禾蛙《禾禾同學(xué)會(huì)》對(duì)話聯(lián)服游陳鎬，97年創(chuàng)業(yè)老板勇闖人力資源服務(wù)業(yè)
近日，人力資源服務(wù)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)平臺(tái)禾蛙舉辦的訪談欄目《禾禾同學(xué)會(huì)》第三十六期開(kāi)啟，對(duì)話聯(lián)服企業(yè)服務(wù)集團(tuán)創(chuàng)始人游陳鎬，分享在存量市場(chǎng)尋找增量、在技術(shù)浪潮下堅(jiān)守價(jià)值、在生態(tài)演進(jìn)中找準(zhǔn)自身位置的深度探索。
一、21歲創(chuàng)業(yè)：“你這么年輕，行嗎？”
2016年，游總離開(kāi)校園，只身來(lái)到上海。站在一棟名為“人才大廈”的建筑前，他心生忐忑：“這得要人才才能進(jìn)，不是人才怎么進(jìn)？”這句略帶自嘲的疑問(wèn)，卻成了他進(jìn)入人力資源行業(yè)的起點(diǎn)。
彼時(shí)，“人力資源是中國(guó)最大的金礦”這句話正被反復(fù)提起。他隱約感到，這條連接企業(yè)與個(gè)人的賽道，或許暗藏時(shí)代機(jī)遇。
2018年，21歲的他正式創(chuàng)立聯(lián)服?，F(xiàn)實(shí)并未立刻送上掌聲，“你這么年輕，行嗎？”的質(zhì)疑聲從四面八方涌來(lái)。年輕，成為他必須反復(fù)跨越的一道坎。
對(duì)此，他沒(méi)有過(guò)多辯解，行動(dòng)自會(huì)證明。創(chuàng)業(yè)之初，聯(lián)服迎來(lái)了第一家客戶，是一家藝術(shù)類教培機(jī)構(gòu)。游總抓住機(jī)會(huì)，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)深入業(yè)務(wù)場(chǎng)景，從外包招聘、人員培訓(xùn)到社保合規(guī)，提供了一整套系統(tǒng)化的人力支持，讓客戶得以專注主業(yè)發(fā)展。
這份始于“雪中送炭”的信任，不僅成為聯(lián)服構(gòu)建專業(yè)服務(wù)體系的基石，也初步驗(yàn)證了這位年輕創(chuàng)始人的實(shí)戰(zhàn)能力。
七年過(guò)去，聯(lián)服已服務(wù)超五萬(wàn)名外包員工，年流水突破三十億。
作為早早投身實(shí)踐的創(chuàng)業(yè)者，游總對(duì)“能力”的理解格外通透，在他看來(lái)，學(xué)歷不完全等于能力。他笑稱，如果按公司現(xiàn)在“本科以上”的招聘標(biāo)準(zhǔn)，自己“可能海選都過(guò)不了”。
但他堅(jiān)信：“人才，是有上限和下限的”。系統(tǒng)教育夯實(shí)的是一個(gè)人可靠的下限，代表基礎(chǔ)素質(zhì)與學(xué)習(xí)耐力；而市場(chǎng)實(shí)踐中的敢闖敢試，則不斷探索著成長(zhǎng)的上限。在商業(yè)這場(chǎng)馬拉松中，扎實(shí)的下限與突破的上限，二者缺一不可。
二、“馬群”生態(tài)觀：在共生中行穩(wěn)致遠(yuǎn)
公司初具規(guī)模后，如何有效凝聚一群年齡、資歷大多長(zhǎng)于自己的伙伴，成為這位年輕創(chuàng)始人必須面對(duì)的管理課題。
在業(yè)務(wù)快速推進(jìn)的過(guò)程中，他也曾因團(tuán)隊(duì)節(jié)奏不及預(yù)期而感到焦慮。資深同事的審慎周全，常讓他感到“行動(dòng)力不足”。但他并未強(qiáng)求一致，而是主動(dòng)換位思考，深入理解不同年齡段的思維方式與工作邏輯。
漸漸地，他領(lǐng)悟到，那種看似“慢”的節(jié)奏，是另一種深度思考與系統(tǒng)布局的方式。“站在對(duì)方的角度看，慢就是快。”
由此，他形成了包容差異、尋求共生的管理風(fēng)格。不追求節(jié)奏的強(qiáng)行統(tǒng)一，而是在充分尊重專業(yè)的基礎(chǔ)上，將多元背景轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)的協(xié)同優(yōu)勢(shì)，推動(dòng)集體朝著共同目標(biāo)扎實(shí)前行。
從團(tuán)隊(duì)管理中獲得的感悟，也延伸至他對(duì)組織發(fā)展的思考。在行業(yè)生態(tài)中，聯(lián)服不愿做體量龐大卻易受環(huán)境掣肘的“大象”，也不是爆發(fā)力強(qiáng)卻難持續(xù)的“獵豹”，更不甘于成為偏安一隅的“地頭蛇”。
他將公司定義為“馬群”：溫順而堅(jiān)韌，適應(yīng)力強(qiáng)，且始終結(jié)伴而行。這既是團(tuán)隊(duì)文化的寫照，也是聯(lián)服在產(chǎn)業(yè)生態(tài)中的戰(zhàn)略姿態(tài)：不追求單打獨(dú)斗的霸主地位，而是通過(guò)開(kāi)放協(xié)作、持續(xù)進(jìn)化，在復(fù)雜的生態(tài)中找準(zhǔn)可持續(xù)、可共生的位置。
他對(duì)未來(lái)的期許也在于此：“希望我們不僅是行業(yè)中的黑馬，更能成為持久的千里馬，最終成為受人尊敬的老馬。”
三、切入“銀發(fā)藍(lán)海”，在寒冬找增量市場(chǎng)
將對(duì)內(nèi)管理的“共生”哲學(xué)延伸至對(duì)外商業(yè)的布局，他開(kāi)始為聯(lián)服尋找下一片藍(lán)海。
當(dāng)時(shí)間來(lái)到2022年，傳統(tǒng)人力資源外包市場(chǎng)加速?gòu)脑隽窟M(jìn)入存量，同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，“內(nèi)卷的本質(zhì)，是需求側(cè)固化，供給側(cè)又沒(méi)有差異化能力，只能卷價(jià)格。”游總冷靜分析。
他曾目睹餐飲業(yè)外包服務(wù)費(fèi)從每月1500元一路跌至600元，這讓他清醒意識(shí)到：在存量市場(chǎng)中血拼，并非長(zhǎng)久之計(jì)。
就在多數(shù)人為人口紅利消退而焦慮時(shí)，他卻看到了另一種可能：從“人口紅利”轉(zhuǎn)向“人才紅利”的過(guò)程中，“結(jié)構(gòu)性人才紅利”正在浮現(xiàn)，技能型人才成為聯(lián)服供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的關(guān)鍵抓手，而老齡化帶來(lái)的“銀發(fā)經(jīng)濟(jì)”，正成為聯(lián)服需求側(cè)探索中的一片確定性藍(lán)海。
因此，游總將目光投向養(yǎng)老照護(hù)賽道。在供給側(cè)，他通過(guò)與勞動(dòng)力資源豐富地區(qū)的政府合作建立培訓(xùn)基地，培養(yǎng)養(yǎng)老照護(hù)產(chǎn)業(yè)技能型人才，以滿足養(yǎng)老照護(hù)賽道中基礎(chǔ)性人員需求；同時(shí)，與職業(yè)院校合作培養(yǎng)專業(yè)管理型人才，通過(guò)聯(lián)動(dòng)地方政府與職業(yè)院校，從源頭系統(tǒng)化培育專業(yè)照護(hù)人才。在需求側(cè)，業(yè)務(wù)從醫(yī)院陪護(hù)、養(yǎng)老院人才輸送，延伸至居家養(yǎng)老等場(chǎng)景，致力于提供更全面的解決方案。
市場(chǎng)很快給出了回應(yīng)：在上海，一名專業(yè)護(hù)工月收入可達(dá)近萬(wàn)元，甚至出現(xiàn)了“求職者愿意付一個(gè)月工資來(lái)找工作”的現(xiàn)象，供需關(guān)系已悄然逆轉(zhuǎn)。
“這是在冬天賣冰淇淋。”游總?cè)绱诵稳葸@次轉(zhuǎn)型?？此颇嫦蚨?，實(shí)則是在市場(chǎng)寒冬中潛心打磨產(chǎn)品、培育團(tuán)隊(duì)、構(gòu)建壁壘，靜待下一輪春天的到來(lái)。
這次轉(zhuǎn)身，也重新定義了人力資源公司的價(jià)值：從簡(jiǎn)單的崗位填充，轉(zhuǎn)變?yōu)閰⑴c解決社會(huì)痛點(diǎn)、幫助人才實(shí)現(xiàn)價(jià)值的深度服務(wù)伙伴。
四、與平臺(tái)共舞：技術(shù)作輪、生態(tài)為向
無(wú)論是在傳統(tǒng)賽道優(yōu)化生存，還是在新開(kāi)辟的“銀發(fā)藍(lán)海”里深耕，都離不開(kāi)對(duì)技術(shù)的融合與對(duì)生態(tài)的理解。
當(dāng)AI浪潮席卷而至，游總再次展現(xiàn)出理性的一面：“技術(shù)是效率的助推器，但無(wú)法替代對(duì)人的理解與情感連接。”正如蒸汽機(jī)推動(dòng)紡織業(yè)升級(jí)而非取代工人，AI的真正價(jià)值在于賦能，而非顛覆。
因此，聯(lián)服自創(chuàng)立起便持續(xù)投入數(shù)字化建設(shè)，將技術(shù)能力視為關(guān)乎未來(lái)發(fā)展的“必答題”。
這種開(kāi)放的技術(shù)觀，自然延伸出他對(duì)生態(tài)協(xié)作的態(tài)度。面對(duì)禾蛙這類技術(shù)與平臺(tái)型伙伴，他態(tài)度明確：“是伙伴，而非對(duì)手。”在他看來(lái)，現(xiàn)代企業(yè)無(wú)需也無(wú)力獨(dú)占所有能力，善借外部專業(yè)平臺(tái)之力，才能更聚焦于自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建。
他特別欣賞“禾蛙”這一形象的命名，那雙堅(jiān)實(shí)有力的“蛙腿”，正象征科技與賦能的力量。“當(dāng)前許多人力資源公司仍像井底之蛙，受限于傳統(tǒng)模式與局部視野。”他認(rèn)為，禾蛙正通過(guò)技術(shù)驅(qū)動(dòng)與生態(tài)連接，為行業(yè)提供“跳出井底”的支點(diǎn)，助力企業(yè)跳得更高、看得更遠(yuǎn)。
而禾蛙的價(jià)值，遠(yuǎn)不止于一個(gè)工具或平臺(tái)。它更在于通過(guò)技術(shù)與規(guī)則，推動(dòng)行業(yè)從依賴人脈的“手工業(yè)”狀態(tài)，走向更高效、更標(biāo)準(zhǔn)的“現(xiàn)代服務(wù)業(yè)”生態(tài)，讓更多企業(yè)能在更公平的舞臺(tái)上展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，從而在更廣闊的生態(tài)中站穩(wěn)腳跟、持續(xù)發(fā)展。
在游總看來(lái)，人力資源行業(yè)的2.0時(shí)代已然開(kāi)啟。那將是一個(gè)精耕細(xì)作、專精特新的時(shí)代，也是一個(gè)開(kāi)放共生、生態(tài)共舞的時(shí)代。
水深則魚悅，林茂則鳥集。未來(lái)，禾蛙不僅希望成為行業(yè)前行的支點(diǎn)，更期待與同行者共同編織一個(gè)開(kāi)放、協(xié)同的生態(tài)網(wǎng)絡(luò)，讓每一份努力都被看見(jiàn)，讓每一次協(xié)作都創(chuàng)造價(jià)值，共同邁向一個(gè)人盡其才、價(jià)值共享的新生態(tài)。
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