9月23日，攜程聯(lián)合創(chuàng)始人、董事局主席梁建章在澳門完成了第28場「攜程BOSS直播」。據(jù)統(tǒng)計，這場直播吸引了571.1萬粉絲，總銷量GMV超6534萬、總訂單數(shù)達35821。
從小白到達人，梁建章僅用了半年時間，這并非是興趣使然，而是攜程正處在歷史低點，他不得不為。
從現(xiàn)狀上來看，眼下攜程確實身處前所未有的險境之中。
一方面，旅游業(yè)作為受疫情影響最嚴重的行業(yè)之一，從年初開始就低開低走，作為排頭兵的攜程更是首當其沖，不僅業(yè)績、股價雙雙承壓，甚至還傳出了私有化的消息。
另一方面在于，對于發(fā)展到一定體量的企業(yè)而言，多半都會尋找第二條增長曲線，避免把雞蛋全放在一個籃子里，但攜程卻遲遲沒有找到。這在攜程被飛豬、美團圍攻，深受疫情影響的情況下顯得格外刺眼。
梁建章直播帶貨或許可以挽救業(yè)績，但卻無法為攜程找到新引擎。
其實攜程早有「跨界」之心，也有所行動，金融業(yè)務就是其中的重點。最近攜程在拿下虛擬銀行、保險經紀、小額貸款等牌照后，又斬獲了第三方支付牌照。
高利潤的金融業(yè)務向來是互聯(lián)網(wǎng)巨頭的心愛之物，只是攜程對于金融業(yè)務就有些「愛你在心口難開?！挂驗榻鹑跇I(yè)務到了攜程的一畝三分地就不再產奶，變成了別人家的奶牛。
失意的金融業(yè)務
根據(jù)工商信息顯示，第三方持牌支付機構「東方匯融」的母公司上海東方匯融文化商務有限公司股東發(fā)生變更，原股東退出，由攜程全資控股。
值得注意的是，上海新華傳媒股份有限公司曾在此前發(fā)布的公告中表示，其參股的上海東方匯融文化商務有限公司擬整體公開掛牌轉讓其 100%股權，掛牌期間征集到唯一受讓人成都攜程旅行社有限公司。
攜程受讓上海東方匯融信息技術服務有限公司100%股權的申請，也獲得了中國人民銀行的批復。這意味著攜程通過全資收購的方式，拿到了渴求已久的第三方支付牌照。
作為業(yè)內當之無愧的霸主，攜程對金融的「野心」其實早已有之。
早在2013年，攜程董事長梁建章就表示，攜程將進軍移動支付和面向消費者的小額信貸業(yè)務，并將美國運通當做對標企業(yè)。
當時一些業(yè)內人士表示，「沒有第三方支付牌照，攜程只能和市場上其他的第三方支付公司來進行合作，意味著要向這些公司進行付費，對于一個交易額在千億元級的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，也是一筆不小的開支，攜程甚至還要與第三方支付企業(yè)共享一些數(shù)據(jù)，顯然這并不是長久之計?！?/p>
攜程在金融方面最初的落腳點是保險，在2011年針對旅游中的意外傷情況成立了保險代理公司。隨后攜程的金融業(yè)務版圖便開始逐漸擴張，進入了投資理財、消費金融、產業(yè)金融等領域。
不過這個看似全面的布局，其實是存在漏洞的，即遲遲沒有取得核心牌照、爭議不斷以及業(yè)務「錢景」不明。
與360數(shù)科脫胎于母公司一樣，攜程的金融業(yè)務在起步階段，乃至如今都需要母公司的大力扶持。
以C端業(yè)務為例，攜程在模式上選擇了與滴滴、美團等巨頭跨界做金融相似的「中介」，左手用戶右手金融機構，而入口則有獨立的「攜程金融」App和攜程官網(wǎng)以及攜程App中的金融頻道。
在成立保險代理公司后，攜程又參與創(chuàng)辦了眾安在線，是其9家機構股東之一。2016年初，攜程又和去哪兒聯(lián)手進軍互聯(lián)網(wǎng)保險市場。
投資理財方面，攜程在2014年成立了「攜程財富投資」；2015年成立了「上海攜程小額貸款」，進入小額貸款領域。
2016年，攜程與上海銀行、紅杉資本、博裕資本聯(lián)手成立了上海尚誠金融，攜程持股37.5%，是第二大股東，借此進入了消費金融領域。
一年后，攜程成立了產業(yè)金融部門，首批客戶為連鎖酒店行業(yè)的中小微企業(yè)，方式還是「放貸」，為其提供30萬到1000萬的貸款額度。
與此同時，在拿到支付牌照之前，攜程就通過收購、入股等方式拿下了虛擬銀行、保險經紀、小額貸款、消費金融多個牌照。
而支付牌照的長期缺位，正是其爭議點之一。
2017年，攜程的金融業(yè)務就曾因沒有支付牌照而被律師實名舉報，「攜程在沒支付牌照的情況下，發(fā)售以禮品卡為載體的預付費卡，涉嫌違法開展第三方支付行為?！?/p>
盡管攜程在回復中表示自己完全合法合規(guī)，但在舉報被中國支付清算協(xié)會受理后還是被推上了風口浪尖。
在黑貓投訴平臺上，關于攜程金融的投訴也屢見不鮮，其中的多數(shù)都與暴力催收有關。
與此同時，金融業(yè)務的高利潤屬性到了攜程手里也失去了魔力。
以消費金融為例。攜程金融在這方面的主體「尚誠消費」在2017年到2018年上半年期間一直處于虧損狀態(tài)，雖然在2018年全年實現(xiàn)扭虧為盈，但凈利潤僅有2043.19萬元，不僅與頭部企業(yè)過億的利潤相比差距較大，放在整個行業(yè)也只能算是三流水準，與攜程的體量更是不匹配。
在業(yè)績上除了參股的消費金融業(yè)務表現(xiàn)不佳，攜程在產品上的表現(xiàn)也不如人意。
以攜程旗下的消費分期產品「拿去花」為例，2018年上半年這項業(yè)務的營收為1203萬，凈利潤僅有120萬。同時業(yè)務在貸余額不足5億元，246億元的自有資金授信大多尚未啟用，可見這款產品是缺乏活力的。
攜程做金融的「必然」
成立于1999年的攜程，在創(chuàng)業(yè)時代過得比其他創(chuàng)業(yè)公司要「舒服」一些。與其他公司相比，被稱為「攜程四君子」的創(chuàng)始團隊成員都擁有一個共同的特點，那就是在創(chuàng)辦攜程之前四人在各個方向上都有著豐富的經驗。
比如擔任CFO的沈南鵬，在這之前擔任德意志銀行董事兼中國資本市場主管；梁建章在做CEO之前是甲骨文中國區(qū)技術總監(jiān)；執(zhí)行副總裁范敏此前則是上海旅行社、大陸飯店總經理；季琦也是互聯(lián)網(wǎng)老兵，且熟悉銷售。
這個豪華配置幫助攜程度過了一個又一個難關。沈南鵬曾回憶，攜程在C輪融資時非常艱難，因為這個時候風險投資不再青睞互聯(lián)網(wǎng)公司，「但大家對我們四個人團隊的信任，讓我們走出比較艱難的、充滿了挑戰(zhàn)的時刻?！?/p>
如果算上在2013年到2015年與藝龍、去哪兒的競爭，那疫情將是攜程面對的第三道坎。上次的結局是，攜程通過資本運作的方式解決戰(zhàn)斗，從此坐穩(wěn)了業(yè)內頭把交椅。
然而從業(yè)績上看，即便沒有疫情的影響，已經是國內最大旅游集團的攜程已經出現(xiàn)了不同尋常的變化，具體表現(xiàn)就是營收增速持續(xù)放緩，凈利潤忽高忽低。
2017至2019年，攜程的總營收分別為268億、310億、357億（人民幣，下同），同期的同比增速為39%、16%、15%；同期的凈利潤為22億、11億、70億。
支柱業(yè)務「票務」的營收增速也在逐漸放緩，2017年這部分業(yè)務的營收為122億元，同比增長38%，到了2019年這項業(yè)務的增速則下降到了8%。
因此，攜程的第二道坎其實早就來了，而邁過這第二道坎的辦法也不難，那就是尋找新的增長點。從成績單來看，住宿、旅游度假業(yè)等業(yè)務雖然擴大了攜程的營收規(guī)模，卻沒能解決營收增速下滑和凈利潤忽高忽低的問題。
在這種情況下，攜程選擇持續(xù)加碼金融業(yè)務也就不難理解了。擁有流量優(yōu)勢和旅游消費場景讓攜程的獲客成本比趣店們低，同時金融業(yè)務的高利潤屬性也能為財報做貢獻。
而且互聯(lián)網(wǎng)巨頭跨界做金融不乏先例可循。領路者支付寶自不必說，騰訊的金融業(yè)務也已經成為了營收主力。2019年，騰訊金融科技業(yè)務的營收不僅是各版塊中增速最高的，規(guī)模也與游戲業(yè)務相差無幾。全年金融科技及企業(yè)服務的收入增長39%至人民幣1014億元，游戲業(yè)務的收入為1147億元。
除阿里、騰訊外，美團、滴滴等新晉巨頭也都盯上了這塊蛋糕。
只是雖然做金融是互聯(lián)網(wǎng)巨頭的大勢所趨，也有路徑可以參考，但正如上文所說攜程金融業(yè)務的進展并不順利，背后的原因其實既有行業(yè)共性也有攜程自身的問題。
共性問題在于，無論是支付牌照缺乏還是暴力催收，這些都是互聯(lián)網(wǎng)巨頭跨界做金融都會遇到的問題，在這兩方面栽跟頭的也不只是攜程。
美團旗下的重慶美團小貸就曾在今年5月被焦作中級人民法院認定為「違法從事發(fā)放貸款業(yè)務」。在黑貓和聚投訴上，同樣存在大量關于美團小貸的投訴，投訴的內容多是侵犯用戶個人隱私、暴力催收。
也就是說，支付牌照的缺失以及關于暴力催收的投訴，其實只是攜程金融的表面問題。如果把攜程二字換成美團結果也沒什么不一樣，可以和之前爆出的「大數(shù)據(jù)殺熟」歸為一類。
其實攜程金融業(yè)務的真正問題在于其自身，這有兩個突出的表現(xiàn)。
首先就是攜程依托旅游消費場景聚集的流量雖然具有高單價的屬性，但消費頻次不高。
與攜程相比，美團的單價雖然低，但頻次要高出數(shù)倍，這使得美團可以積累下大量的數(shù)據(jù)，進而優(yōu)化自己的風控系統(tǒng)、交易模型，之后的商業(yè)化除了收取手續(xù)費還可以用經過數(shù)據(jù)喂養(yǎng)的系統(tǒng)為傳統(tǒng)金融機構做賦能，做到一魚多吃。而攜程恰恰不具備這方面的條件，收傭金仍然是其金融業(yè)務收入的主要來源。
考慮到前方已經有螞蟻金服做榜樣，攜程金融業(yè)務的路徑和輪廓也應大致如此。盡管攜程和螞蟻金服、美團都有流量和消費場景，但數(shù)據(jù)上存在的先天劣勢，讓攜程從出發(fā)起就和螞蟻金服差了半個美團。
其次，盡管梁建章曾拿出美國運通的例子證明攜程做金融的可行性，但其實二者的情況是不一樣的。
一方面，雖然二者都是從旅游行業(yè)切向金融，美國運通以國外成熟的信用卡體系為依托，攜程也搭上了中國發(fā)達的移動互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)和移動支付的便車，但攜程在時間點上慢了半拍。
攜程雖然在2011年就進入了保險領域，但直到2017年才成立單獨的金融部門，此時不僅移動支付的格局已定，新面孔也越來越多，錯失先發(fā)優(yōu)勢的攜程如何在金融業(yè)務上追回失去的時間成本是擺在它面前的一大難題。
另一方面在于，攜程對于金融業(yè)務的定位并不清楚。
梁建章曾用美國運通做對比，前方也有螞蟻金服探路，但從攜程在金融上的廣撒網(wǎng)式布局來看，沒有找到指引發(fā)展的戰(zhàn)略重點。
另外，攜程金融業(yè)務目前的模式也只是做流量生意，這在互金行業(yè)只能算是初級階段，距離高一級的技術驅動相差甚遠。
由此可見，攜程在拿下支付牌照后固然掃清了一大障礙，但能取得多大的成果還是個未知數(shù)。
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