移動互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的十年，誕生了無數(shù)“草莽英雄”，他們用商業(yè)模式的創(chuàng)新，踩著互聯(lián)網(wǎng)人口與流量紅利快速崛起。近年來，移動互聯(lián)網(wǎng)增長見頂，流量成本數(shù)倍提升，長期補貼思維所導(dǎo)致的持續(xù)虧損，成為互聯(lián)網(wǎng)難以逃離的困局。
早在2016年中，王興曾首次提出了“中國互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)進入下半場”的概念，由此引發(fā)了一場有關(guān)互聯(lián)網(wǎng)未來發(fā)展的探討與反思。正如他后來在一封新年郵件中所提到的那樣，到了下半場，紅利、戰(zhàn)略、資源已無法帶動企業(yè)發(fā)展，“基本功不過關(guān)，活下去都很難”。
當移動互聯(lián)網(wǎng)行至下半場，和產(chǎn)業(yè)、消費者的工作生活結(jié)合得越來越緊密，移動互聯(lián)網(wǎng)的價值到底是什么？如何實現(xiàn)企業(yè)自身價值，成就用戶價值，這個命題變得越來越重要。
在過去幾年的移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)大潮中，網(wǎng)約車曾被看做是模式創(chuàng)新的典范，甚至在一定程度上改變了中國人的出行方式——它也曾是典型的“上半場“行業(yè)，依靠補貼與虧損換市場。
到了下半場，這場未完結(jié)的戰(zhàn)爭再次打響。網(wǎng)約車行業(yè)在這幾年所經(jīng)受的經(jīng)營理念和模式轉(zhuǎn)變，正是下半場價值取向的寫照。
01 | 網(wǎng)約車再生變局
2019年3月極光大數(shù)據(jù)發(fā)布的《2019年1月網(wǎng)約車行業(yè)研究報告》顯示，滴滴的DAU（日活躍用戶數(shù)量）均值為1105.7萬，位列第一，排在第二位的首汽約車DAU均值達到66.5萬，第三位的曹操專車也達到了66.5萬。首汽約車和曹操專車的市場份額超過滴滴的10%，已經(jīng)構(gòu)成對后者的挑戰(zhàn)。
4年前滴滴快的合并，網(wǎng)約車沒有結(jié)束戰(zhàn)斗；3年前滴滴和優(yōu)步中國合并，網(wǎng)約車的戰(zhàn)爭決出了勝負，卻沒走到終局。8年的爭奪，這個行業(yè)依然多方角逐，老玩家不斷整合出局，新玩家爭相踴躍進場，挑戰(zhàn)從未停止。
以首汽約車為代表的自營網(wǎng)約車，以曹操專車為代表的車企，已相繼涌入這個戰(zhàn)場。比如，5月15日小鵬汽車旗下的出行平臺“有鵬出行”在廣州上線試運營，造車新勢力中的威馬汽車也明確表示過將上線網(wǎng)約車業(yè)務(wù)。
上汽的享道出行，長安、一汽、東風(fēng)的T3出行，長城的歐拉出行，吉利汽車支持下的曹操專車……進軍網(wǎng)約車的車企還有一長串名單，它們依仗的是自己車源優(yōu)勢。
在另一端，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們攜流量和用戶，正在加速對行業(yè)內(nèi)資源的整合。繼高德、攜程等之后，與滴滴纏斗已久的美團也將打車業(yè)務(wù)調(diào)整為聚合平臺，用戶可以在美團APP內(nèi)一鍵呼叫神州專車、首汽約車、曹操出行等不同平臺的多個車型。
此外，據(jù)界面新聞報道，滴滴也正在嘗試聚合平臺，和秒走打車等多家服務(wù)商合作，并率先在成都上線。
車企與互聯(lián)網(wǎng)巨頭的一上（汽車）一下（用戶）切入下，當前的網(wǎng)約車市場呈現(xiàn)諸如車企網(wǎng)約車B2C、美團聚合平臺B2B2C、個人司機C2C平臺等多方勢力共存的局面。這樣更加多樣的業(yè)態(tài)，在當前的很多互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)同樣存在，為其提供支撐的是互聯(lián)網(wǎng)下半場競爭所必備的基本內(nèi)核。
02 | 爭奪下半場
有關(guān)互聯(lián)網(wǎng)下半場的討論早已開始，王興2016年首提互聯(lián)網(wǎng)下半場，彼時移動互聯(lián)網(wǎng)的遷移剛剛完成，所有人都意氣風(fēng)發(fā)地等待又一次高峰。結(jié)果顯而易見，高峰并未來臨，相反，互聯(lián)網(wǎng)在經(jīng)過多年的粗放發(fā)展后，迎來了一場有關(guān)效率與用戶價值的再反思。
此前意氣風(fēng)發(fā)、后來*的愛鮮蜂曾經(jīng)就不得不面臨這樣的反思，其創(chuàng)始人張贏曾提到，早期快速發(fā)展時，投資人對其表揚“又快又糙”，而在后期，投資人屢屢批評的卻是“太糙了”。
上半場是快，那下半場就是精。精體現(xiàn)在企業(yè)自身經(jīng)營上，也體現(xiàn)在對用戶的服務(wù)上。曾發(fā)展十分狂放的網(wǎng)約車，正在經(jīng)歷這樣的轉(zhuǎn)變。
“補貼”曾長期與網(wǎng)約車行業(yè)形影不離，它在短期內(nèi)幫助了企業(yè)打下市場，獲取流量，但“流毒”甚遠。 Uber于今年5月正式上市，此前其公布的招股書顯示，2018年虧損30億美元；滴滴內(nèi)部流傳出來的財務(wù)數(shù)據(jù)顯示，2018年其虧損109億元。
當行業(yè)內(nèi)兵戈初止，這些曾以補貼火速發(fā)展的網(wǎng)約車不得不面臨盈利拷問，并由此導(dǎo)致一系列問題的出現(xiàn)。比如在合并Uber后，滴滴不斷上調(diào)司機抽成，降低補貼，導(dǎo)致打車費用提升，以致于很多用戶在后來選擇出租車，因為網(wǎng)約車的價格比出租車還要貴。
這一系列的連鎖反應(yīng)，加上安全事件頻發(fā)，監(jiān)管加強，很多司機和車輛或主動退出，或遭到被動清退，整個行業(yè)出現(xiàn)運力不足，用戶打車越來越難。最終，這個因補貼而快速崛起的市場，面臨司機收入減少、用戶體驗降低、平臺運營難這一“三輸”局面。
要想改變這一局面，唯有從根本上改變網(wǎng)約車的運營與發(fā)展思路，不再只是單純的流量比拼，而是關(guān)注用戶運營與價值回歸的邏輯，“精細”發(fā)展——這也是互聯(lián)網(wǎng)進入下半場后，所有行業(yè)都在發(fā)生的改變。
拿網(wǎng)約車來說，之所以在補貼停止后出現(xiàn)“三輸”的局面，主要是因為在此前幾年的發(fā)展中，這個行業(yè)的內(nèi)生動力并沒有被足夠激發(fā)出來：多年的快發(fā)展讓這個行業(yè)部分忽略了用戶服務(wù)與體驗的建設(shè)，也掩蓋了自身內(nèi)部建設(shè)和管理上的不足。
因此，進入下半場，網(wǎng)約車的爭奪在于如何回歸本質(zhì)，解決打車難、打車貴以及安全服務(wù)等問題。出租車司機李師傅在談到對網(wǎng)約車的看法時對一點財經(jīng)表示，自己對網(wǎng)約車的出現(xiàn)是支持的，“什么人都有，太亂了，必須規(guī)范起來。不能打價格戰(zhàn)，關(guān)鍵在于服務(wù)質(zhì)量要提起來”。
這也是當前網(wǎng)約車眾模式、眾勢力存在的意義所在：首汽約車、曹操專車等的出現(xiàn)，滿足用戶對品質(zhì)和服務(wù)的需求，是對C2C市場規(guī)范性不足的補充；美團等聚合模式的出現(xiàn)，基于雙方連接，一邊是更多、更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)提供者，另一邊是更場景化的用戶需求，在解決打車難問題的同時，也有利于用戶體驗的提升。
03 | 一場價值革命
在下半場，除了用戶運營層面的價值回歸，互聯(lián)網(wǎng)的價值內(nèi)涵還在被進一步重塑。以網(wǎng)約車為例，多模式、多平臺，聚合模式等的存在，正是這種價值重塑的表現(xiàn)之一。
回歸互聯(lián)網(wǎng)的最初，其本質(zhì)在于連接。萬維網(wǎng)的創(chuàng)始人Sir Tim Berners—Lee曾在一次演講中提到，1989年他發(fā)明萬維網(wǎng)時，在通用協(xié)議下，唯一需要做的是“確保兩個網(wǎng)用線連接起來，再用線把另外一個網(wǎng)連接起來，就變成了互聯(lián)網(wǎng)”。
回溯當前全球有名的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，它們所做的無一不是連接，連接人與人從而誕生社交，連接人與信息從而誕生搜索，連接人與商品從而誕生電商。當然，隨著互聯(lián)網(wǎng)的進化，對“連接”的要求也變成最簡便有效。這種進化的另一端，是用戶價值與訴求的最大化實現(xiàn)與滿足。
當互聯(lián)網(wǎng)進入下半場，這種連接的進化同用戶價值的回歸一道，成為核心之一。比如在網(wǎng)約車行業(yè)，從第一階段的優(yōu)步、滴滴，到如今行業(yè)內(nèi)新潮的聚合模式，雖然同樣是連接，但后者無疑有著更廣的外延，有著更多的可能性。
拿美團的聚合模式來說，其優(yōu)勢在于：
1、為用戶提供更多的服務(wù)，精細化運營存量用戶，是對自身價值的提高；
2、把流量平臺提供給車企網(wǎng)約車的服務(wù)方，是流量能力和服務(wù)能力的連接；服務(wù)方可以借助平臺的流量獲取訂單，不需要高昂的推廣費用。訂單數(shù)量的增加，又可以提高運力的利用率，降低企業(yè)運營成本。
3、給用戶提供場景化的打車服務(wù)，為用戶提供一體化的使用體驗，對用戶服務(wù)價值的提升。用戶在高德的出行場景，美團的消費場景中，可以和打車做無縫銜接。
通過這樣的模式，當前網(wǎng)約車存在的諸多問題將得到解決，包括司機收入減少、運力不足、用戶需求得不到滿足等。聚合模式下的網(wǎng)約車，經(jīng)歷了從流量思維到服務(wù)思維的轉(zhuǎn)變，把流量變成了服務(wù)價值，有利于將平臺的能力最大化，實現(xiàn)平臺方、服務(wù)方、用戶三方的共贏。
比如，在聚合模式中，一端是更多用戶，一端是來自更多渠道的更多車輛，通過這樣“兩多”的連接，以車養(yǎng)人，使用戶需求得到滿足；以人養(yǎng)車，提高單一平臺的單量，降低整體網(wǎng)約車的運行成本。
提出“互聯(lián)網(wǎng)下半場”的王興曾在今年年初的新年郵件中提到：“在互聯(lián)網(wǎng)上半場，基本功不太好，還可以靠紅利、靠戰(zhàn)略、靠資源帶動快速發(fā)展，但到了下半場，基本功不過關(guān)，活下去都很難。”當流量難以再快速增長的時候，如何經(jīng)營好現(xiàn)有的用戶就格外重要。
所謂的基本功，除了組織內(nèi)耗的降低，還有從用戶出發(fā)所帶來的業(yè)務(wù)層面的重構(gòu)與高效，平臺開放與連接正是這種思考下的結(jié)果之一。它與用戶價值回歸一起，構(gòu)成了互聯(lián)網(wǎng)下半場的價值革命。
04 | 結(jié)語
互聯(lián)網(wǎng)的下半場，是企業(yè)經(jīng)營角度的轉(zhuǎn)換，也是用戶價值的轉(zhuǎn)換。從流量思維到用戶思維，如何把上半場積累下來的流量優(yōu)勢，平臺優(yōu)勢，轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)能力，與產(chǎn)業(yè)更深度的結(jié)合，服務(wù)用戶，服務(wù)產(chǎn)業(yè)，才是互聯(lián)網(wǎng)價值的最大的體現(xiàn)。
網(wǎng)約車的戰(zhàn)爭還在繼續(xù)，但是經(jīng)營思路已經(jīng)悄然發(fā)生變化。而聚合打車對網(wǎng)約車整體效率帶來的改變，或許是互聯(lián)網(wǎng)的一場價值革命。
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