華為寧可賠掉10個億，也要辭退這7000名老員工

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任正非曾說：華為寧可賠掉10個億，也要辭退這7000名老員工，而且年齡大多在34歲以上。到底怎么回事?2019年，華為7000多名工作滿8年的老員工，相繼向華為公司提交請辭自愿離職，辭職后的老員工需要重新競聘才能上崗。任正非之所以如此大費周章，原因其實很簡單就是：狼性精神不能滅!

對于一個企業(yè)而言，想要長遠發(fā)展下去，企業(yè)的員工不能太過安逸，這樣公司的氛圍會非常懶散，從而失去危機意識，在發(fā)展這么快速的時代，沒有狼性般的競爭容易被社會淘汰。

那我們傳統(tǒng)企業(yè)老板招人本就不容易，究竟該如何激發(fā)員工的潛力呢?

最近幾年，很多公司開始通過合伙人制度解決這些問題，也就是把公司變成創(chuàng)業(yè)平臺，把員工變成平臺上的創(chuàng)業(yè)者，他們自然會充滿激情和動力，主動為業(yè)績操心。給你講一個經(jīng)典的案例，你就明白了。

就比如西北一家小菜館，靠一套合伙制+賽馬制，短短6年，在全國裂變近400家門店，擁有3萬員工，年營收超60億!西貝筱面村究竟如何做到的呢?

首先是劃分創(chuàng)業(yè)分部：

西貝并不像傳統(tǒng)的餐飲連鎖，以地域劃分，而是在全國各地成立了13個創(chuàng)業(yè)分部，甚至同一個區(qū)域可以出現(xiàn)兩個分部，鼓勵分部之間相互競爭，優(yōu)勝劣汰。西貝每個季度會對13個分部進行考核，主要分為四個等級：A+ A B C，一個A+=兩個A，獲得四個A的團隊，就能獲得一張新的經(jīng)營牌照，可以開新店。

開新店時，并不是西貝公司全額出資，西貝只出資60%，創(chuàng)業(yè)分部也要出資40%，賺了錢，公司也只拿60%的利潤，剩下40%管理團隊自行分配。這就是利益共享，風險共擔，不僅降低了公司的資金壓力和風險，也徹底把團隊變成了公司的創(chuàng)業(yè)者，而不是打工者。

當然有獎就有罰，排名靠后的團隊，會被收回經(jīng)營牌照和分紅，將團隊拆散重組，提供第二次證明自己的機會。因此，正是這套既有壓力，又有動力的機制，讓西貝近些年發(fā)展氣勢如虹。

那有的老板可能會說：我們不是開門店連鎖的，該如何在公司激活員工動力呢?

我們以業(yè)務團隊為例：

1. 把員工變成創(chuàng)業(yè)者

新員工進來時可能4000+5%的提成，在前三個月里，公司為他們提供系統(tǒng)的培訓，幫助他們能夠做出業(yè)績。

三個月后，再給員工一個選擇：你可以成為公司的創(chuàng)業(yè)者，提成給你翻四倍，從5%提高到20%，但是創(chuàng)業(yè)者是沒有底薪的。有能耐的人都會愿意干。

2. 把干部變成老板

能力突出，通過考核的干部，公司會給你10萬塊錢，你也要拿出誠意，你也投資10萬塊錢，然后你就拿著這20萬，在公司成立創(chuàng)業(yè)中心，創(chuàng)業(yè)中心能夠拿更高的提成，比如35%，你底下管理著很多的創(chuàng)客，你就成了創(chuàng)業(yè)中心的小老板。這樣一來，徹底激活了員工和干部動力，老板不用管理，他們都很拼命工作;而且公司資產(chǎn)變輕了，可以無限裂變業(yè)務員。

3. 創(chuàng)業(yè)中心之間進行PK(也就是賽馬制)

每個月，公司拿出總業(yè)績的1%納入獎金池，每個員工再上交200元PK金也納入獎金池。然后把獎金池的60%發(fā)給冠軍團隊，40%發(fā)給個人業(yè)績冠軍，簡單說就是，讓最優(yōu)秀的團隊和個人有暴富的機會，才能徹底激活員工的動力，輕輕松松超額完成目標。我們公司就是這樣做的，效果非常好。

因此老板們，不要怪員工為什么下班就走，真的不是員工要跳槽，而是你公司的機制太糟糕，老板要改進分錢的機制才是重中之重。

文章來源：盧松松博客，歡迎關(guān)注我的帳號哦!

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