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任正非在接受采訪時(shí)，看著一張”爛飛機(jī)“的照片，從容不迫地說(shuō)：

“華為現(xiàn)在的情況就是一邊飛一邊修飛機(jī)?？赡芪覀兊倪吘壋岚蛴卸矗诵牟糠侄际亲约簽橹行牡?。越高端，我們的「?jìng)涮ァ乖匠浞帧?rdquo;

最近，美國(guó)政府對(duì)華為等數(shù)十家企業(yè)實(shí)施禁令，斷芯片、禁操作系統(tǒng)的打擊接連傳出。但也正是這次危機(jī)，使得華為的“備胎”正式浮出水面。

芯片、操作系統(tǒng)、5G，所有的問(wèn)題都早已備好了解決方案，讓人不得不感嘆任正非的目光長(zhǎng)遠(yuǎn)、未雨綢繆！

華為十多年前開(kāi)始投入芯片研發(fā)，騰訊在QQ如日中天時(shí)內(nèi)部賽馬研發(fā)微信，“備胎計(jì)劃”或在關(guān)鍵時(shí)刻幫助企業(yè)扭轉(zhuǎn)危機(jī)，或?yàn)槠髽I(yè)找到了發(fā)展新道路，功不可沒(méi)。

這也給廣大創(chuàng)業(yè)者帶來(lái)了啟發(fā)，不謀萬(wàn)世者，不足以謀一時(shí)；不謀全局者，不足以謀一隅！在這個(gè)多變的時(shí)代，給企業(yè)留一手的“備胎計(jì)劃”，反而顯得至關(guān)重要。

可對(duì)一名企業(yè)經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，備胎計(jì)劃該如何制定呢？開(kāi)啟的最佳時(shí)機(jī)是什么呢？在檢索了華為十幾萬(wàn)字資料后，小名片為你總結(jié)出了備胎計(jì)劃的一些原則和方法。

什么時(shí)候該考慮“備胎計(jì)劃”？

任正非的危機(jī)感是出了名的，最喜歡“澆冷水”。

在接受央視采訪時(shí)，他說(shuō)：

“華為和個(gè)別的企業(yè)比，我們認(rèn)為已經(jīng)沒(méi)有多少差距了；但就我們國(guó)家整體和美國(guó)比，差距還很大。”

在談華為成功時(shí)，他說(shuō)：

“十年來(lái)，我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見(jiàn)，也沒(méi)有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。也許是這樣才存活了十年。”

在對(duì)內(nèi)部員工講話時(shí)，他說(shuō)：

“我們有許多員工盲目地在自豪，他們就像井底之蛙一樣……稍微一站起來(lái)，就有了盲目地樂(lè)觀，不切實(shí)際地自豪。華為在這方面更年輕，更幼稚，更不成熟。”

在招待會(huì)上，記者問(wèn)到：

“下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為？”

他回答說(shuō)：“這是早晚的事”。

在任正非看來(lái)，華為沒(méi)有成功，只有成長(zhǎng)。保持清醒，是“備胎計(jì)劃”誕生的前提。當(dāng)企業(yè)對(duì)自己的成績(jī)感到驕傲?xí)r，就是時(shí)候“洗個(gè)冷水澡”，為下一步早做準(zhǔn)備。

如何確定“備胎計(jì)劃”的方向？

但危機(jī)感不是焦慮，而是有方向有策略的戰(zhàn)斗。

5月17日，海思總裁致員工的一封信刷屏朋友圈，一個(gè)“備胎”的十年長(zhǎng)征故事公之于眾。

事實(shí)上，海思作為華為的子公司，從2004年起就開(kāi)始秘密研發(fā)芯片。還原15年前啟動(dòng)“備胎計(jì)劃”的時(shí)刻，華為的決定充滿理性和遠(yuǎn)見(jiàn)。

15年前是什么樣的環(huán)境？

當(dāng)時(shí)，華為的電信業(yè)務(wù)已經(jīng)躋身世界前列，一年全球銷售額高達(dá)462億元人民幣，業(yè)務(wù)范圍覆蓋90多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的300多家運(yùn)營(yíng)商。

當(dāng)時(shí)，華為的手機(jī)業(yè)務(wù)還是個(gè)新生兒，外有摩托羅拉、三星、諾基亞等品牌，內(nèi)有中興稱霸，華為的3G手機(jī)在市場(chǎng)尚無(wú)立足之地。

當(dāng)時(shí)，華為原本是等待被一家美國(guó)收購(gòu)的，結(jié)果對(duì)方董事會(huì)臨時(shí)反悔，華為內(nèi)部投票后決定放棄*。

既然要戰(zhàn)斗到底，就要找到未來(lái)的戰(zhàn)場(chǎng)在哪里。

任正非做了終極思考——考慮了極端情況下的結(jié)果。他意識(shí)到，華為遲早要與美國(guó)相遇的，那就提前為和美國(guó)在“山頂”上交鋒，做好一切準(zhǔn)備。

這才有15年前成立海思，砸下4億美金的研發(fā)費(fèi)用，2萬(wàn)技術(shù)人員，強(qiáng)攻芯片的“備胎計(jì)劃”。

如果04年華為的優(yōu)勢(shì)是電信業(yè)務(wù)，現(xiàn)在是手機(jī)，那未來(lái)會(huì)是芯片、會(huì)是5G。不管時(shí)代怎么變，華為都沒(méi)有被拋棄。

著名企業(yè)管理專家陳春花教授，將華為的這套“應(yīng)對(duì)變化”的思考邏輯總結(jié)為4步：

首先，從外審視你的企業(yè)（外）

其次，不斷擴(kuò)大對(duì)市場(chǎng)、對(duì)行業(yè)的理解（頂）

第三，利用真正的細(xì)分來(lái)明確顧客需求（底）

最后，忘掉自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，不斷地重新構(gòu)建它（內(nèi)）

這是一套從外部、內(nèi)部、頂部、底部多維思考法，能幫助企業(yè)厘清發(fā)展方向。道理聽(tīng)起來(lái)老掉牙，執(zhí)行到位卻不容易。

如果當(dāng)年華為沒(méi)有從外部看到美國(guó)，沒(méi)有從行業(yè)頂部看到手機(jī)、5G市場(chǎng)，沒(méi)有從市場(chǎng)底部留意到客戶持續(xù)變化的需求，只把自己禁錮在電信優(yōu)勢(shì)上，那就沒(méi)有今天的華為了。

如何確保備胎計(jì)劃堅(jiān)持執(zhí)行？

即使方向正確，十多年來(lái)，海思團(tuán)隊(duì)的研發(fā)也并非一帆風(fēng)順。

2012年，華為方舟計(jì)劃曝光（也就是我們說(shuō)的“備胎計(jì)劃”），海思開(kāi)始全力推K3V2芯片，當(dāng)時(shí)，市場(chǎng)上有大量華為D1四核手機(jī)使用了這款芯片。

然而用戶的反饋非常糟糕，裝載了K3V2的華為手機(jī)被戲稱為暖手寶。不管是從性能還是功耗上看，高通、三星的四核處理器都遙遙領(lǐng)先。

海思士氣大受打擊，連內(nèi)部人員都對(duì)華為的造芯計(jì)劃持懷疑態(tài)度。

在方舟大會(huì)上，一名加入海思7年的芯片專家問(wèn)任正非：

“現(xiàn)在我們芯片的投資資金量越來(lái)越大，盈利壓力也特別大，但在短期看不到芯片的明顯收益，要不要持續(xù)投資我感到猶豫。”

任正非極其堅(jiān)定地回應(yīng)：

“造芯片這件事是城墻口，要不計(jì)成本地投入”。

多少創(chuàng)業(yè)者在實(shí)踐上栽過(guò)跟頭？明明想法很好，次次都能看準(zhǔn)機(jī)會(huì)，結(jié)果起了個(gè)大早，卻趕了個(gè)晚集。

在保證計(jì)劃施行上，華為在決策層和執(zhí)行層分別有一套準(zhǔn)則。

在決策層，華為有一套“開(kāi)一槍”、“打一炮”、“城墻口”三步走策略，來(lái)確定資源分配：

創(chuàng)新要“先開(kāi)一槍”，讓子彈先飛一會(huì)兒探探究竟。

看到線索再“打一炮”，這只需要小范圍研究討論就能決定。

但是，如果是“城墻口”，那就需要投入“范弗里特彈藥量”，不計(jì)成本地投入大量費(fèi)用，這個(gè)決策需要由管理層集體決策。

（“范弗里特彈藥量”是一個(gè)軍事上的說(shuō)法，指在一場(chǎng)戰(zhàn)役中，攻擊彈藥沒(méi)有限制的策略。）

但確定策略后，團(tuán)隊(duì)怎么堅(jiān)持執(zhí)行下去呢？如何避免偏離軌道呢？在執(zhí)行層，華為用的是一套“多路徑、多梯次、多場(chǎng)景”的管理方法。

按作戰(zhàn)目標(biāo)將人員分ABCD多個(gè)梯隊(duì)。例如：

A梯隊(duì)的任務(wù)只負(fù)責(zé)驗(yàn)證理論是否可行，不必考慮成本高低，如果以“5G”比喻，A梯隊(duì)的任務(wù)就是拿下5G技術(shù)；

B梯隊(duì)考慮拿下“5G”后怎么辦，可以應(yīng)用在哪些領(lǐng)域；

C梯隊(duì)負(fù)責(zé)深入研究用戶的具體需求場(chǎng)景，扎扎實(shí)實(shí)落地；

D梯隊(duì)則做把控，研究怎么優(yōu)化成本，提升整體。

這樣的安排讓每支隊(duì)伍都能各司其職，不一定所有的零部件都好，但組合在一起一定是最好的。像極了軍隊(duì)作戰(zhàn)。

為了一個(gè)備胎計(jì)劃

華為一年投入200億美元，研發(fā)人員幾萬(wàn)人

但，實(shí)現(xiàn)一個(gè)備胎計(jì)劃

不是砸錢就能做成的。

一句“強(qiáng)攻”的背后，是“居安思危”、“將軍謀略”和“行軍作戰(zhàn)式的執(zhí)行”共同撐起的。一個(gè)能隨時(shí)轉(zhuǎn)正的“備胎計(jì)劃”，是十年如一日的艱苦奮斗磨出來(lái)的。

結(jié)語(yǔ)

三十年前

華為還是一家注冊(cè)資本僅2.1萬(wàn)

成員僅3人的創(chuàng)業(yè)小隊(duì)

如今已是擁有領(lǐng)先硬核技術(shù)的世界500強(qiáng)

華為讓我們看到的，不止是一家企業(yè)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，還有對(duì)科技、對(duì)社會(huì)、對(duì)教育的貢獻(xiàn)和影響。

同為一家科技類企業(yè)，小名片 非常尊敬華為，也希望向優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)研發(fā)態(tài)度、作戰(zhàn)精神，把小名片做好做深。在“實(shí)現(xiàn)企業(yè)智能獲客”這個(gè)城墻口上加大火力：

做所有企業(yè)打市場(chǎng)的“備胎計(jì)劃”

隨時(shí)準(zhǔn)備為提升企業(yè)業(yè)績(jī)而戰(zhàn)斗！

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