暢銷書《浪潮之巔》中有這樣一段話:
“近一百多年來,總有一些公司很幸運(yùn)地、有意無意地站在技術(shù)革命的浪尖之上。一旦處在那個位置,即使不做任何事,也可以隨著波浪順順當(dāng)當(dāng)向前漂十年甚至更長的時間。在這十幾年到幾十年間,它們代表著科技的浪潮,直到下一波浪潮的來臨。”
但遺憾的是,能在下一波浪潮依舊是弄潮兒的企業(yè)少之又少,這也是為什么一個新的浪潮來臨一段時間后,時不時的會看到上一個浪潮的一些明星企業(yè)喊起“品牌回歸”的口號。
然而,懷舊情緒的泛濫使得人們對那些過去輝煌過的品牌設(shè)計回歸一度產(chǎn)生了免疫,只有少數(shù)企業(yè)真的可以實(shí)現(xiàn)觸底反彈。那么對于企業(yè)而言,為了應(yīng)對低潮期應(yīng)該提前做哪些準(zhǔn)備?處于低潮期,又應(yīng)該采取怎樣的回歸路徑呢?
那些回歸成功和失敗的品牌復(fù)蘇都經(jīng)歷了什么?
成立于1921年的Gucci公司,絕對是不折不扣的老牌企業(yè),而且也有著相當(dāng)長一段時間的芳華期,而在Tom Ford管理之后,更是把Gucci打造成為全球首屈一指的大品牌。
然而就在2002年,Tom Ford離開Gucci之后,Gucci的發(fā)展似乎一直都不怎么順暢。到2012年,GUCCI取得36.39億歐元的營收,只有老對手LV的一半。而中國市場方面,作為最早一批進(jìn)入中國的奢侈品牌,Gucci也曾一度輝煌過,但由于過度擴(kuò)張導(dǎo)致品牌價值下降,淪為大眾奢侈品牌,甚至出現(xiàn)過五折低價促銷的事情。
2015年,隨著CEO Marco Bizzarri主導(dǎo)下的一系列改革開始,Gucci也終于吹響復(fù)蘇的號角。其中,關(guān)鍵措施包括以下幾個方面:
*管理團(tuán)隊(duì)重組、任命新的設(shè)計總監(jiān)Alessandro Michele。
*重新設(shè)計Gucci經(jīng)典的雙G標(biāo)志,在保留原有經(jīng)典和記憶的基礎(chǔ)上,增添了新的內(nèi)涵。
*主動擁抱線上渠道,建立自己專屬的電商網(wǎng)站。
*產(chǎn)品設(shè)計保持華麗復(fù)古風(fēng)與新鮮個性并重,抓住老用戶的同時也針對個性化特征爆棚的千禧一代。
這一系列措施很快收到成效,GUCCI終于在2015年第四季度恢復(fù)4.8%的增長;到2016年第三季度,Gucci的銷售開始邁入雙位數(shù)增長,而到了今年第一季度,Gucci銷售額更是增長24.6%至23.26億歐元。
其中品牌調(diào)性的保持和升級無疑是Gucci能夠?qū)崿F(xiàn)回歸的基礎(chǔ),在這一方面,Dolce & Gabbana起到了一個反面教材的作用,即便沒有去年令中國用戶無比憤怒的辱華事件發(fā)生,Dolce & Gabbana走下坡路也已經(jīng)成為定局。
嚴(yán)格的說Dolce & Gabbana不應(yīng)劃在奢侈品,應(yīng)該算是時尚服裝品牌。這家由Dolce和Gabbana創(chuàng)立的意大利品牌,在時尚界經(jīng)歷了數(shù)次浮沉,浪漫的地中海風(fēng)格以及高貴的皇室風(fēng)格一度令全球用戶競折腰,但在近幾年認(rèn)為Dolce和Gabbana沒落的聲音愈演愈烈。
原先的Dolce & Gabbana一直都有著“高貴”標(biāo)簽,在代言上也是謹(jǐn)慎之至。然而近幾年,改變過去熱情奔放、豪華浮夸交融的巴洛克式浪漫風(fēng),變成了哥特式大教堂。男模變網(wǎng)紅,市井街頭風(fēng)充斥在Dolce & Gabbana的營銷當(dāng)中。給人的感覺就好像蘋果手機(jī)突然轉(zhuǎn)變成類似于幾年前主打性價比的小米,這對品牌造成的傷害極大,原先粉絲很多也接受不了這樣的改變,最終選擇拋棄。
在互聯(lián)網(wǎng)江湖(VIPIT1)團(tuán)隊(duì)看來,從品牌的角度來說,通常向消費(fèi)者傳遞的定位和slogan不應(yīng)該輕易改變,因?yàn)檫@通常是品牌最核心的記憶點(diǎn)和辨識度,隨意更換容易還需要重新改變用戶心智,這樣一來難度太大。而在過去我們看到太多因?yàn)閟logan改變而毀掉的企業(yè)。就這樣,品牌定位發(fā)生了改變,Dolce & Gabbana再想回去難如上青天。
被譽(yù)為社會化新聞的先驅(qū)的Digg,堪稱UGC創(chuàng)作的典范。高峰時每天有超過100萬人聚集在此,擁有超過3.5億條Digg消息、2800萬條新聞提交、4000萬條評論,對人們個性化的尊重到達(dá)了極致。
成也蕭何,敗也蕭何。有這樣一種說法:任何一個商業(yè)模式都是一個由客戶價值、企業(yè)資源和能力、盈利方式構(gòu)成的三維立體模式。
關(guān)于Digg,我們可以認(rèn)為建立在UGC基礎(chǔ)上的內(nèi)容創(chuàng)作平臺,其流量價值是建立在人們對這一類新聞報道和瀏覽的欲望,企的業(yè)資源和能力、盈利方式也是建立在弱關(guān)聯(lián)的用戶身上,本身不具備足夠的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。核心用戶強(qiáng)勢,左右著平臺的走向也為平臺的拉新設(shè)置了障礙。
于是,在2012年Digg團(tuán)隊(duì)被Washington Post 以1200 萬美元買走,LinkedIn花費(fèi)375 萬到 400 萬美元購買 15 個專利;Betawork僅用50萬美元購買了剩下的域名、代碼、數(shù)據(jù)等資產(chǎn)。
隨后,Beatworks旗下新成立了一家社交類新聞服務(wù)公司——News.me,隨后將Digg與News.me整合,這種“借力式”布局其實(shí)很常見。
但遺憾的是,原先不具備新聞媒體基因的Beatworks并不能對其有太多幫助,品牌認(rèn)知也發(fā)生了偏差。
隨后,在2018年,Digg獲得Gannett七位數(shù)的投資,而Gannett只是為了數(shù)據(jù)。在谷歌宣布停用Google Reader服務(wù)之后,Digg宣布卻推出了自己的RSS閱讀器,復(fù)制谷歌閱讀器的諸多功能。很快,在2018年初,Digg宣布關(guān)閉其RSS閱讀器Digg Reader,4月,Digg自己也由廣告公司BuySellAds以未紕漏金額的方式購買。但想想也知道,已成為昨日黃花經(jīng)過幾次收購的的Digg不會有太高的價格,其最大的價值也只有數(shù)據(jù)信息。
相對而言,國內(nèi)的老牌企業(yè)新飛要幸運(yùn)得多。曾經(jīng)被譽(yù)為中國冰箱業(yè)“四朵金花”之一的新飛在過去絕對是輝煌的。但管理層的動蕩使得其走向了沒落。在此之前,也曾經(jīng)歷過類似于Digg那般,被家電行業(yè)“門外漢”管理的經(jīng)歷。
早期豐隆只是新飛的財務(wù)投資者,并未介入新飛日常經(jīng)營。而到了2010年時來自新加坡的中高管已經(jīng)多達(dá)400余人,原管理團(tuán)隊(duì)基本流失殆盡。
在互聯(lián)網(wǎng)江湖(VIPIT1)團(tuán)隊(duì)看來,企業(yè)跨界布局往往有三種情況,一是財務(wù)投資,只是為了分紅;二是價值投資,看重企業(yè)的長遠(yuǎn)價值;三是博傻理論,提升資產(chǎn)價格,然后轉(zhuǎn)手賣了。
而豐隆看起來似乎就屬于是第三者,但最后結(jié)果卻并不盡如人意。2011年到2017年,新飛虧損總額高達(dá)人民幣30.5億元,新飛很難賣出讓豐隆滿意的價格。
直到去年,同為家電領(lǐng)域的康佳接手情況才有轉(zhuǎn)變。康佳通過新飛完善白電布局,新飛借助康佳的資金、渠道、管理思維去醞釀回歸,屬于價值投資范疇。數(shù)據(jù)顯示,從去年6月到今年3月,新飛的銷售額達(dá)到1.09億元,環(huán)比增長超過80%,效果也是顯而易見的。
總的來看,成功復(fù)蘇的品牌有著想通的成功者特質(zhì),與此同時,那些失敗的教訓(xùn)同樣也值得我們?nèi)ゼ?xì)細(xì)探究一番。
兼顧原始定位與用戶迭代:順境講好品牌故事,復(fù)蘇讓故事變得更酷
前面我們提到的幾則成功和失敗的案例當(dāng)中,品牌定位和Slogan的重要性已經(jīng)溢于言表。
奢侈品牌Gucci和家電品牌新飛為什么能復(fù)蘇或者有復(fù)蘇跡象?Gucci沒有拋棄自己原來的Slogan,并對其進(jìn)行新的改造;而最近出現(xiàn)在電視上的“新飛廣告做得好不如新飛除菌冰箱好”這一廣告,也保持原有品牌定位基礎(chǔ)上加了新元素。未來如何不敢妄下決斷,但至少從路徑來看沒什么問題。
而丟棄自己定位的Dolce & Gabbana和Digg則陷入了混亂。同樣經(jīng)歷過低谷的,譬如健力寶,它不缺情懷,也是因?yàn)槿鄙僖粋€能喚起人們記憶的Slogan,到現(xiàn)在只能被賣來賣去。
而在互聯(lián)網(wǎng)江湖(VIPIT1)團(tuán)隊(duì)看來,傳統(tǒng)工業(yè)時代誕生的企業(yè)會把目光放在產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、渠道上面,而在互聯(lián)網(wǎng)時代,用戶思維主導(dǎo)下,需要彌補(bǔ)原先在用戶溝通方面的欠缺,強(qiáng)化自己的品牌力。
關(guān)于品牌,企業(yè)需要做的其實(shí)是兩句話:順境講好品牌故事,復(fù)蘇讓故事變得更酷。
*在興盛期,一個高辨識度的Slogan是企業(yè)與用戶的溝通媒介。
競爭的本質(zhì)其實(shí)就是品牌商對用戶認(rèn)知的爭奪,尤其是在同質(zhì)化嚴(yán)重的市場,品牌在消費(fèi)者心中有著怎樣的認(rèn)知影響著他們在購買時會如何選擇。例如運(yùn)動品牌nike的“Just do it”、李寧的“一切皆有可能”,這些廣告語曾一度成為刷屏的網(wǎng)絡(luò)流行語,這就是品牌Slogan的成功打造。
除此之外,這如今這樣一個流量社會,營銷都喜歡追熱點(diǎn)、蹭流量,雖然時常有效但卻在不斷追逐熱點(diǎn)的過程中傾注大量資源,與此同時也難以建立起系統(tǒng)的營銷體系。但蹭流量不如造流量,建立深入人心的“企業(yè)人設(shè)”,并讓其IP化,這才是自有的還可以長期利用的營銷資源。
需要注意的是,Slogan一旦確立,企業(yè)的行為都要圍繞它來展開,就像許多明星費(fèi)盡心機(jī)維護(hù)自己的“人設(shè)”一般,一旦企業(yè)“人設(shè)”出現(xiàn)裂痕,迎來的可能是毀滅性的打擊,Dolce & Gabbana的經(jīng)歷就是很好的證明。
*在低谷期,曾經(jīng)具備高度辨識度的品牌Slogan將會是企業(yè)宣告回歸的“敲門磚”。
美國可口可樂公司前任董事長羅伯特.士普.伍德魯夫曾說:只要“可口可樂”這個品牌在,即使有一天,公司在大火中化為灰燼,那么第二天早上,企業(yè)界新聞媒體的頭條消息就是各大銀行爭著向“可口可樂”公司貸款。
這段話其實(shí)也點(diǎn)明了低谷期品牌對于企業(yè)的價值。
品牌復(fù)蘇對于企業(yè)而言無異于一次再創(chuàng)業(yè),但與原始創(chuàng)業(yè)相比品牌再創(chuàng)業(yè)的天使用戶其實(shí)就是原先的“死忠粉”。Slogan這一媒介本身就具備一定的情感屬性,承載著太多關(guān)于品牌的故事和認(rèn)知,在針對性上會更加明確,通過原先深入人心的Slogan喚醒過去用戶的記憶和情懷。
但與此同時,不要高估自己品牌對用戶帶來的懷舊力。
經(jīng)過市場一輪又一輪洗禮的消費(fèi)者不會再滿足于企業(yè)原先所營造的場景和標(biāo)識當(dāng)中,不再為原先的口號狂歡,這時候企業(yè)需要做的只有加快腳步跟上市場變化的步伐,不只是產(chǎn)品本身上的與時俱進(jìn),還要在Slogan上有所反應(yīng)。不然,所謂的品牌回歸,也只不過是單純的“炒冷飯”。在過去,弄了一堆把自己感動一塌糊涂的文案策劃,結(jié)果換得的只是一地雞毛的案例我們也見了太多太多。
在這一方面,此前統(tǒng)一與健力寶的“分手”就是一個很好的案例。據(jù)當(dāng)時的報道,統(tǒng)一方面表示雙方在品牌定位方面的差異導(dǎo)致二者的“分手”。健力寶集團(tuán)大股東堅(jiān)持‘健力寶’應(yīng)定位為民族品牌的歷史地位,而統(tǒng)一企業(yè)認(rèn)為面對中國進(jìn)入消費(fèi)升級的新趨勢,則希望重新賦予‘健力寶’新的產(chǎn)品內(nèi)涵和品牌精神。”最后健力寶的確堅(jiān)持了自己的Slogan,可最終的結(jié)果或許并不能讓它滿意。
江湖已不再是那個江湖,穿著古裝走在現(xiàn)代的大街上只會讓人感覺到格格不入。
“借力”也應(yīng)寧缺毋濫:找錯了“婆家”無異于一場災(zāi)難
Digg和新飛這一正一反的對比說明,企業(yè)在醞釀回歸時,找一個門當(dāng)戶對的“婆家”借力有多么重要,外行管理只會把事情搞得越來越糟。
《浪潮之巔》中也提到這樣的觀點(diǎn):一家公司的發(fā)展命運(yùn)很大程度上取決于它的基因。微軟的基因是操作系統(tǒng)所以做不好互聯(lián)網(wǎng);雅虎沒有技術(shù)基因所以做不了搜索;摩托羅拉植根于模擬通信的基因所以它在數(shù)字移動通信領(lǐng)域注定要失敗。
因而我們看到BAT在這一方面是很聰明的,它們投資往往只是財務(wù)投資或者價值投資,很少干涉管理。例如零售基因匱乏的騰訊扶持了京東、拼多多等龐然大物的崛起就是證明。
在互聯(lián)網(wǎng)江湖(VIPIT1)團(tuán)隊(duì)看來,對于低谷期尋求外界助力的企業(yè)而言,就好像是待嫁的姑娘,就怕嫁錯了婆家。兩家拿到投資的創(chuàng)業(yè)公司對比,投資方在資金上的幫助是平等的,也是投資這一行為的幫助下限。而上限有多高則取決于投資人是否懂創(chuàng)業(yè)公司所屬的行業(yè),是否能在企業(yè)業(yè)務(wù)上有所扶持。
低谷期期盼回顧跌企業(yè)也是如此,如果引來了不專業(yè)的“婆家”參與企業(yè)管理那簡直是一場災(zāi)難,但如果除資金以外對企業(yè)復(fù)興能給予許多其它幫助的話往往能事半功倍。
還以健力寶為例,與統(tǒng)一分手以后,被中信資產(chǎn)管理旗下的“北京淳信資本管理有限公司”收購。但健力寶仍舊看不到有所起色,不是說新東家不行,而是說對于健力寶所需要的體系、產(chǎn)品線、渠道伙伴和團(tuán)隊(duì)這四大問題,新東家很難對其有所顛覆性的改造。
當(dāng)然了,關(guān)于低谷期企業(yè)回歸這個話題,品牌和找準(zhǔn)借力點(diǎn)只是一部分,最終影響企業(yè)能否成功復(fù)興的X因素有很多。但如果做好了這兩點(diǎn)即便不能回歸巔峰狀態(tài),最起碼應(yīng)該不會再像之前那樣在低谷蟄伏。
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創(chuàng)業(yè),一般理解,狹義講是指創(chuàng)辦了個企業(yè),廣義是指創(chuàng)造一番事業(yè)。我之所以把“創(chuàng)業(yè)”加了個雙引號,除了上面狹義或者廣義之外,我覺得像個體工作室、個人IP、自由職業(yè)甚至線下各類路邊攤也可以算。當(dāng)然絕大部分人不會同意,他們會認(rèn)為這哪里是創(chuàng)業(yè),這就是生存。不管是理解成創(chuàng)業(yè),還是生存,為什么都要先找用戶需求?先
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