一個企業(yè)能夠從電商巨頭格局已定的2015年殺出重圍，并通過短短三年時間發(fā)展上市的就只有拼多多了?！栋?ldquo;資本主義”倒過來》的作者正是拼多多的創(chuàng)始人黃崢，他在這篇文章中提出了很多有趣的思考，其中就包括對零售本質(zhì)的思考，這些思考也正是拼多多能夠飛速成長的核心原動力。
零售業(yè)的不斷進化：需求結(jié)構(gòu)決定產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)
整體來看，零售的本質(zhì)有兩點，一是滿足消費者不斷變化的需求；二是供應(yīng)鏈效率的持續(xù)提升。其中，消費者的需求不僅是零售的基礎(chǔ)，也是所有商業(yè)活動的基礎(chǔ)。需求結(jié)構(gòu)決定了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，需求側(cè)的革新決定了供給側(cè)的革新。零售業(yè)的發(fā)展過程一直都是對消費者需求變化的不斷重新把控，本質(zhì)上也是對人性的深度理解。
過去，零售業(yè)的革命一直都是圍繞供應(yīng)鏈效率的提升所展開的。
線下方面：從早期的百貨商店、連鎖商店、超級市場到城市綜合體，線下零售的變化推動了大規(guī)模生產(chǎn)，提升了商品的流通速度，持續(xù)提升了線下購物的體驗，供應(yīng)鏈的效率不斷優(yōu)化和提升。
線下零售誕生了幾種經(jīng)典形態(tài)：
沃爾瑪WalMart
沃爾瑪是全世界最大的連鎖超市，主旨是“幫顧客節(jié)約每一分錢”，一站式的購物體驗，針對不同的目標(biāo)消費者采用不同的零售經(jīng)營形式。從2002年到2018年，沃爾瑪總共13次登上《財富》500強的榜首，是全世界營收最高的企業(yè)。
7-11
大型超市不可能24小時營業(yè)，而7-11主打的正是24小時營業(yè)服務(wù)。同時，7-11便利店還可以提供熟食服務(wù)，并且提供用餐的場所。7-11之父鈴木敏文曾說，真正的競爭對手不是同行，而是“不斷變化的顧客需求”。而7-11就是成功做到了滿足客戶需求的案例。
好市多Costco
好市多的平均產(chǎn)品毛利率只有7%，毛利率大于14%的要CEO批準(zhǔn)，相當(dāng)于用戶購買的永遠是最便宜的商品。同時好市多建立了會員制度，會員會費的本質(zhì)是幫助消費者更好地篩選出自己喜歡的商品，好市多的整體SKU不會超過4000，這一點對庫存的壓力會很小。
城市綜合體
現(xiàn)在消費者對標(biāo)準(zhǔn)化商品的需求不是很大，更多的是對標(biāo)準(zhǔn)化商品進行線下體驗線上購買。而線下更多的注重體驗式服務(wù)，更多的是一種體驗式需求，城市綜合體更多的注重吃喝玩樂，看電影、吃飯，包括報名去參加課外生活培訓(xùn)班，都是城市綜合體可以提供的體驗需求服務(wù)。
然而科技和產(chǎn)業(yè)革命所提供的動能接近尾聲，線下零售對于供應(yīng)鏈優(yōu)化的速度逐漸放緩。由于租金等成本的支出，商品流通中間環(huán)節(jié)的成本在上升。隨后線下零售逐漸開始轉(zhuǎn)移到成本更低的線上零售上。
線上方面：電商的出現(xiàn)使得物品不再局限于空間限制，消費者的選擇范圍急劇擴大。同時，電商顛覆了部分行業(yè)傳統(tǒng)多級分銷的供應(yīng)鏈體系，使得商品的價格進一步降低。電商也開始誕生了不同的業(yè)態(tài)，亞馬遜是其中的代表之一，它是全世界第一市值公司的有力爭奪者，創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯亦是世界首富，最近他的妻子跟他離婚也分得了巨額的財富。
電商擴大了消費需求的選擇范圍，降低了流通成本，但同時影響了即得性和可信度。阿里巴巴的創(chuàng)新在于用支付手段解決了支付環(huán)節(jié)的信任痛點。而拼多多剛剛推出的“新品牌計劃”中包含的透明化和可視化生產(chǎn)環(huán)節(jié)，能有效地解決產(chǎn)品品質(zhì)的信任痛點，尤其是對于以代工為主的工廠來說，這是讓消費者與代工廠之間提升信任的最好的展現(xiàn)方式。
拼多多聯(lián)合創(chuàng)始人達達介紹：“新品牌計劃”上線兩周以來，已有超過700家工廠遞交申請，其中90余家工廠已完成直播測試，部分企業(yè)甚至提出即便無法參加“新品牌計劃”，也希望能接入可視化平臺，用來有效觸達消費者，提高品牌的信任度。“兩周內(nèi)，已有近500萬人次通過平臺觀看工廠直播，相關(guān)數(shù)據(jù)仍在高速增長。”達達表示：“目前，‘新品牌計劃’團隊正奔赴全國各地，對申請加入的工廠進行實地考察，以制訂‘一對一’針對性服務(wù)。”
拼多多新電商模式的本質(zhì)
拼多多在極簡供應(yīng)鏈基礎(chǔ)上，通過對需求側(cè)的改革，來推動供給側(cè)的改革。這也是拼多多新電商模式的核心之一。其實這一點不能簡單地概括為C2M模式，從需求方來看，消費者越來越希望去中間供應(yīng)鏈的銷售模式，即從工廠M端直接到消費者端，沒有中間商賺差價。同時還可以通過AI技術(shù)來完成貨主動找人的過程，通過大數(shù)據(jù)來推薦最適合你的商品，這樣消費者能夠在拼多多買到真正中意的商品。
另一邊的工廠M端，通過精準(zhǔn)的大數(shù)據(jù)分析，幫助工廠最小當(dāng)量試錯生產(chǎn)，通過不斷的試錯和分析，找到真正符合每一個圈層的商品，這樣用戶可以買到自己喜歡的商品功能和品質(zhì)，同時也符合預(yù)期價位。而工廠通過提前確定的訂單數(shù)進行確定性的規(guī)模生產(chǎn)，從而可以更好地規(guī)?；少彾杀窘档?，工廠的成本降低的同時，也優(yōu)化了生產(chǎn)所必須的各種運營和人力成本。這樣即便商品在拼多多的價格是整個電商平臺定價最低的，也依然可以保證工廠賺取更多的利潤。
而拼多多自身通過工廠讓利給消費者，而獲得更多的流量拉新。通過個性化的產(chǎn)品定制讓更多的消費者滿意，同時也帶來了消費者現(xiàn)實圈層的口碑傳播。同時精準(zhǔn)的圈層定位又進一步讓更多喜歡同一款商品的人群互相深度激活，從而一起購買更多相同愛好的商品。很多中小代工廠品牌很難讓消費者突破信任的門檻，這也是拼多多開啟“新品牌計劃”的最重要的初衷。
拼多多“新品牌計劃”的突破與創(chuàng)新
“新品牌計劃”是聚焦中國中小微制造企業(yè)成長的系統(tǒng)性平臺。“拼多多將扶持1000家覆蓋各行業(yè)的工廠品牌，幫助他們更有效觸達3.86億消費者，擁抱內(nèi)需大市場，以最低成本培育品牌。”拼多多聯(lián)合創(chuàng)始人達達介紹稱：“基于新電商創(chuàng)新的供需模式，拼多多正致力于通過需求側(cè)的改革推動中小制造企業(yè)的供給側(cè)改革，發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)的平臺優(yōu)勢，讓價值回歸生產(chǎn)與消費兩端。”
拼多多的“新品牌計劃”，立足需求，改變生產(chǎn)，也是未來零售的發(fā)展趨勢，在這條路上，拼多多已經(jīng)走在前列。據(jù)悉，“新品牌計劃”首期將試點20家工廠，這其中包括了深圳家衛(wèi)士、潮州松發(fā)陶瓷、浙江三禾廚具、重慶百亞紙尿褲、安徽富光保溫杯等。這些企業(yè)具有相似的標(biāo)簽：長期為國內(nèi)外知名品牌代工，在國際供應(yīng)鏈中扮演重要角色，但同時，企業(yè)的營銷通路和經(jīng)驗嚴(yán)重不足，轉(zhuǎn)型升級困難，自主品牌的價格優(yōu)勢很難轉(zhuǎn)化為規(guī)模優(yōu)勢。
2016年底，家衛(wèi)士開始試水拼多多，很快嶄露頭角，2017年全年，家衛(wèi)士自主品牌于拼多多的年銷售額超過3000萬元。“今年增長勢頭更猛，專供拼多多的288元掃地機器人，已經(jīng)賣出了十幾萬臺。由于需求量大，家衛(wèi)士這個自主品牌逐漸有了可見度。”對于該機制，廠長吳鵬云的形容是“平價高質(zhì)看得見”，并解釋說：“288元和千元掃地機器人的差別是什么？我們直接通過直播來消除這個疑問。同樣的生產(chǎn)線，一邊是給國際大牌代工，一邊家衛(wèi)士的自主品牌，最后的貼牌環(huán)節(jié)，就是產(chǎn)品的唯一區(qū)別。”
對于“新品牌計劃”的前景，達達表示：拼多多將以“釘釘子精神”持續(xù)推進“新品牌計劃”，充分發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)平臺的優(yōu)勢，讓價值回歸生產(chǎn)與消費兩端。他強調(diào)：“‘新品牌計劃’不是拼多多自主品牌，拼多多只是一個‘孵化器’，我們希望這些品牌能在線下市場、在其他電商平臺都發(fā)光發(fā)熱。也希望更多有能力的平臺加入其中，一起推動中小企業(yè)的發(fā)展。”
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