文 | 吳筱鳳

年近半百的星巴克，“中年危機(jī)”也悄然逼近。

在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)20個(gè)年頭里，星巴克把它的“第三空間”帶入中國(guó)，兜售咖啡之外的文化，亞太市場(chǎng)成為其重要的核心引擎，穩(wěn)坐中國(guó)咖啡界的*。然而，根據(jù)最新財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，星巴克主要依賴的泛美區(qū)市場(chǎng)營(yíng)收增速明顯下滑，而以中國(guó)為主的亞太區(qū)，環(huán)比增速甚至為0%。星巴克迎來的是以移聯(lián)網(wǎng)為根據(jù)地的“第四空間”的挑戰(zhàn)。

而在這其中，不到三歲的瑞幸咖啡以“互聯(lián)網(wǎng)”為矛攪局，奈雪的茶、樂樂茶等新茶飲品牌紛紛涌出來切割市場(chǎng)。

星巴克做著一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的夢(mèng)，以期度過中年危機(jī)。

時(shí)間和空間

有人說米蘭有兩種教，一是拜物教，二是天主教。

星巴克的締造者舒爾茨在這里找到的是前者，一把開啟咖啡生意的鑰匙。

1983年的一個(gè)春天，舒爾茨踏上意大利米蘭的土地。作為意大利商業(yè)、工業(yè)甚至是時(shí)尚業(yè)中心的米蘭，它不僅僅有明晃晃的太陽(yáng)照射過的廣場(chǎng)以及陽(yáng)臺(tái)門廊露出的破舊模樣，還有著十足的文化品位，米蘭人的生活更是肆意和豐富。

米蘭是一個(gè)重度使用咖啡的城市，這里咖啡文化盛行。

當(dāng)時(shí)，米蘭有130萬人口，咖啡吧超過1500家，幾乎每隔20碼就能看到一家意式咖啡吧。密集程度并不亞于日本的便利店，而舒爾茨所在的城市西雅圖，咖啡門店的數(shù)量只有650多家。

米蘭人一天的生活從咖啡喚醒，清晨幾乎每一家咖啡館都擠滿了人，他們手握一杯濃縮咖啡，看著店內(nèi)播放的意大利歌劇，消除清晨的困倦。午間陸陸續(xù)續(xù)有人進(jìn)來，在咖啡的醇香中和咖啡師傅聊天，度過閑暇愜意的午后時(shí)光。暮色下沉，很多咖啡吧甚至把座椅擺到了路邊，店里除了咖啡還提供開胃酒、糕點(diǎn)之類的食品，人們?cè)谶@里駐足閑聊，排遣一天工作的疲倦或煩悶。

顯然，在米蘭的世界，咖啡另劈了一個(gè)空間。

舒爾茨心潮澎湃。他為之興奮的不是繞過舌尖的咖啡香醇，而是咖啡師傅每15秒鐘就能嫻熟地準(zhǔn)備每一份咖啡，從磨碎咖啡豆到夯實(shí)咖啡、放入濾碗、出咖啡、裝盤等行云流水般的動(dòng)作，是一種以社交為中心的咖啡銷售方式。

以咖啡作為載體，咖啡館營(yíng)造的是不同于上班場(chǎng)景或者居家場(chǎng)景的“第三空間”，用戶可以到星巴克聊天、看書學(xué)習(xí)、工作甚至發(fā)呆。星巴克篤定了要營(yíng)造一種全新的格調(diào)和品位來感染客戶。

在星巴克每一件商品的陳設(shè)，每種顏色的選擇都經(jīng)過專門設(shè)計(jì)，暖色調(diào)的燈光、舒適的沙發(fā)或者木質(zhì)座椅，還有西方抽象派藝術(shù)作品和精美的歐式飾品包圍，耳邊播放的是歐洲古典名曲或者小提琴獨(dú)奏，以及吧臺(tái)上展列著琳瑯滿目的袋裝咖啡豆......

所有精心的設(shè)計(jì)和安排無外乎讓用戶得到一種獨(dú)一無二的體驗(yàn)，在這里駐足停留，然后順理成章地抵達(dá)交易。

而在這之前，人們普遍認(rèn)為經(jīng)營(yíng)咖啡飲品和經(jīng)營(yíng)奶酪火鍋、時(shí)尚腰包的新鮮事物一樣，在保本的狀態(tài)下盈利。這仍舊是一種再“樸素”不過的零售方式。不過在這之后，星巴克的套路出現(xiàn)了，它將不以咖啡為核心，而是把注意力聚焦在咖啡之外——搭建第三空間，兜售文化。

圖片來源網(wǎng)絡(luò)：星巴克的“第三空間”

星巴克的意圖很明確，營(yíng)造一個(gè)人們?cè)诠ぷ髅y之余能夠小憩的場(chǎng)所，喧囂都市中的小綠洲。

通過空間來置換用戶的時(shí)間，人們停留的時(shí)間越長(zhǎng)，對(duì)星巴克越有利。

隨著門店的擴(kuò)張的步伐，星巴克連鎖店也逐步推向了世界。

在舒爾茨收購(gòu)星巴克之初的1987年，公司只有11家門店，不到三年功夫，門店數(shù)量達(dá)85家，幾乎是原來的8倍，時(shí)至今日，星巴克的全球門店數(shù)已破3萬家，是一個(gè)900億美元規(guī)模的上市公司。

毫無疑問，門店就是星巴克“抓”到用戶的觸手，其所到之處便是生意。用星巴克COO的話說，第三空間的關(guān)鍵詞就是舒適、連接、社交。

從空間換用戶時(shí)間，星巴克締造了自己的商業(yè)傳奇，然而，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)日臻成熟和滲透下，星巴克也行至發(fā)展的拐點(diǎn)。

根據(jù)最新的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2018財(cái)年全年，星巴克的凈收入達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的247億美元，同比增長(zhǎng)10%。但其在中國(guó)市場(chǎng)的同店銷售額僅增長(zhǎng)1%，這一數(shù)字相比第三季度來看還有所回升。國(guó)內(nèi)咖啡市場(chǎng)中，關(guān)于星巴克步入“中年危機(jī)“的評(píng)論不絕于耳，企業(yè)危機(jī)在中國(guó)市場(chǎng)也顯得尤其棘手。

上個(gè)月在星巴克歷史上最大的股東大會(huì)定調(diào)要重新思考連鎖店的第三方文化。毫無疑問，零售的互聯(lián)網(wǎng)化運(yùn)動(dòng)來了，一場(chǎng)用“時(shí)間換空間”的競(jìng)逐如期而至。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶的時(shí)間都轉(zhuǎn)移到了線上，由于受物理、時(shí)間等條件的限制，星巴克能夠觸達(dá)的用戶也相應(yīng)縮減。此時(shí)流量的聚集地，不是倫敦?zé)狒[的小酒吧、巴黎街頭愜意的咖啡吧、北京有莊重典雅的茶館、星巴克的咖啡空間等第三方空間，而是以網(wǎng)絡(luò)為載體的“第四空間”。

換言之，互聯(lián)網(wǎng)能夠?qū)崿F(xiàn)的便捷、速度的體驗(yàn)與線下場(chǎng)景的“第三空間”并行，以門店換人流的方式發(fā)生了改變，需要用網(wǎng)絡(luò)的效率和體驗(yàn)來?yè)Q發(fā)展。

在日前的股東大會(huì)上，星巴克發(fā)言人約翰遜宣布“星巴克第一次”大膽的投資，它將向私募股權(quán)公司Valor equity Partners牽頭的新風(fēng)險(xiǎn)基金Valor Siren Ventures投資1億美元，以專注于“新零售”革新。他說“創(chuàng)新理念是未來的燃料”。

事實(shí)上，中年星巴克一直有個(gè)互聯(lián)網(wǎng)夢(mèng)。

早在2008年星巴克率先設(shè)立CDO（首席數(shù)字官）銳意突進(jìn)星巴克的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，然而，時(shí)至今日，依然沒看到星巴克交出一份滿意的答卷。

學(xué)徒與鯰魚

競(jìng)爭(zhēng)就是要有流水的精神，哪兒有機(jī)會(huì)，就流向了哪里。

從去年開始，咖啡界殺出了一位具有“明洞氣質(zhì)”的攪局者——瑞幸咖啡。盡管湯唯和張震嘴里的“這一杯誰不愛”多少被認(rèn)為有點(diǎn)喧賓奪主，但是絲毫沒有妨礙瑞幸咖啡劍指在中國(guó)落座了20年的咖啡——大神星巴克。

瑞幸咖啡創(chuàng)始人兼CEO錢治亞揣著10個(gè)億入局，揚(yáng)言要把互聯(lián)網(wǎng)的競(jìng)爭(zhēng)帶到咖啡行業(yè)，星巴克們很快就會(huì)感受到。營(yíng)銷手段也好，真性情也罷，顯然，瑞幸咖啡并沒有玩虛招。

在不到兩年的進(jìn)攻中，瑞幸咖啡拿出了自己的成績(jī)單。

在資本方面，瑞幸咖啡去年A、B兩輪融資累計(jì)4億美元，占近5年來中國(guó)咖啡行業(yè)融資總額的87%，估值超20億美元，刷新了咖啡行業(yè)的融資新高，此外，瑞幸咖啡已經(jīng)走在了IPO的路上，希望在今年5月或6月赴美掛牌，估值達(dá)30億美元。

另外，在速度上，今年1月份瑞幸宣布2018年瑞幸咖啡已布局了2073家門店，2019年將新開2500家，年底瑞幸咖啡門店總數(shù)將超過4500家，在門店數(shù)量和銷售杯數(shù)上將全面超過星巴克。

事實(shí)上，無論資本還是速度，瑞幸咖啡不愧為咖啡行業(yè)的鯰魚，從互聯(lián)網(wǎng)的維度，星巴克只能算是學(xué)徒。

瑞幸咖啡是一個(gè)徹頭徹尾的互聯(lián)網(wǎng)信徒。

圖片來源：艾瑞數(shù)據(jù) 星巴克、瑞幸咖啡等零售同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)情況（數(shù)據(jù)截至2018年12月）

瑞幸含著互聯(lián)網(wǎng)的金湯匙出生，其團(tuán)隊(duì)基因來自網(wǎng)約車一族神州優(yōu)車。在打法上，瑞幸也很互聯(lián)網(wǎng)，它基本上遵循的是流量的思路。瑞幸咖啡CMO楊飛曾直奔主題的談到，整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷的打法是“急功近利”，“急功”是快速建立品牌，“近利”是快速獲取用戶。這就是楊飛提出來的“流量池”思路。

因而“燒錢換市場(chǎng)”是瑞幸咖啡擴(kuò)張、壯大的第一把殺手锏。但更為關(guān)鍵是瑞幸咖啡從產(chǎn)到銷的鏈條上的數(shù)字化，并非簡(jiǎn)單地停留在營(yíng)銷層面，它嘗試的一條通過數(shù)字化的改造來提高零售效率的道路。

在清一色的直營(yíng)中，瑞幸把門店作為流量的連接器，因而瑞幸“唯快不破”的開店節(jié)奏，而數(shù)字化真正體現(xiàn)在后端。例如，每天由系統(tǒng)自動(dòng)生成訂貨數(shù)據(jù)，后臺(tái)可以檢測(cè)到每臺(tái)咖啡機(jī)的運(yùn)轉(zhuǎn)情況，收銀的動(dòng)作也在線上完成。瑞幸咖啡要打造的從派單、訂貨、品控到交易、用戶數(shù)據(jù)管理等都要實(shí)現(xiàn)智能化，在APP上實(shí)現(xiàn)千人千面。

與星巴克相比，瑞幸“犧牲”空間的套路，直接把門店當(dāng)做流量的入口，一切為流量服務(wù)，它是一種純線上的玩法，可以說是咖啡零售互聯(lián)網(wǎng)化的切實(shí)踐行者。

不過，瑞幸也有瑞幸的難題，比如零售的核心——產(chǎn)品質(zhì)量如何打磨，這是直達(dá)本質(zhì)的紅線，比如，戰(zhàn)略和節(jié)奏的把握，燒錢容易玩火上身，稍微不注意也容易出事故。

船小好調(diào)頭，與之相比，900億美元規(guī)模的星巴克要換節(jié)奏和打法并非易事。一方面在對(duì)傳統(tǒng)零售基因的改造上會(huì)面臨諸多問題和挑戰(zhàn)；另一方面，其在國(guó)內(nèi)和國(guó)外需要依仗的是不同互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境、規(guī)律以及玩法。

然而，不通則痛，星巴克的互聯(lián)網(wǎng)探索之路并沒有停止過。

模仿和蛻變

從“第三空間”進(jìn)階到“第四空間”，舒爾茨有他獨(dú)到的戰(zhàn)略嗅覺。

2008年舒爾茨再度出山擔(dān)任公司CEO，敏銳地觀察到消費(fèi)者行為的變化，他率先做的就是擁抱互聯(lián)網(wǎng)，擁抱數(shù)字化。

星巴克首設(shè)CDO主要負(fù)責(zé)星巴克整個(gè)核心的數(shù)字業(yè)務(wù)，包括全球數(shù)字營(yíng)銷、網(wǎng)站、移動(dòng)終端、社交媒體、Starbucks Card、顧客忠誠(chéng)計(jì)劃、電子商務(wù)、Wi-Fi、星巴克數(shù)字網(wǎng)絡(luò)，以及新興的店內(nèi)數(shù)字及娛樂技術(shù)。在此之前星巴克的數(shù)字營(yíng)銷、星巴克卡片業(yè)務(wù)（Starbucks Card及移動(dòng)支付）、客戶忠誠(chéng)計(jì)劃是三個(gè)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的部門，后來三者進(jìn)行了整合。

“數(shù)字化絕不僅僅只是一個(gè)網(wǎng)站，或者一套銷售點(diǎn)系統(tǒng)，而是一種能力，與消費(fèi)者連接并顛覆他們的體驗(yàn)、以驅(qū)動(dòng)公司業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的能力。”正如星巴克就對(duì)數(shù)字化進(jìn)行了定義。零售數(shù)字化不僅是在營(yíng)銷層面，而是在人、貨、場(chǎng)景上的變化。

這背后其實(shí)考驗(yàn)的數(shù)據(jù)能力。

在早起尤其是PC時(shí)代，星巴克的數(shù)字化更多的涉及到門店管理、會(huì)員管理、營(yíng)銷等層面上的數(shù)字化，真正涉及到從銷售能力轉(zhuǎn)化到數(shù)據(jù)能力的轉(zhuǎn)變，從零售思路轉(zhuǎn)到用戶的思路轉(zhuǎn)變的道路上，是比較漫長(zhǎng)和艱難的一個(gè)過程。

實(shí)際上，近幾年有阿里、京東、蘇寧等零售巨頭一直在推進(jìn)零售數(shù)字化的改造。

舒爾茨在清華大學(xué)的一次演講中曾提到新零售的焦慮：“因?yàn)橛衼嗰R遜、阿里巴巴等，每一家實(shí)體店都受到電商威脅。這就意味著零售業(yè)的一個(gè)大調(diào)整。”

入鄉(xiāng)隨俗，實(shí)際上中國(guó)星巴克從2016年開始就牽手微信在移動(dòng)支付、會(huì)員裂變、線上線下導(dǎo)流上做過不少嘗試。不過，在阿里新零售的攻勢(shì)下，星巴克轉(zhuǎn)向阿里在場(chǎng)景、會(huì)員、貨物上做出更進(jìn)一步的嘗試，在線上線下場(chǎng)景聯(lián)動(dòng)上尋求突破。

毋庸置疑，阿里覬覦的是星巴克門店資源帶來的線下流量，而星巴克能夠享受到的是阿里線上流量的互補(bǔ)，以及分鐘級(jí)配送在銷售上帶來的突破。

星巴克牽手阿里

去年9月，星巴克聯(lián)合餓了么推出“專星送”發(fā)力外賣業(yè)務(wù)，在星巴克看來是一個(gè)不小的突破。在牽手阿里的90天內(nèi)，星巴克活躍的中國(guó)會(huì)員人數(shù)增加了近兩倍，達(dá)到了近700萬人，其中90%的會(huì)員是星巴克APP的活躍使用者。

在3月20日的股東大會(huì)上，星巴克COO、美國(guó)總裁 Roz Brewer指出，星巴克的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)依賴于堅(jiān)實(shí)的創(chuàng)新。他對(duì)專星送在業(yè)績(jī)上的突破充滿期待。因而，星巴克也將“專星送”服務(wù)從中國(guó)復(fù)制到全球。先于2018年11月進(jìn)入日本，今年1月要又進(jìn)入英國(guó)和美國(guó)，截至目前已在12個(gè)國(guó)家落地。在3月20日，在星巴克股東大會(huì)上，星巴克美國(guó)總裁 Roz Brewer稱已被拓展到全美1600家店面的美版“專星送”。

星巴克中國(guó)區(qū)CEO王靜瑛在解析數(shù)字化業(yè)務(wù)升級(jí)時(shí)表示，按重點(diǎn)順序依次為數(shù)字支付、社交禮品、新零售技術(shù)解決方案、移動(dòng)點(diǎn)單。

不難看出，星巴克實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)夢(mèng)的路徑是漸進(jìn)式的改良之路。

曾有分析人士認(rèn)為，對(duì)于星巴克這樣的咖啡零售巨頭來說，互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型顯然不止上線外賣業(yè)務(wù)那么簡(jiǎn)單——全渠道的服務(wù)履約，更精細(xì)的會(huì)員運(yùn)營(yíng)，更貼心的消費(fèi)體驗(yàn)，更深入的用戶互動(dòng)等。

一言以蔽之，這是一個(gè)系統(tǒng)性的數(shù)據(jù)能力的打通，數(shù)字化本質(zhì)上是從用戶的思維出發(fā)，通過場(chǎng)景、會(huì)員、貨品三大要素的打通，在數(shù)據(jù)能力的配合下，實(shí)現(xiàn)跨越物理空間、節(jié)省時(shí)間的效能的提升，成本最大化壓縮。

事實(shí)上，不僅僅是星巴克，來自海外的大型實(shí)體商超諸如家樂福、沃爾瑪、歐尚國(guó)際等在中國(guó)面臨的互聯(lián)化改造的壓力更加突出。其中，有很多商超已經(jīng)出現(xiàn)水土不服的情況，因?yàn)樵谥袊?guó)數(shù)字化有自己的一套標(biāo)準(zhǔn)，一套在移動(dòng)支付、物流以及用戶體驗(yàn)上的標(biāo)準(zhǔn)。

舉個(gè)例子，快消生鮮領(lǐng)域的分鐘級(jí)物流的突破，在西方看來其實(shí)這是一種“反人性”的做法，因?yàn)樵谖鞣饺说姆?wù)成本是非常高的。其實(shí)，在中國(guó)分鐘級(jí)物流之所以能夠?qū)崿F(xiàn)，是因?yàn)樵谛录夹g(shù)和商業(yè)蛻變的基礎(chǔ)上共同實(shí)現(xiàn)的一種新標(biāo)準(zhǔn)，這樣的標(biāo)準(zhǔn)幾乎兼顧了多方的利益和訴求，具有很強(qiáng)的不可復(fù)制性。

由此可見，星巴克互聯(lián)網(wǎng)夢(mèng)并非一蹴而就。