間、釋放空間,還是能帶來心理上的愉悅等等,我覺得這是一個標準。
所以形式是可以不斷創(chuàng)新和不斷變化的,只要他在這個階段或者說發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃里,對于商家也好他是有用的,我認為就可能存在。至于存在的時間長短,或者未來有沒有機會形成整個產(chǎn)業(yè)的爆發(fā),對用戶帶來長期持續(xù)和沉淀的價值,用戶是不是一直都喜歡這樣的模式,那這個其實有賴于整個長期價值的挖掘以及運營的手段,以及剛才說的所有方面的因素。我覺得更精確的判斷其實應(yīng)該來自于商業(yè)層,對這個問題王董是怎么看的,現(xiàn)在有很多創(chuàng)新方式,很多人都來問我們說,你覺得應(yīng)該是怎么樣子的。我剛才只是提了一些我們判斷的標準,所以這里就可能存在很多個性化的東西,從你們來講覺得是什么樣的?
黃麗:相當于加入了社交信用,人和人之間是有關(guān)系的,加入了道德風險在里面的,你覺得更有前景一些。
余瑩:最近幾年幾個大的投資成功的都是解決顧客的痛點,包括滴滴打車,首先有很多顧客群,而且的確是解決了這個行業(yè)痛點。王總提出無人的概念提出以后大家有點走極端了,好像AI時代到來我要做一些特別炫酷的東西出來。
比如前段時間我聽說有一個無人銀行,現(xiàn)代中國顧客是否已經(jīng)在他的知識層面達到這個點上,現(xiàn)在我去銀行痛點是排隊很長時間,并且填一些東西很麻煩,服務(wù)還沒有微笑。你到有很多人不能給你解決問題,突然到?jīng)]有人了,顧客要自己去研究很多東西,就像王總說其實無人這些東西就是一個泡沫。但是倒過來,比如你是掃碼購就不一樣,我覺得掃碼購這個產(chǎn)品特別有未來的前景,對于我們來說可以降低人力成本,因為B端來說,像大的超市,家樂福的超市都在5000-7000尺,收銀員的人工占比找了5成到6成,他們的工資是比較低的,但體量很大。
對于我們來說一個是生鮮成本要降低,還有一個是人力成本要降低,我們是有強烈意愿降低人工成本。以前超市的人工會多一點,這幾年成本下降我們肯定會精簡人員,你會覺得以前家樂福超市的員工還會給你做一些服務(wù),還會給你做一些導(dǎo)購,現(xiàn)在整個員工降低了以后,你覺得服務(wù)質(zhì)量也在降低,因為你把所有的錢都投在最便宜的員工身上,而且他就在那兒做收銀,但是收銀這件事情可以被機器所取代,因為它不需要太復(fù)雜的邏輯。所以你把底層的這些服務(wù)電子化或者是設(shè)備化,當然不是把人工全去掉,會保留一部分員工,但這些員工可以騰出手或者騰出腦子,或者是騰出精力來。
家樂福有一個項目叫收銀員體驗24小時,所有包括CEO級別在里面,在過年最繁忙的這一個星期要選擇一天自己去做收銀員,以前我們法國的高管很多都是收銀主管出身的,因為收銀主管相當于半個店長,你去試試看站了一天還有好脾氣嗎?而且超市的顧客包羅萬象,有一個人跟你吵了架以后,一天的心情都不好,而且收銀的工資很低,如果收銀
些去取代,另一點可以解決顧客的痛點,你掃碼購可以讓顧客的收銀時間便利了,而且你讓他在門店的體驗好,但不是去極端就是要做到無人,我要怎么智慧。我覺得在中國市場特別是零售行業(yè)來看,至少現(xiàn)在還沒有到這樣一個階段。
古兆知:我的看法有一點不同,我覺得未來的零售業(yè)可能跟顧客的關(guān)系會變得更不一樣,現(xiàn)在很多客戶變成我們的宣傳大師,比如有什么好吃的會發(fā)朋友圈。現(xiàn)在我們可以發(fā)現(xiàn)客戶變成供應(yīng)商,現(xiàn)在滴滴打車就是客戶拿自己的車去做,未來的領(lǐng)域客戶變得不一樣,一個客戶未來不單單是我們的宣傳大師,還是可以變成我們的供應(yīng)商,在零售業(yè)也要有這個空間去想,怎么把我們的客戶變成供應(yīng)商,讓大家互動的環(huán)節(jié)更多。
王填:你是說拼多多的模式嗎?
古兆知:我覺得客戶的未來很多可能性,未來三個緯度,一個客戶可以說過去是宣傳,加上我們的供應(yīng)鏈,未來可能會變得不一樣,這個緯度會變得有趣。
王填:我想代表微信的用戶也問一個問題,就是微信在商業(yè)化的過程中這個邊界在哪里?發(fā)廣告也好,發(fā)朋友圈也好。
黃麗:你們可以看到最近幾年微信利用自己的平臺、自己的流量這件事情上非常克制,而且對于用戶的體驗、用戶的安全、用戶的數(shù)據(jù)隱私保護得非常嚴謹,甚至嚴謹?shù)阶屇阌X得它可能不是一個那么想商業(yè)的態(tài)度,其實這是非常明確的。實際上在這里這是一個底線。
但實際上作為商業(yè)上來講,的確很多人也會考慮說包括之前的公眾號也好,包括可以推送一些消息,可以為商家做一些連接工具。如果一定要說商業(yè)化的話,用戶愿意接受的商家服務(wù)和商家能力作為商業(yè)化的一個點,商家利用很多基礎(chǔ)的產(chǎn)品和能力,他能夠為用戶提供增值的服務(wù),提供更好的體驗,比如我需要一個商品,我現(xiàn)在一定要跑到下面買,還是我在公眾號就能買到,或者你有一個信息推送給我,剛好是我需要的。如果這個價值是夠大的,那就是可以被利用的,其實邊界點并不是一個物理的,而是你服務(wù)的能力在哪里、你服務(wù)的價值在哪里,你給我提供的東西是不是我想要的,如果是我們的邊界就在價值這一點上。
王填:黃麗回答得特別好,我覺得這就是微信如果說能做到你剛才說的服務(wù)點,當你發(fā)的廣告是我需要的信息我會很愉悅,所以其實你的千人千面,你的標簽是希望我們越來越緊密,這樣真的是大家一起創(chuàng)造的價值。
古兆知:這也是我們希望去做的,為什么現(xiàn)在跟零售業(yè)越靠越近,是希望把零售業(yè)挖掘的數(shù)據(jù)提高,合作的能力提高,在這個領(lǐng)域里對客戶有更大的好處。
薄碩桐:是的,根據(jù)剛才的討論,如果穿過概念去看本質(zhì),更多是說傳統(tǒng)零售業(yè)利用好互聯(lián)網(wǎng)的工具去提高人效以及門店觸達,利用我們的數(shù)據(jù)去做好千人千面的推廣,不單單是惠及B端,也是惠及C端的體驗,但前提是要保護好用戶的隱私,這是我們雙方共同的生命線。
由于時間關(guān)系,今天圓桌環(huán)節(jié)討論到此為止,非常感謝前面各位嘉賓的精彩分享,謝謝大家。
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關(guān)注盧松松,會經(jīng)常給你分享一些我的經(jīng)驗和觀點。盧松松視頻號會員專區(qū)有個會員提問,我感覺挺有代表性的,寫成公眾號文章,分享給大家:松哥,我花了太多時間在思考上,而一直沒有行動,名副其實的想的多做的少,同時感覺對這個世界缺乏了好奇心,不知道怎么去調(diào)整自己目前的這個狀態(tài),能量場太低。目前正值畢業(yè)季,我學(xué)的
某種程度上“不惑”靠的不是年齡和閱歷,而是時代背景下的自我認識和自我定位。
有粉絲留言說,我是一個中小微企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者。我一直關(guān)注您的公眾號文章,也非常清楚私域用戶的重要性,特別是通過講述自己的創(chuàng)業(yè)故事來吸引他們。但我并不清楚如何開始講述我的創(chuàng)業(yè)故事,希望能得到秦剛老師的一些指導(dǎo)和建議。非常感謝!現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)平臺上,關(guān)于普通人逆襲的十年體故事點贊和評論一般都是最高的,越來越多的
嘉賓/長城汽車總裁穆峰出品/大寶訪談最近幾年,新能源市場風起云涌,逐浪成勢。儲能、動力電池、氫能、光伏和光電材料、可控核聚變、碳化硅芯片等細分賽道,技術(shù)指數(shù)級迭代,規(guī)模爆發(fā)式增長,整個新能源產(chǎn)業(yè)被視為中國經(jīng)濟長線躍遷的重要支柱,未來十到二十年最確定的趨勢性機會。作為重要的參賽者,業(yè)內(nèi)不可忽視的一股力
這幾年的一樁樁,一件件,真的是看透了太多,認清了太多。
互聯(lián)網(wǎng)愛好者,打我愛好互聯(lián)網(wǎng)的那一年起,就先得了職業(yè)病,頭發(fā)就瘋狂的拋棄我,這10年每一天都在舍、得之間徘徊著,不過,現(xiàn)在不用了,因為我不再擁有它了。愛咋咋地吧,我這個就是當觸網(wǎng)之后的回憶錄吧
任正非曾說:華為寧可賠掉10個億,也要辭退這7000名老員工,而且年齡大多在34歲以上。到底怎么回事?2019年,華為7000多名工作滿8年的老員工,相繼向華為公司提交請辭自愿離職,辭職后的老員工需要重新競聘才能上崗。任正非之所以如此大費周章,原因其實很簡單就是:狼性精神不能滅!
黃光裕也在進化。除了高舉高打的早年風格之外,他似乎也變得更具策略性。例如,他開始與先前的競爭對手走到一起,甚至包括零售后起新秀,他試圖以成本更低、效率更高的方式為國美提速。
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