打雞血的社區(qū)零售“瘋口”：到底是真硬核還是“紙牌屋”？

在裁員、裁部門、資本寒冬等壞消息充斥的當(dāng)下，社區(qū)零售似乎顯示出一種“格格不入”的火熱，大公司、投資人和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)都顯得異常躁動。自新零售推出以來，近半年多的時間，打著“新零售”旗號的社區(qū)零售就像一個沒有天敵的新物種，不斷地生根、發(fā)芽、生長、繁衍、裂變。然而，當(dāng)一個生意越做越大，越來越熱，但行業(yè)幾乎沒什么人賺錢時，就需要停下來靜下心，去思考一下行業(yè)的泡沫、本質(zhì)以及未來。

玩法殊途，但體驗(yàn)同歸：流血的社區(qū)零售還能狂奔多久？

線上紅利殆盡，增長乏力，倒逼著整個社會零售業(yè)態(tài)的進(jìn)一步升級。根據(jù)國家統(tǒng)計局給出的報告顯示，中國2018年的社會消費(fèi)品零售總額是38萬億。而線上零售總額為9億（包括7萬億實(shí)物商品和2萬億非實(shí)物商品），入侵線下也成為順理成章的事，于是乎，新零售概念滋養(yǎng)下，渠道下沉、最后一公里爭奪等新理念逐漸深入人心。

社區(qū)零售按照商品劃分可以分為一般的便利店、家電3C店、社區(qū)生鮮等實(shí)物類別以及家政服務(wù)等非實(shí)物類別。其中便利店、家電3C以阿里、京東、蘇寧等電商巨頭為代表。而社區(qū)生鮮是社區(qū)零售細(xì)分領(lǐng)域中最火爆的賽道，在電商的刺激下已然成為重要的社區(qū)消費(fèi)品類，玩家涉及零售巨頭、巨頭“代理人”、傳統(tǒng)零售企業(yè)、創(chuàng)業(yè)公司。

先說巨頭們專屬戰(zhàn)場，雖然它們并不能代表全部，但卻是一股充滿增長爆發(fā)力和發(fā)展前景的一股勢力。阿里有無人便利、盒馬鮮生、天貓小店等“最后一公里”或者“最后三公里”（盒馬鮮生）的布局；京東和蘇寧涉及的領(lǐng)域類似，京東方面有7FRESH、京東無人超市、京東社區(qū)店以及涉及家政的京東幫智慧社區(qū)店等；而蘇寧與多個房地產(chǎn)公司的合作緊密，孵化的有蘇寧小店、蘇寧紅孩子和蘇鮮生等項(xiàng)目。除此之外，永輝、順豐等零售巨頭以及快遞巨頭也紛紛跑馬圈地。

就目前的行業(yè)發(fā)展情況來看，我們可以有以下發(fā)現(xiàn)：

*“集團(tuán)軍”的姿態(tài)，進(jìn)軍社區(qū)這個毛細(xì)血管的終端市場，甚至有些都屬于自己的業(yè)務(wù)也存在競爭關(guān)系。從這里不難推測出有兩點(diǎn)原因：1.投資的“怕錯過”心理，寧愿投錯、布局錯也不能放過。2.新零售是個新概念，未來誰也說不準(zhǔn)，因此巨頭的社區(qū)大戰(zhàn)在具體形式上會盡可能的都覆蓋，這樣總有一個能成功的，保證自己不會因?yàn)閰⑴c形式的原因而錯過新零售的競爭優(yōu)勢。

*擴(kuò)張快、虧損多，規(guī)模不經(jīng)濟(jì)：零售本身就是一個低毛利的行業(yè)，再加上玩慣了低價、燒錢競爭模式的互聯(lián)網(wǎng)公司加入。“流血”擴(kuò)張成為自然而然的事。例如蘇寧小店。線下是蘇寧的主戰(zhàn)場，但據(jù)蘇寧易購去年公布的數(shù)據(jù)，一方面，以日開約7家的速度開店，步伐邁得確實(shí)夠快。但另一方面，截止2018年7月31日，蘇寧小店凈資產(chǎn)為-3.1億元，2018年前7個月凈虧損2.96億元，債務(wù)高達(dá)6.53億元。阿里、京東等其它玩家大概率也都類似，尤其是阿里的盒馬鮮生，其實(shí)到現(xiàn)在關(guān)于盒馬鮮生的爭議依舊存在，會不會到最后花這么多錢的盒馬鮮生只是一個前置倉？

*“自營+外包”結(jié)合：如果開店，采購，銷售，配送等全鏈條都選擇自營，構(gòu)建縱向的全供應(yīng)鏈、全數(shù)據(jù)鏈、全客流鏈。這種“亞馬遜式”重模式形成的壁壘自然不用多說，但不得不說的是這也給自己快速復(fù)制擴(kuò)張挖了一個大坑。毫無疑問，搶占社區(qū)經(jīng)濟(jì)需要快速擴(kuò)張，打“閃電戰(zhàn)”，這是戰(zhàn)略需求，太重的商業(yè)模式絕對不適合進(jìn)行快速擴(kuò)張，因而“走捷徑”是必然的選擇。不少企業(yè)選擇采取合作經(jīng)營、部分外包或者雇傭原先社區(qū)夫妻店的店主等方式。但門店開得起，但不敢保證能管好。很多純自營的線下社區(qū)店也都暴露出管理、服務(wù)跟不上擴(kuò)張速度的問題，更別提外包的部分了。

*體驗(yàn)的高度同質(zhì)化：擴(kuò)張方式有相同點(diǎn)也有符合企業(yè)調(diào)性優(yōu)勢的個性化特征。但最終的結(jié)果卻類似，產(chǎn)業(yè)同質(zhì)化問題的體現(xiàn)其實(shí)就是體驗(yàn)同質(zhì)化，這樣會促使“大亂斗”的局面長期存在。

巨頭親自動手的領(lǐng)域尚且如此，那么廝殺更加慘烈的社區(qū)生鮮市場呢？答案可想而知。

討論社區(qū)生鮮，盒馬鮮生和超級物種這兩個大家伙也該算上，因?yàn)樗鼈兊亩x是周邊三公里。以寧波為例，目前已經(jīng)有兩家盒馬鮮生，四家超級物種，據(jù)傳馬上要再開兩家超級物種，投放密度由此可見一斑。

至于剩余其的模式應(yīng)該更像是我們意識中社區(qū)生鮮店的樣子。例如阿里的喵生鮮，京東的京東到家，蘇寧的蘇鮮生、美團(tuán)和餓了么的“前置倉+即時配送”，而“代理人”或創(chuàng)業(yè)公司有叮咚買菜、有我廚、U掌柜、每日優(yōu)鮮、易果生鮮、蘇鮮生、一心生活、天天果園、美萊網(wǎng)等。

再具體模式上主要有生鮮O2O、前置倉、社區(qū)團(tuán)購等。

先說生鮮O2O，以生鮮門店獲取流量，具備到家和到店兩種優(yōu)勢，這種模式多在等級較高的城市。主要成本涵蓋配送、門店運(yùn)營、產(chǎn)品本身、租金等。尤其是配送方面的要求非常高。而低毛利絕對是中國式便利店的主要特征。如何覆蓋成本，如何下沉到低線城市，這些問題都需要考慮。

單一前置倉的問題很明顯，成本是低了，但線下場景的缺失這或許是對其未來想象力的一種傷害。

社區(qū)團(tuán)購利用了社交的關(guān)系鏈進(jìn)行引流，主打“預(yù)售”的形態(tài)其實(shí)也在一定程度上降低了損耗。但也不可避免遇上生鮮O2O同樣的房租、配送等成本問題。不少企業(yè)也試著去探尋出路，例如一心生活，利用閑置阿姨配送來降本增效，不過阿姨們與專業(yè)培訓(xùn)的配送員相比，可能在可控性、服務(wù)水平上存在差距。

總的來看，社區(qū)生鮮玩家們派系很多，玩法各異，都有自己的優(yōu)勢特點(diǎn)，也都有自己難念的經(jīng)。但與此同時，各派也都在改進(jìn)、學(xué)習(xí)和模仿，彼此也越來越像，這就造成了出發(fā)點(diǎn)不同的企業(yè)們，造成了同質(zhì)化的用戶體驗(yàn)。

暢銷書《精益創(chuàng)業(yè)》的受歡迎之處在于揭示了產(chǎn)業(yè)發(fā)展的底層邏輯，其核心就是開發(fā)、測量和認(rèn)知。

而在這一方面，互聯(lián)網(wǎng)江湖(VIPIT1)團(tuán)隊(duì)的理解是企業(yè)戰(zhàn)略逐步試錯的過程中，相互之間的交集也會越來越多。也因?yàn)槿绱?，幾乎所有產(chǎn)業(yè)發(fā)展到一定階段，都會出現(xiàn)產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象，因?yàn)殡S著市場的深入化，這是商業(yè)發(fā)展的底層規(guī)律，是不容更改和背離的。同質(zhì)對于競爭來說是壞事，但從行業(yè)發(fā)展的角度來看這是行業(yè)逐步走向成熟的表現(xiàn)。因?yàn)橹挥谐墒斓钠髽I(yè)才會對行業(yè)邊界、戰(zhàn)略執(zhí)行、對手要素有相對靈活的理解和應(yīng)對，從而導(dǎo)致不同選擇的的企業(yè)最終走向競爭的趨同。

數(shù)據(jù)不會騙人，正如開頭所說的那樣，社區(qū)零售有著極大的空間亟待挖掘。社區(qū)零售的概念沒有錯，具備未來生態(tài)價值而非概念性的紙牌屋。這時期的血戰(zhàn)、燒錢、淘汰、廝殺、同質(zhì)，這些都是商業(yè)戰(zhàn)場不可避免的，如何找準(zhǔn)殺出重圍的G點(diǎn)才是關(guān)鍵。

同質(zhì)化商業(yè)的破局法則：挖掘用戶體驗(yàn)的【稀缺】原動力

正所謂物以稀為貴，真正稀缺的體驗(yàn)往往最難得。

經(jīng)濟(jì)學(xué)的常識告訴我們，稀缺是商業(yè)和的原動力。其實(shí)經(jīng)濟(jì)學(xué)理論雖然五花八門，但統(tǒng)統(tǒng)建立在一個問題上：如何提高效率。而社區(qū)零售如何提高配送效率、服務(wù)質(zhì)量這個問題的成立，本質(zhì)就是在于“稀缺”二字。如果沒有稀缺，就無需效率了。好的、稀少的才是最吸引人的，也是最能留住人。

就社區(qū)零售的稀缺價值構(gòu)建而言，互聯(lián)網(wǎng)江湖(VIPIT1)團(tuán)隊(duì)有兩點(diǎn)思考，一點(diǎn)是單純的針對社區(qū)生鮮這條紅海賽道，一條是針對整個社區(qū)零售生態(tài)。

1.由“最后一公里”到“最初一公里”的模式重化

整個生鮮農(nóng)產(chǎn)品采購的產(chǎn)業(yè)鏈過于長。從個體農(nóng)戶開始，有的需要經(jīng)過生產(chǎn)合作社，再經(jīng)過多級的批發(fā)市場，然后轉(zhuǎn)到社區(qū)農(nóng)貿(mào)市場，緊接著超市、便利店或者個人。每一個節(jié)點(diǎn)都有自己的運(yùn)作空間和利益空間，這造成的不僅僅是價格的上漲，還有品控的不好把控，需要的環(huán)節(jié)越多，生鮮們損耗也會越大。

整個生鮮產(chǎn)業(yè)大致可分為種植端、流通端、分銷段，但社區(qū)生鮮玩家呢？最多的只處于分銷端的終端，好點(diǎn)的譬如一些布局農(nóng)村電商的巨頭觸手伸到了流通端。而種植段依舊原生態(tài)。改造農(nóng)產(chǎn)品銷售行業(yè)不僅僅是提供“最后一公里”的爽點(diǎn)，還要真正解決“最初一公里”的痛點(diǎn)才行?？刂屏朔N植端才能降低生鮮“中間商”的影響，才有能力去革中間商們的命。

除此之外，近段時間，水果、蔬菜價格上漲帶來的輿論反映非常大。天氣等因素確實(shí)有影響，但如果社區(qū)生鮮玩家如果能控制種植端，那在價格上會有獨(dú)有的稀缺性優(yōu)勢，從社會意義的角度來看，有利于控制價格上漲。但就目前看來，互聯(lián)網(wǎng)公司在配送方式、冷鏈、前置倉等方面加大模式創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，只是農(nóng)產(chǎn)品銷售產(chǎn)業(yè)的渠道創(chuàng)新，供給側(cè)改革方面卻幾乎沒什么大的建樹。

事實(shí)上，過去零售巨頭們的成功邏輯也詮釋了供給側(cè)的重要性。中國式零售的形態(tài)是什么？它們一面針對供應(yīng)商一面針對用戶。過去阿里、京東、蘇寧這些巨頭們憑借自己的市場覆蓋率可以有足夠的議價權(quán)，也可以先銷售后結(jié)算，通過現(xiàn)金流、賬期金融得利。

社區(qū)零售的成熟形態(tài)也應(yīng)該如此，提高自己對上游的話語權(quán)和控制力。

不過由于我國農(nóng)業(yè)特殊性緣由，種植端滲透難度大，這不是一個玩家能吃的下的，需要多方參與，小步快盤，逐步試錯，尋找一條接地氣的種植端打通方案。而且這樣一來，各路晚集的供應(yīng)鏈可以相互開放賦能，提高效率，降低成本。

2.由單一零售到“零售+醫(yī)藥”的物種組合

商業(yè)的本質(zhì)在于創(chuàng)造價值，突破同質(zhì)化的關(guān)鍵在于提供別人提供不了的稀缺性價值。從多個維度來看，在各行各業(yè)邊界愈發(fā)模糊的今天，基礎(chǔ)醫(yī)療其實(shí)是個不錯的稀缺價值點(diǎn)。

*市場可觀：如果哪個產(chǎn)業(yè)能夠跟零售產(chǎn)業(yè)的規(guī)模相比，那一定是基礎(chǔ)醫(yī)療。剛需、頻次高sku多，而且毛利比一般零售產(chǎn)品要高。而且從某種程度上講，夏天常備健胃消食、治拉肚的藥物，冬天常備感冒發(fā)燒藥，定期體檢，涉及預(yù)防保健、管理健康、診斷疾病等多個維度，這些讓醫(yī)療服務(wù)有了一些快消品的屬性。而且從去年至今，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療一直都在高速發(fā)展。政府部門、醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)和一大批醫(yī)療科技企業(yè)都在探索，社區(qū)基礎(chǔ)醫(yī)療已經(jīng)成為一個新的風(fēng)口。

*市場待改造且壓力較?。横t(yī)療產(chǎn)業(yè)其實(shí)一直都是互聯(lián)網(wǎng)巨頭們垂涎的肥肉，馬云就認(rèn)為未來打敗阿里的一定是大健康產(chǎn)業(yè)。但如果做大型醫(yī)療機(jī)構(gòu)競爭壓力會很大，與公立醫(yī)院產(chǎn)生正面競爭，從信任度、醫(yī)療實(shí)力來看毫無勝算。況且對于社區(qū)零售玩家而言，它們要的是流量，基礎(chǔ)醫(yī)療服務(wù)就可以了。

*提高行業(yè)準(zhǔn)進(jìn)門檻：社區(qū)零售為何會呈現(xiàn)一副大亂斗般的競爭景觀？因?yàn)殚T檻太低。如果基礎(chǔ)醫(yī)療成為未來社區(qū)零售的一部分那勢必會造成一些實(shí)力不足的玩家就會被淘汰出去。因?yàn)獒t(yī)療不同于零售，說句難聽的，零售可能會賣假貨、次貨，但醫(yī)療敢造假嗎？而且做基礎(chǔ)醫(yī)療一定是要有相關(guān)資格認(rèn)證的，受管控也比較嚴(yán)，基礎(chǔ)醫(yī)療就是一種真正稀缺的價值。

*場景的扶持價值：從理論上講，具備商品零售+基礎(chǔ)醫(yī)療這兩個大的流量場景，那么就有可能形成相互導(dǎo)流、相互扶持的場景價值。那么實(shí)際上二者的協(xié)同價值如何呢？在此我們不妨類比一下之前智能冰箱崛起的原因。

冰箱作為廚房電器，與生鮮存在天然的強(qiáng)關(guān)聯(lián)屬性，通過智能冰箱購物，可以將屬性匹配的高濃度流量更好的發(fā)揮出來，比如智能冰箱可以為用戶推薦菜譜、健康飲食、營銷搭配。

但智能冰箱只是“理想國”，況且即便推薦了不采納的可能性也極高，但基礎(chǔ)醫(yī)療服務(wù)給用戶飲食方面的建議卻是實(shí)實(shí)在在的，用戶也會比較重視。譬如檢查后體質(zhì)偏酸性，建議多食用一些海帶、紫菜等偏堿性的蔬菜，喝蘇打水等。

人對健康都是重視的，通過健康方面的數(shù)據(jù)，對飲食等多個方面進(jìn)行洞察分析，然后進(jìn)行相關(guān)推送也更容易提高交易率。

總的來看，布局基礎(chǔ)醫(yī)療其實(shí)是個不錯的選擇。

事實(shí)上，從零售產(chǎn)業(yè)發(fā)展的眼光去看待這個問題時會更有信服力。因?yàn)樗幍?、基礎(chǔ)醫(yī)療似乎是零售巨頭們品類升維的最后一片藍(lán)海。生鮮、日常用品、快消品、家電3C、服裝鞋帽、文具、保險、金融服務(wù)等方面都有所涉及，由簡單到復(fù)雜逐漸滲透，而醫(yī)藥、醫(yī)療服務(wù)因?yàn)槠涮厥庑苑旁谧詈筮@很正常，但不碰就不正常的。

據(jù)了解，美國在線服裝服務(wù)商Giant以及Publix超市、Wegman’s等，幾年前就在主營業(yè)務(wù)以外，為有處方的患者免費(fèi)提供各種抗生素通用版本，這種“燒錢式推廣”的玩法本身就很有國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的味道，這也證明了進(jìn)軍醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)在一定范圍內(nèi)已經(jīng)達(dá)成共識。

當(dāng)然了，進(jìn)軍醫(yī)療健康領(lǐng)域本身不是那么容易，不過對于社區(qū)零售玩家而言，在大的戰(zhàn)略性選擇以外還可以通過一些細(xì)節(jié)來提高自己的服務(wù)稀缺性，畢竟社區(qū)零售的鏈條和細(xì)節(jié)有很多，稀缺性的創(chuàng)意可能來自于任何一個被遺忘的角落。

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