1997年，蘋果公司在著名的“非同凡響”的廣告中說，“那些瘋狂到以為自己能夠改變世界的人，才能真正改變世界”。（The people who are crazy enough to think they can change the world are the ones who do）
2019年，瑞幸招股說明書的第一句話是這樣表述的——瑞幸的目標是成為每個人生活的一部分，咖啡只是開始。（Our mission is to be part of everyone's everyday life, starting with coffee”）
商業(yè)傳奇的締造，也許就蘊藏在兩句簡單的話語里。
將時間向前倒推18個月，瑞幸的第一家門店還藏身于聯想橋附近的北京總部大堂。而誰能想象到，它會以2073家門店、1254萬用戶、9000萬杯的成績走完2018，成為最為耀眼的創(chuàng)業(yè)明星公司之一。
更讓外界驚詫的是——其在不到兩年的時間內就神速登陸納斯納克。在傳統(tǒng)的咖啡、消費市場，這是不可思議的，哪怕在以“快”著稱的互聯網，這樣的速度也相當罕見。
美東時間5月17日，瑞幸咖啡正式在美國納斯達克敲鐘上市， IPO首日，盤中最高漲幅一度超過50%，最終收盤報20.38美元，較IPO發(fā)行價17美元/股上漲19.88％，市值47.4億美元。
這個股票代碼為“LK”，來自中國的“小藍杯”，是今年在納斯達克IPO融資規(guī)模最大的亞洲公司。這次IPO也成為近期中概股普遍下跌中的最大亮點，并一舉刷新國內拼多多和趣頭條的上市速度，創(chuàng)造全球企業(yè)最快IPO上市的最快記錄。
反常嗎？反常！咖啡市場上尚無前車之轍。
合理嗎？也合理！因為在瑞幸身上，一切都有合理的解釋。透過其招股書，我們或許可以看到：“高歌上市”，瑞幸靠的是什么？
01 | 招股書里的秘密
一份關于2000年后中外互聯網公司上市所需時間的統(tǒng)計顯示，一個公司從創(chuàng)立到上市平均要花上8年的時間，慢的需要十多年的時間，快的時間也在兩三年，比如在線旅游領域的Priceline、Expedia。
以此來看，瑞幸的上市速度不可謂不快。而快的背后是其生猛的成長速度。
（1）
“小門面”打法，讓瑞幸在成本和市場規(guī)模擴張上尋求到了快速突圍的空間。
截至今年一季度，瑞幸已擁有了2370家店鋪，累計交易客戶數達1687萬人次，2018年銷售咖啡9000萬杯，全年客戶復購率超過54%。
據此測算，按門店數量和銷售的咖啡杯數計，瑞幸已躍居中國第二大咖啡連鎖品牌。 “2019年，瑞幸目標是門店和杯量雙雙超過星巴克，預計門店數將超過4500家。” 瑞幸咖啡創(chuàng)始人錢治亞依舊雄心勃勃。
信心的背后一方面是源于瑞幸對品質的追求。此前一點財經在文章《瑞幸突擊2018，一場互聯網向咖啡發(fā)起的進攻》中作了詳細闡述：瑞幸咖啡在原料、設備和配方上都一致追求大師級的水準。
錢治亞在納斯達克現場發(fā)布《瑞幸咖啡宣言》亦如是坦言：好的咖啡，其實并不貴，瑞幸咖啡堅持做讓每個人都喝得起喝得到的好咖啡，更注重產品的品質；從采用2018意大利米蘭IIAC金獎豆到全球頂級咖啡設備再到工藝大師，瑞幸咖啡都與全球同步；在瑞幸咖啡89.6%都是回頭客。
究其核心，瑞幸的追求就在于為消費者提供更高性價比的產品與服務，實現咖啡消費產業(yè)的價值回歸，籍此贏得部分年輕用戶的喜愛。
而超過54%客戶復購率和消費者購買活躍度，與瑞幸的便利性也不無關系。數據顯示，2019年一季度，自提門店比例達到了2163家，占總門店數2370家的91.3%，打破了外界一直以來認為瑞幸咖啡試外賣咖啡的刻板印象。隨著自提比率的增高，瑞幸咖啡的門店坪效也在相應提高。
直接體現在營收上，瑞幸咖啡2018年Q1營收1300萬元，2019年Q1營收4.78億元，增長了35.8倍。35倍的增長說明了，瑞幸投入開始產生正向效應。
（2）
很多人對瑞幸咖啡的印象是從湯唯、張震的廣告開始，也是從朋友圈間傳播的“送你一杯咖啡”開始。在互聯網行業(yè)，這是再普通不過的獲客之舉。
最后的話題度和數據說明，瑞幸咖啡的這一選擇很成功，一年內交易用戶從不足50萬到1253萬，活躍用戶從18萬到433萬，這些都是營銷與推廣的功勞。
在瑞幸整個銷售與市場環(huán)節(jié)上，數據顯示，去年其“銷售與市場費用”達到了7.46億元，主要用于廣告（48.5%）和配送（32.5%），讓瑞幸咖啡聲名大漲的“買一送一”等免費產品推廣花費占比17.5%。
不過按季度來看，瑞幸在這方面的投入正在降低。招股書顯示，免費產品促銷費用從去年一季度的15.8元一路降低至今年一季度的6.9；廣告費用占市場銷售費用的占比也一路從73.2%一路下降至今年一季度的23.9%。
不過，營銷成本的下降，并沒有阻礙用戶的增長。
去年一年其交易用戶數為1253萬，每季度新增用戶快速增長，由去年一季度的48.5萬增長至去年四季度的658.2萬。截至2019Q1，其月活用戶為440萬，今年一季度雖然受春節(jié)等季節(jié)性因素影響，其新增用戶仍然達到了434.2萬。
在此基礎上，瑞幸于去年8月宣布推出輕食產品，為用戶提供咖啡之外的產品選擇。
根據招股書，2018Q3 ，瑞幸“其他產品”的營收占比開始增加，從去年一二季度占比10%、11%，提升到19.2%，Q4這一占比達到了28.1%。
多管齊下，2018年瑞幸客戶復購率達到54%，且獲客成本進一步降低。截止2019年3月31日，瑞幸咖啡獲客成本為16.9元，而去年同期為103.5元。促銷費用為6.9元，去年同期為15.8元。
這意味著，通過大量的門店、前期巨額的廣告投入和補貼，瑞幸建起了一定的用戶規(guī)模，并且形成了一定的品牌。隨著用戶規(guī)模的初步建立，用戶、商品之間的飛輪開始轉動，帶動平臺運行成本的下降。
“瑞幸賺的是效率的錢，最核心的底層是技術，這是真正以技術驅動的業(yè)務模式。”在大鉦資本合伙人黎輝看來，其創(chuàng)新服務模式不僅大大提高了運營效率、徹底改變和降低了產品的成本構成。
“一流的商業(yè)模式就像一個巨大的輪子，雖然一開始很難推動，但只要抓住關鍵，拼盡全力讓它轉動起來，后面就會越來越輕松，轉得越來越快，從而實現從優(yōu)秀到卓越的跨越。”
亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯曾從柯林斯提出的“飛輪效應”中受益匪淺。他構建了一個“正反饋閉環(huán)”，以低價吸引更多的用戶，更多的用戶帶來更多的銷量，更多的銷量吸引更多的商家，商家越多平臺規(guī)模越大，平臺越大分攤的就越低，平臺對供應商的議價力就越強，從而進一步降低商品價格，吸引更多的用戶。
今天，亞馬遜的幾個齒輪相互推動，使公司實現了飛躍。貝索斯曾表示，在亞馬遜飛輪中，三個最重要的齒輪分別是，低價，無限選擇，卓越的用戶體驗。這三個齒輪相互咬合，互相拉動，創(chuàng)造了亞馬遜的持續(xù)指數級增長。
而瑞幸咖啡無疑也在構建自己的飛輪。
02 | “無窮的想象空間”
無論最終的結果有多么偉大，從優(yōu)秀到卓越的轉變從來都不是一蹴而就的，絕不是做對了某個奇跡事件最終就產生了指標，一定是不斷推動一個沉重的巨輪，一圈圈旋轉，最終產生突破，自己開始轉起來。
區(qū)別于傳統(tǒng)零售業(yè)，瑞幸的互聯網模式初期必須或者只能依靠迅速擴張，在短期內將規(guī)模擴張到相當規(guī)模，才能換取成本和費用的下降，最終實現經營性現金流為正。
而隨著更多用戶，更多門店，更多優(yōu)質產品疊加，幾個齒輪互相推動的時候，瑞幸咖啡形成規(guī)模效應，每杯咖啡的成本也就越來越低，最終達到盈利狀態(tài)。
此外，瑞幸也不再只聚焦于咖啡。在提供核心產品服務的同時，更是不斷的豐富旗下的產品，試圖滿足不同層次用戶的需求。
麥芬、三明治、羊角面包等輕食產品陸續(xù)登場。繼輕食之后，瑞幸開始逐漸在咖啡入口投放更多的品類，比如，鮮榨果蔬汁、BOSS午餐、幸運小食，以及今年4月開始投放的小鹿茶系列。
從咖啡到輕食再到更多品類，在瑞幸身上，其平臺價值逐漸顯現：咖啡只是一個抓手，以咖啡消費強粘性建立起的餐飲消費平臺才是未來。
有數據顯示，到2023年中國移動互聯網用戶將突破10.85億，如此龐大的用戶規(guī)模催生出多種多樣的需求。僅僅是以咖啡為出發(fā)點的飲品、輕食等市場就有著巨大規(guī)模。
瑞幸援引《弗若斯特沙利文報告》稱，咖啡消費的粘性和高頻率使咖啡店成為銷售其他食品和飲料產品的天然樞紐，比如茶飲料，2018年中國這一市場的規(guī)模在680億元，甚至比咖啡市場還要高——這同樣也是瑞幸的機會所在。
“瑞幸咖啡的終點不是咖啡”、“雖然他今天打的是咖啡的旗號，甚至過不了多久，他會把咖啡兩個字抹掉，這是很有可能的”。
強大的流量獲取能力，以及從咖啡品牌擴充到快餐、輕食甚至更多的品類讓外界對它充滿了各種想象和期待。“瑞幸甚至有可能發(fā)展成為‘全家（family）’的互聯網版本”。
而在資本市場看來，這便是瑞幸最有趣的地方，它可以被多重定義與想象，從而顯示出不可限量的未來活力。巨大成長動力和市場空間也吸引著更多的新老玩家。
“能夠擁有更廣泛的融資渠道無疑是一把利刃，有助于業(yè)務跑更快、建立更高的競爭壁壘。”君聯資本邵振興對瑞幸未來發(fā)展充滿了期待。
＊瑞幸咖啡歷輪融資情況一覽
數據來源招股書
自2017年11月誕生開始，瑞幸身上便流著資本的血液，先后完成了四輪融資。而B+輪的領投方貝萊德的加持，為它的上市增添了又一重色彩。
貝萊德是誰？它是星巴克最大的主動投資者，也是全球規(guī)模最大的資產管理集團、風險管理及顧問服務公司之一。
貝萊德在其2019年第二季度投資展望報告中表示：“本季度我們更新了2019年投資主題，并對中國市場進行深入探討，因為中國在我們判斷全球經濟前景、市場走勢及地緣政治風險時作用關鍵。”而投資瑞幸的正是其為中國發(fā)行的第二支私募基金。
此外，瑞幸咖啡還獲得了國際食品巨頭路易達孚的青睞，雙方將合資建廠，還將獲得其5000萬美元的IPO認購。而著名投資人孫正義也表示出了強烈的興趣......
“很高興看到瑞幸加入納斯達克家族全球最具創(chuàng)新力公司行列”，在5月17日上市之時，納斯達克亞太區(qū)董事長Bob McCooey也表示：“作為今年IPO募資規(guī)模最大的亞洲公司，瑞幸咖啡建立在差異化戰(zhàn)略和強勁增長之上” 、“業(yè)務核心注入了移動互聯網技術，其新零售模式能夠打破傳統(tǒng)咖啡店的現狀。”
不論是從哪個角度講，瑞幸都走在了創(chuàng)新、創(chuàng)造與服務的前沿，顯示出極高的效率和性價比優(yōu)勢，所以被資本市場競相追逐，并不意外。按愉悅資本合伙人劉二海話來說，這代表了未來創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新的重要方向。
03 | 后記
在硬件時代，蘋果重新定義了智能手機，使得市場重新洗牌；小米改變了銷售渠道，突出性價比，最終在紅海市場中迅速成長……縱觀全球企業(yè)成功案例，其大都依靠創(chuàng)新重新定義了行業(yè)，將競爭帶到一個全新的維度，并贏得全局勝利。
在互聯網創(chuàng)業(yè)時代，瑞幸試圖開辟出一條全新的互聯網咖啡登頂之路——“以用戶為核心”，突出高品質、高性價比和高便利性…
“我們不只是外賣，也不只是堂食，而是滿足移動互聯網時代用戶的融合需求。” 從創(chuàng)業(yè)伊始，錢治亞就想好了要不走尋常路，用全新的打法布局市場——瑞幸是以線上線下結合的新零售方式覆蓋“無限場景”，實現產品、價格、便利性的均衡融合，為中國消費者提供一個高性價比、購買方便的咖啡選擇。
在錢治亞的上市致辭里，也能透露出上市后瑞幸仍將不改初衷。“瑞幸咖啡今后會在產品研發(fā)、技術創(chuàng)新、門店拓展，以及品牌建設和市場培育方面進行持續(xù)的大規(guī)模投入，在很長一段時間內都將堅持高速擴張戰(zhàn)略，堅守品質，推進咖啡消費平權。”
在行進的過程中，消費者親見 “小藍杯”從電梯間里的廣告中一躍而出，出現在辦公室、寫字樓、校園、機場、車站，更大的市場被打開、消費路徑被縮短、更多人享受到一杯香濃咖啡，一個個用戶留下來。
“螞蟻雖小，可以撼動大象。” 甚至，我們也看到星巴克這個行業(yè)巨頭在面對中國市場業(yè)績增長和競爭的雙重壓力，也不得不低頭改變姿態(tài)。而作為新模式開創(chuàng)者，瑞幸也從寂寂無名到聞名全國，且為全世界所知——從中國的瑞幸到世界的瑞幸，故事也將掀開新的一頁。
來源：一點財經（yidiancaijing）
作者：劉彥領
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