南非總統(tǒng)曼德拉有一句名言，“生命中最偉大的時(shí)刻不在于永不墜落，而在于墜落后總能再度升起”，似乎可以用來形容當(dāng)下的瑞幸咖啡。這家一度因財(cái)務(wù)造假而被退市的品牌，如今再度“超越星巴克”。
近日，瑞幸咖啡發(fā)布第二季度財(cái)報(bào)。數(shù)據(jù)顯示，瑞幸二季度總凈收入為62.01億元人民幣，同比大增88%。同一時(shí)期，星巴克中國總收入為59億元，同比增速為51%。
這一財(cái)報(bào)發(fā)布后，一時(shí)間，“瑞幸干翻星巴克”，“首超星巴克中國”，“登頂國內(nèi)咖啡市場”等類似的討論不斷，這家成立五年已上市兩次的公司，如今正野心勃勃，恍惚還是三年前的模樣。
這并不是瑞幸第一次“超越星巴克”。早在2019年，美國數(shù)據(jù)公司Thinknum發(fā)布的消息稱，截至當(dāng)年12月16日，瑞幸咖啡在華門店數(shù)達(dá)到4910家，較星巴克同期門店數(shù)多出600家——這被定義成“首次超越星巴克”。
三年間，瑞幸咖啡變了，變了領(lǐng)導(dǎo)層，變了營銷模式，但對星巴克這家全球咖啡巨頭的超越之心不變。2020-2023的三年間，瑞幸從跌落、蟄伏到重拾野心。然而，要到達(dá)野心的終點(diǎn)，必須直面來自身后的追擊。
再度崛起的秘密
瑞幸咖啡的經(jīng)歷相當(dāng)曲折。
2020年，瑞幸咖啡（NASDAQ:LK)因涉嫌財(cái)務(wù)造假被強(qiáng)制退市。2021年7月，通過作為特殊目的收購公司（SPAC）的方式，與列車舞臺（The Carve Out Company）合并，瑞幸(PINK:LKNCY)重新上市。
2022年1月，大鉦資本聯(lián)合IDG資本、Ares SSG Capital Management完成對原造假管理層債權(quán)托管人畢馬威（KPMG）所托管的瑞幸咖啡股權(quán)的收購，完成債務(wù)重組。同時(shí)，其管理層也實(shí)現(xiàn)大換血，原神州系出局。
再次回到資本市場，重回企業(yè)正常運(yùn)營的瑞幸，一路走來備受矚目。如今，似乎可以肯定地說，它已經(jīng)再度升起。
近日，瑞幸發(fā)布的二季度財(cái)報(bào)顯示，瑞幸二季度總凈收入為62.01億元人民幣，同比大增88%；歸母凈利潤為9.99億元，而去年同期虧損1.15億元。在官方口徑中，瑞幸咖啡將其稱為“又一個(gè)破紀(jì)錄的季度，銷售額增長強(qiáng)勁，盈利能力增強(qiáng)”。
這已經(jīng)是瑞幸咖啡的連續(xù)第四個(gè)季度實(shí)現(xiàn)盈利，2022Q3、2022Q4、2023Q1、2023Q2，其凈利潤分別為5.29、0.55、5.65、9.99億元。雖然在對外宣傳中，瑞幸咖啡早在2021年5月就實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)整體盈利，但毫無疑問，這連續(xù)四個(gè)季度的盈利對瑞幸意義更為重大。
眾所周知，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)盈利不易，似乎永遠(yuǎn)陷入以虧損換規(guī)模增長的陷阱，直到隨著市場格局基本穩(wěn)定，補(bǔ)貼減少，運(yùn)營能力和效率提升，才開始進(jìn)入盈利曲線：這一路線已經(jīng)在無數(shù)行業(yè)得到了驗(yàn)證。
在咖啡行業(yè)，這個(gè)模式是否也適用？
似乎是的。瑞幸2023Q2財(cái)報(bào)背后，有兩個(gè)重要的因素：一，繼續(xù)擴(kuò)張，即門店規(guī)模繼續(xù)擴(kuò)大，每月交易用戶數(shù)量持續(xù)增加，為瑞幸?guī)砹艘?guī)模紅利，在成熟供應(yīng)鏈的支撐下可以實(shí)現(xiàn)成本攤銷；二，運(yùn)營能力提升，同店銷售、營業(yè)利潤都獲得不錯(cuò)表現(xiàn)。
數(shù)據(jù)顯示，第二季度，瑞幸平均每個(gè)月開店近500家、每天開店近16家，總門店數(shù)更是達(dá)到了10836家門店；平均每月交易客戶數(shù)同比猛增107.9%，達(dá)到4307萬。同時(shí)，瑞幸Q2同店銷售增長率為20.8%，營業(yè)利潤率為18.9%，其中自營門店利潤率29.1%。
瑞幸咖啡董事長兼CEO郭謹(jǐn)一強(qiáng)調(diào)，瑞幸已經(jīng)成為“中國第一家擁有10000家門店的咖啡連鎖店”，鞏固了其“作為中國最大咖啡連鎖店的地位品牌”。
按照互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)通行的發(fā)展公式，當(dāng)下是瑞幸咖啡由規(guī)模增長轉(zhuǎn)入利潤增長的關(guān)鍵階段，不容有失。但擺在瑞幸面前的，是兩座大山。
前后夾擊
在咖啡行業(yè)，瑞幸開創(chuàng)了一條典型的互聯(lián)網(wǎng)路線，典型特征是平價(jià)咖啡、門店網(wǎng)點(diǎn)化。
一方面，在星巴克以及眾多精品咖啡動(dòng)輒三四十元的時(shí)候，靠著補(bǔ)貼最低不到10元一杯的瑞幸咖啡，迎合中國消費(fèi)者少花錢、享好物的喜好，最終脫穎而出，在短短五六年間就獲得了爆發(fā)式增長。
另一方面，瑞幸將重心放在了線上，小程序、APP等線上下單，到店領(lǐng)取或經(jīng)由快遞小哥配送，門店與其說是店，不如說是倉店一體。實(shí)體門店的價(jià)值，不是提供消費(fèi)體驗(yàn)，而是提供入口與配送網(wǎng)點(diǎn)。
這一路線后來被無數(shù)后來者模仿，成為咖啡行業(yè)兩大路線之一。另一個(gè)路線的典型代表是星巴克，門店除了是消費(fèi)入口與配送網(wǎng)點(diǎn)外，還是“第四空間”，注重消費(fèi)體驗(yàn)——隨著互聯(lián)網(wǎng)路線的沖擊，星巴克還提出打造以移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)為平臺的“第四空間”線上私域。
這兩大路線競爭的本質(zhì)，是消費(fèi)者的兩大需求，一邊滿足的是消費(fèi)者對平價(jià)、便捷的需求，一邊滿足的是消費(fèi)者對體驗(yàn)的追求。事實(shí)上，這兩大需求的存在，意味著單純的兩個(gè)路線存在擴(kuò)張邊界，要想實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步發(fā)展，必須滿足消費(fèi)者的多樣化需求。
瑞幸咖啡如今正站在這樣的邊界上，當(dāng)前其門店已經(jīng)超過1萬家，要想進(jìn)一步擴(kuò)張，要么再低價(jià)或向下沉市場進(jìn)軍，要么邁出邊界，進(jìn)攻星巴克的核心區(qū)域。
在《一點(diǎn)財(cái)經(jīng)》看來，瑞幸自身對未來的期許正是如此。
一方面，二季報(bào)發(fā)布后，郭謹(jǐn)一在財(cái)報(bào)電話會上宣布，9.9元的回饋活動(dòng)將持續(xù)至少兩年，而且“未來相當(dāng)長一段時(shí)期，我們還會加快自營和聯(lián)營門店的拓展速度”。去年年底以來，瑞幸宣布再次開放“新零售合作伙伴計(jì)劃”，今年又接連宣布開放多個(gè)加盟城市。
另一方面，郭謹(jǐn)一表示，2023年下半年，持續(xù)加大投入，關(guān)注客戶價(jià)值，將規(guī)模優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為對消費(fèi)者的長期回饋。
今年6月，瑞幸開了自己在中國的第1萬家門店，也是全球首家旗艦店。與其他店不同，這家店經(jīng)過精心設(shè)計(jì)，融合了美食休閑、咖啡文化、音樂藝術(shù)等多樣元素，分為上下雙層結(jié)構(gòu)，占地600+平米，是瑞幸旗下面積最大的門店：總而言之，有點(diǎn)兒星巴克的味道。
但期許是美好的，現(xiàn)實(shí)卻可能是殘酷的。
星巴克的護(hù)城河有兩個(gè)：第一，第四空間所給予的消費(fèi)體驗(yàn)；第二，強(qiáng)大的品牌力。在近日的第三財(cái)季電話會上，星巴克中國CEO王靜瑛相當(dāng)自信地表示，“我們專注于提供高端的咖啡體驗(yàn)，這是其他品牌無法復(fù)制的”，事實(shí)的確如此。
雖然一再“超越星巴克”，但對當(dāng)下的瑞幸來說，仍然還不到直面對面星巴克的時(shí)候，更重要的是警惕來自身后其他咖啡品牌的沖擊。其中就包括神州系創(chuàng)立的庫迪咖啡，相似的路線，相似的打法，本質(zhì)上這是瑞幸的過去與現(xiàn)在之爭。
近年來，消費(fèi)者一個(gè)直觀的感受是瑞幸的補(bǔ)貼和優(yōu)惠力度變小了，而隨著9.9元回饋活動(dòng)的推出，曾經(jīng)熟悉的瑞幸似乎又回來了，迎戰(zhàn)的就是庫迪等。在瑞幸發(fā)布二季報(bào)的同一時(shí)間，庫迪咖啡對外宣布，門店數(shù)量突破5000家——瑞幸咖啡2021年的數(shù)量。
庫迪之外，還有更多品牌在虎視眈眈，Manner、M Stand等等，中國郵政、李寧等也跨界而來。
1萬家門店的瑞幸，真的能將規(guī)模經(jīng)濟(jì)發(fā)揮到最大，能將體驗(yàn)做到最好，直面來自前后的夾擊嗎？
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