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20世紀(jì)90年代初日本經(jīng)濟(jì)增速低迷、失業(yè)率攀升，國(guó)內(nèi)商業(yè)消費(fèi)轉(zhuǎn)入負(fù)增長(zhǎng)階段，但與此同時(shí)居民消費(fèi)觀念的扭轉(zhuǎn)也催生了一系列更契合性價(jià)比消費(fèi)需求的抗周期新零售業(yè)態(tài)。

性價(jià)比零售是日本90年代以來(lái)零售業(yè)中崛起的主流賽道，其中軟折扣店、百元店、垂類平價(jià)零售店為主要的代表性細(xì)分業(yè)態(tài)。

以下內(nèi)容主要來(lái)自招商證券研報(bào)《日本90年代后崛起的零售業(yè)態(tài)有哪些共同的特征與能力？》，經(jīng)『莊帥零售電商頻道』整理編輯。‍‍‍‍‍

軟折扣店：在日本約誕生于80年代，其經(jīng)營(yíng)模式是折價(jià)出售臨期商品、尾貨、微瑕品等，是品牌商/廠家清理庫(kù)存的重要渠道，最早起源于美國(guó)的奧特萊斯業(yè)態(tài)。軟折扣業(yè)態(tài)商品極具價(jià)格吸引力，因而通常在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)期具有較強(qiáng)的抗周期能力。

軟折扣模式即通過(guò)銷售尾貨、瑕疵貨，以產(chǎn)品自身缺陷為由折價(jià)出售吸引客流，經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)期受供需端驅(qū)動(dòng)實(shí)現(xiàn)高增長(zhǎng)。

從需求端來(lái)看，居民收入及消費(fèi)意愿下降，軟折扣廉價(jià)正品更受歡迎；

從供給端來(lái)看，經(jīng)濟(jì)降速期間增量時(shí)代轉(zhuǎn)向存量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，正價(jià)商品供過(guò)于求導(dǎo)致零售商庫(kù)存積壓，以及彼時(shí)興起的便利店的商品快速迭代模式也生成大量尾貨，唐吉訶德一類軟折扣店成為它們的有效出口。

軟折扣模式本身只是一種低價(jià)營(yíng)銷賣點(diǎn)而非競(jìng)爭(zhēng)力，受貨源不穩(wěn)定及動(dòng)銷管理難度影響，日本同期軟折扣玩家大多未能常青。

『莊帥零售電商頻道』研究發(fā)現(xiàn)，軟折扣是通過(guò)銷售尾貨以超低零售價(jià)吸引顧客，核心是溝通供需、消化產(chǎn)能的中介角色，商品的特殊性導(dǎo)致其時(shí)常會(huì)面臨上游供給不穩(wěn)定、產(chǎn)品動(dòng)銷方差大導(dǎo)致管理運(yùn)營(yíng)難度大等問(wèn)題。

事實(shí)上90年代初期順應(yīng)理性消費(fèi)大潮，日本出現(xiàn)了成千上萬(wàn)的軟折扣店，但都并未能實(shí)現(xiàn)規(guī)?；_店。

例如更早開創(chuàng)軟折扣模式的Rogers，曾在91年實(shí)現(xiàn)年收入40億人民幣，但在低價(jià)第一主義時(shí)代結(jié)束后逐漸沉寂，至今仍僅有12家店鋪，主要由于尾貨貨源不穩(wěn)定且未搭建自己的供應(yīng)鏈及運(yùn)營(yíng)體系，導(dǎo)致達(dá)到一定規(guī)模后好賣商品供應(yīng)不足、滯銷商品積壓，難以兼顧規(guī)模及盈利。

因此模式之下的供應(yīng)鏈及運(yùn)營(yíng)管理能力才是關(guān)鍵，唐吉訶德通過(guò)“合理的產(chǎn)品組合及定價(jià)策略平衡低價(jià)/貨源/SKU/利潤(rùn)”、“尾貨供應(yīng)鏈先發(fā)及賬期優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定貨源+建設(shè)自有品牌供應(yīng)鏈提高毛利”、“高效運(yùn)營(yíng)管理降本提效”解決業(yè)態(tài)痛點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)持續(xù)性擴(kuò)張及利潤(rùn)增長(zhǎng)。

唐吉訶德內(nèi)部口號(hào)為“進(jìn)貨便宜的往高價(jià)賣，進(jìn)貨貴的往低價(jià)賣”，即價(jià)值獲廣泛認(rèn)可的產(chǎn)品以更低價(jià)售賣（加深低價(jià)心智），價(jià)值未被廣泛認(rèn)可的則挖掘更高價(jià)值（提高整體盈利），因此對(duì)于部分普通正規(guī)商品，價(jià)格也會(huì)比便利店、伊藤洋華堂等渠道便宜10%~30%不等，而尾貨特價(jià)商品則會(huì)比正價(jià)低50%以上。

唐吉訶德引入食品品類引流，而后在2007年、2018年并購(gòu)GMS長(zhǎng)崎屋綜超和UNY連鎖超市集團(tuán)，從而調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、加大非食品品類占比提高毛利（食品毛利率約15%，日雜、家電、體育戶外等可達(dá)25-35%）。

唐吉訶德產(chǎn)品組合邏輯在于三部分：

一是30%尾貨：瑕疵品售價(jià)便宜、成本低，一方面可以帶來(lái)更高的毛利（非食品類毛利率可達(dá)約35%），另一方面極低價(jià)格的商品具有更強(qiáng)引流屬性，激發(fā)消費(fèi)者薅羊毛沖動(dòng)。

二是55%普通商品：瑕疵品數(shù)量有限、供應(yīng)不穩(wěn)定，因此與普通商品搭配售賣，從而豐富sku（單店最高達(dá)6-10萬(wàn)個(gè)）滿足消費(fèi)者多元化購(gòu)物需求。

三是15%自有品牌改善盈利并彌補(bǔ)供需缺口，一方面提升毛利率，另一方面能夠滿足過(guò)往采購(gòu)中不能覆蓋的潛在客戶需求，以及監(jiān)測(cè)到熱銷且供給有限的尾貨商品進(jìn)行自有生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)足量供應(yīng)。

營(yíng)銷策略方面，唐吉訶德利用消費(fèi)者購(gòu)物中的非計(jì)劃性心理，通過(guò)海量SKU密集陳列對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行視覺(jué)沖擊，持續(xù)低價(jià)信息轟炸弱化其理性選購(gòu)思維、增強(qiáng)消費(fèi)者沖動(dòng)購(gòu)買欲望。

此外，唐吉訶德將商品配以生動(dòng)的文案標(biāo)簽注明低價(jià)理由，傳遞商品價(jià)值、提升消費(fèi)者信賴度。

軟折扣業(yè)態(tài)下，唐吉訶德的性價(jià)比主要源于：

1、選品及定價(jià)策略：-30%尾貨商品天然低價(jià)引流，以及部分普通商品折價(jià)出售強(qiáng)化低價(jià)心智；

2、低進(jìn)貨價(jià)：低價(jià)且相對(duì)穩(wěn)定的尾貨貨源；

3、低運(yùn)營(yíng)成本：委托式存貨管理減少庫(kù)存管理及周轉(zhuǎn)開支，接盤式開店降低開店成本。

百元店：興起于90年代后，產(chǎn)品絕大部分定價(jià)為100日元，相當(dāng)于中國(guó)的2元店，美國(guó)的1美元店，產(chǎn)品種類覆蓋廣泛，走薄利多銷邏輯。

他們的門店面積一般為街邊大型門店面積約1500平米，購(gòu)物中心內(nèi)商店約500平米。品類以食品、日用品、化妝品、五金、裝飾品等小商品為主；SKU在7萬(wàn)左右，每月上新800種左右。

當(dāng)前日本百元店業(yè)態(tài)主要玩家包括Daiso（大創(chuàng)）、Seria、Cando和Watts，大創(chuàng)市場(chǎng)份額超60%，穩(wěn)居行業(yè)第一。

大創(chuàng)起源于1972年成立的矢野商店，1991年正式創(chuàng)立Daiso品牌，90年代后因售賣絕對(duì)低價(jià)商品快速成長(zhǎng)，1998-2003年收入年增速達(dá)42%。2022年大創(chuàng)營(yíng)業(yè)收入達(dá)5493億日元，日本門店數(shù)達(dá)4042家，其中直營(yíng)門店3204家。

大創(chuàng)直營(yíng)店占比約60%，開店環(huán)節(jié)通常選擇以更低租金接手經(jīng)營(yíng)不善的倒閉店鋪，并在裝修上沿用上一戶的基礎(chǔ)進(jìn)行二次發(fā)揮，從而在節(jié)省開店成本同時(shí)能夠給予消費(fèi)者新鮮體驗(yàn)感。

大創(chuàng)的門店通常僅有店長(zhǎng)一人為正職，其余均為兼職員工。2000年大創(chuàng)共有3.85萬(wàn)名職工，正式員工僅占4%，通過(guò)兼職員工降低時(shí)薪、節(jié)省員工成本。

此外，在大創(chuàng)開店規(guī)模破千后，渠道品牌知名度逐步提高，許多大型購(gòu)物中心看重期低價(jià)業(yè)態(tài)的強(qiáng)引流能力，給予其租金優(yōu)惠支持其入駐，進(jìn)一步改善盈利。

在供應(yīng)鏈端，大創(chuàng)通過(guò)介入制造生產(chǎn)環(huán)節(jié)提升商品質(zhì)量，即從原先采購(gòu)成品變?yōu)楹献鱋EM供應(yīng)商，全程參與商品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、物流、銷售等產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)，對(duì)商品生產(chǎn)質(zhì)量進(jìn)行強(qiáng)把控，在商品售價(jià)不變前提下提升成本、品質(zhì)及性能，降低毛利，從而為消費(fèi)者制造“賺到便宜了”的驚喜，憑借真實(shí)性價(jià)比收獲高信任度下的高頻次和高復(fù)購(gòu)。

由于低價(jià)高質(zhì)壓低毛利，選品策略調(diào)整后部分商品毛利率由原來(lái)的30%左右降至2-10%甚至虧本，造成利潤(rùn)壓力。

大創(chuàng)采用品類搭配銷售策略，虧本高頻消費(fèi)品引流、高毛利產(chǎn)品低頻消費(fèi)品保利潤(rùn)（如出游用品等季節(jié)屬性商品，價(jià)格敏感度不高），薄利多銷模式得以跑通。

模式跑通后快速拓店使得費(fèi)用支出加大，單純薄利跑量較為吃力，因此2003年后大創(chuàng)的經(jīng)營(yíng)重心轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈全面降本提效。

大創(chuàng)在全球精選OEM廠商，憑借大規(guī)模進(jìn)貨量與各地優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)深度綁定低成本開啟OEM生產(chǎn)合作。目前大創(chuàng)與全球45個(gè)國(guó)家和地區(qū)的1400家供應(yīng)商合作，其中中國(guó)（義烏、廣州等地）供應(yīng)商占比超50%，大規(guī)模采購(gòu)下成本極低（百元商品的義烏采購(gòu)價(jià)僅15-45日元）。

銷售規(guī)模使大創(chuàng)具有投資/入股源頭廠商的資金實(shí)力從而進(jìn)一步增強(qiáng)對(duì)生產(chǎn)商的掌控力節(jié)省開支。

以紙制品為例，泰國(guó)作為原材料產(chǎn)地價(jià)格便宜且人力成本低，大創(chuàng)通常會(huì)包下整個(gè)泰國(guó)工廠全年產(chǎn)能極致壓低單均成本；再比如書籍類目，大創(chuàng)通過(guò)投資工廠可將印刷/制版費(fèi)降低10%，并基于比普通批發(fā)商高近10倍的下單量進(jìn)一步攤低費(fèi)用，毛利率最終可達(dá)約30%（傳統(tǒng)圖書銷售商毛利率通常15-20%左右）。

百元店業(yè)態(tài)下，大創(chuàng)的性價(jià)比同樣來(lái)自低進(jìn)貨價(jià)、低運(yùn)營(yíng)成本、以及錯(cuò)位定價(jià)策略，以供應(yīng)鏈及管理能力為核心，成功跑通“低價(jià)高質(zhì)轉(zhuǎn)型→渠道規(guī)模擴(kuò)張→海外供應(yīng)鏈整合&高效運(yùn)營(yíng)管理→份額&盈利雙升”的進(jìn)化路徑，成就百元店鼻祖。

垂類平價(jià)零售：最早出現(xiàn)于70年代，包含休閑服飾、家居用品、藥妝、食品等細(xì)分業(yè)態(tài)，產(chǎn)品以平價(jià)優(yōu)質(zhì)為主要特征，普遍更重視簡(jiǎn)潔實(shí)用、淡化品牌概念，與日本經(jīng)濟(jì)降速期間經(jīng)濟(jì)民主主義消費(fèi)觀完美契合。

優(yōu)衣庫(kù)是日本垂類平價(jià)零售的典型代表，是迅銷集團(tuán)核心品牌，于1984年建立，以價(jià)格+品質(zhì)打造性價(jià)比護(hù)城河。截至2022年優(yōu)衣庫(kù)日本門店達(dá)799家。

早期優(yōu)衣庫(kù)定位純粹低價(jià)，通過(guò)快速開店驅(qū)動(dòng)收入增長(zhǎng)，到1994年門店數(shù)達(dá)100家。

面對(duì)前期單純低價(jià)策略帶來(lái)的規(guī)模瓶頸以及產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，開啟對(duì)產(chǎn)品差異化的探索，加強(qiáng)對(duì)基礎(chǔ)款單品的款式、面料創(chuàng)新設(shè)計(jì)，于1999年推出稀缺面料搖粒絨衫成功打造爆品，1999-2001年收入年復(fù)合增速超過(guò)90%。

優(yōu)衣庫(kù)于1998年末實(shí)施ABC改革開啟經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型，優(yōu)衣庫(kù)在管理機(jī)制上著重突出店長(zhǎng)的重要性是鏈接總部與消費(fèi)者的樞紐，推出超級(jí)店長(zhǎng)機(jī)制，建立總部與店鋪間的直接聯(lián)系、實(shí)時(shí)反饋。

同時(shí)提高店長(zhǎng)決策權(quán)，賦予其自行決定訂貨量、商品陳列和人員安排等權(quán)利，從而避免了上層務(wù)虛管理的問(wèn)題，各門店因地制宜制定經(jīng)營(yíng)方案從而提高自身經(jīng)營(yíng)效率及業(yè)績(jī)。

此外，公司也將店鋪績(jī)效考核與薪酬制度直接掛鉤，并將店長(zhǎng)設(shè)為職業(yè)成長(zhǎng)路徑頂端，激發(fā)員工積極性、吸引優(yōu)秀人才。

2000年正式引入SPA模式，由此前的粗放式管理變?yōu)槿嬲瓶禺a(chǎn)品研發(fā)、加工生產(chǎn)、門店管理、庫(kù)存管理等產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)，建立起堅(jiān)實(shí)的供應(yīng)鏈及管理護(hù)城河。

2000年以前，優(yōu)衣庫(kù)采用與其他服裝零售商相類似的從制造商處訂貨、專注門店銷售的運(yùn)營(yíng)模式，隨著企業(yè)規(guī)模持續(xù)擴(kuò)張，粗放管理下產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題、周轉(zhuǎn)效率問(wèn)題逐步凸顯。

2000年起，公司引入GAP創(chuàng)立的SPA模式（自有品牌服裝專營(yíng)模式）：即消除供應(yīng)鏈中介角色，直連生產(chǎn)與銷售、獨(dú)立掌控商品物流資金流信息流通的商業(yè)模式，解決了傳統(tǒng)服裝零售供應(yīng)鏈牛鞭效應(yīng)導(dǎo)致的生產(chǎn)質(zhì)量管控不足、流通效率低下、層層加價(jià)、庫(kù)存積壓等問(wèn)題。

SPA模式的打通需要做到對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、物料采購(gòu)、加工生產(chǎn)、店鋪運(yùn)營(yíng)、庫(kù)存管理等各個(gè)環(huán)節(jié)的自主把控，優(yōu)衣庫(kù)以產(chǎn)品研發(fā)能力、供應(yīng)鏈采購(gòu)生產(chǎn)能力、運(yùn)營(yíng)管理能力為核心逐層開展各環(huán)節(jié)的精細(xì)化建設(shè)及管理支持規(guī)模增長(zhǎng)及成本優(yōu)化，成功將模式跑通，成為兼具低價(jià)高質(zhì)高盈利的性價(jià)比休閑服飾零售商。

供應(yīng)鏈管理能力是優(yōu)衣庫(kù)SPA模式得以跑通的重要底層支撐，其核心為基于單量?jī)?yōu)勢(shì)及管控綁定優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商及加工廠實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定低成本的貨源輸出，以及建立集約化供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)及存貨管理系統(tǒng)，降本提效實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。

依托穩(wěn)定單量?jī)?yōu)勢(shì)綁定全球頭部廠商，強(qiáng)管控實(shí)現(xiàn)低成本高質(zhì)量生產(chǎn)。優(yōu)衣庫(kù)合作的供應(yīng)商及加工廠多分布在中國(guó)、越南等勞動(dòng)力價(jià)格低廉的發(fā)展中國(guó)家，公司通過(guò)縮減SKU、擴(kuò)大單品生產(chǎn)總額實(shí)現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢(shì)（單品訂單量可達(dá)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的10倍），從而以優(yōu)于同業(yè)的條件在海外找到低價(jià)生產(chǎn)廠商；同時(shí)優(yōu)衣庫(kù)對(duì)廠商進(jìn)行強(qiáng)管控。

例如對(duì)于部分廠商，控制其生產(chǎn)的優(yōu)衣庫(kù)商品份額占到工廠總訂單量的50%以上，進(jìn)而加強(qiáng)對(duì)工廠的管控力，在保證產(chǎn)品品質(zhì)的前提下控制成本。

優(yōu)衣庫(kù)優(yōu)化合作工廠網(wǎng)絡(luò)，擁有服裝供應(yīng)商432個(gè)、加工廠126個(gè)，相比ZARA1437家供應(yīng)商+6594家加工廠，生產(chǎn)集中度更高，整合管理提升生產(chǎn)規(guī)模效應(yīng)。

管理方面，為確保產(chǎn)品品質(zhì)管控，優(yōu)衣庫(kù)委派管理人員和日本熟練工人常駐服裝工廠進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)監(jiān)控，向企業(yè)傳授纖維、編織、染色等一整套工廠管理技能，降低原料浪費(fèi)和次品率，平均次品率降低到了0.3%，僅為行業(yè)平均水平的1/10。

垂類平價(jià)零售業(yè)態(tài)下，優(yōu)衣庫(kù)的性價(jià)比來(lái)自三方面：

1、產(chǎn)品定位：平價(jià)基礎(chǔ)款，相對(duì)低價(jià)+品質(zhì)保障凸顯性價(jià)比，背后為產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新能力；

2、低進(jìn)貨價(jià)：綁定全球頂級(jí)廠商，單量?jī)?yōu)勢(shì)下的強(qiáng)話語(yǔ)權(quán)實(shí)現(xiàn)低成本量產(chǎn)，背后為以規(guī)模為基礎(chǔ)的供應(yīng)鏈能力；

3、低運(yùn)營(yíng)成本：供應(yīng)商集約化管理提高效率減少損耗，柔性庫(kù)存管理系統(tǒng)加快周轉(zhuǎn)，“超級(jí)店長(zhǎng)”員工管理機(jī)制提升人效，背后為供應(yīng)鏈建設(shè)能力及運(yùn)營(yíng)管理能力。

綜合分析下來(lái)，日本90年代崛起的三種新零售業(yè)態(tài)擁有共同的特征：低價(jià)+注重品質(zhì)，整體凸顯性價(jià)比優(yōu)勢(shì)。

而性價(jià)比零售商的性價(jià)比源于低成本和低毛利，歸納為三個(gè)原因：

一是商品進(jìn)價(jià)低： 底層為供應(yīng)鏈能力。以更低價(jià)格生產(chǎn)采購(gòu)，具體路徑包括合作海外源頭廠商、基于單量?jī)?yōu)勢(shì)壓降供應(yīng)商進(jìn)貨價(jià)格、搭建產(chǎn)銷直連的供應(yīng)鏈體系進(jìn)而減少拿貨鏈路降低進(jìn)貨成本等，關(guān)鍵在于供應(yīng)商資源的積累和自有供應(yīng)鏈系統(tǒng)的建立，其底層是供應(yīng)鏈能力。

二是運(yùn)營(yíng)成本低： 底層為管理能力。全鏈路減少費(fèi)用開支，包括供應(yīng)商管理、庫(kù)存管理、門店管理、人才管理等各環(huán)節(jié)降本提效，具體如供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)集約化數(shù)字化管理從而增強(qiáng)規(guī)模效應(yīng)提升運(yùn)營(yíng)效率、精細(xì)化選址減少開店支出、優(yōu)化招聘及人員管理機(jī)制提高人效等，從而以低費(fèi)用支撐低毛利保障盈利，底層為管理運(yùn)營(yíng)能力。

三是定價(jià)策略： 通過(guò)制定巧妙的價(jià)格策略在凸顯性價(jià)比的同時(shí)保證盈利能力，例如針對(duì)價(jià)格敏感度高的商品設(shè)置低毛利/虧本引流款建立低價(jià)心智、搭配價(jià)格敏感度偏低的高毛利低頻消費(fèi)品提高連帶率和盈利等，底層為精準(zhǔn)的戰(zhàn)略決策。

在中國(guó)理性消費(fèi)、平價(jià)消費(fèi)潮流已至的當(dāng)下，性價(jià)比零售顯然是一門劃算的生意，正確的、差異化的戰(zhàn)略決策最終將帶領(lǐng)先于整體零售電商行業(yè)的增長(zhǎng)。

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