2025年6月的杭州，宏勝集團職代會現(xiàn)場，聚光燈打在宗馥莉身上：彩色條紋Gucci裙裝跳躍著西方時尚的活力，衣襟處那枚黃金玉蘭胸針卻流淌著江南水鄉(xiāng)的溫婉，腕間粉色手表與碩大鉆戒折射出冷峻光芒。
與父親宗慶后的節(jié)儉形象不同，宗馥莉不避諱奢華與高調。這樣的不同，讓她如同每個二代一樣，在接班時面臨挑戰(zhàn)。
就在這場“時裝秀”的同一周，娃哈哈集團因勞動爭議被告上法庭。曾經(jīng)被老員工視為“家”的企業(yè)，如今劍拔弩張。
半年前，一場未遂的“商標政變”將另一矛盾公開化。宗馥莉掌控的杭州娃哈哈食品有限公司試圖受讓387件“娃哈哈”系列商標，但最后未能成行。不過，她控制的宏勝集團還是申請了“娃小哈”“宗小哈”“KellyOne”等商標,并發(fā)聲明稱,不排除在近期推出全新的自有品牌。
除了老臣離心與股權矛盾，宗馥莉面對的最大挑戰(zhàn)來自市場。盡管2024年，乘著輿論的東風，娃哈哈銷量獲得了增長，“2024年娃哈哈業(yè)績成功拉齊了十年前的業(yè)績規(guī)模”。但宗馥莉的野心顯然不只在于用老牌子喚醒人們的回憶與情感，還有新品類、新品牌的布局。
“我們的木船在岸上擱淺了。”新希望董事長劉永好曾如此比喻傳統(tǒng)企業(yè)的困境以及對女兒劉暢的期許，“一些年輕人開著鋼船，航行得更遠。”從新希望到娃哈哈，從劉暢到宗馥莉，近些年，二代接班成為擺在中國企業(yè)面前不得不面臨的問題。
告別宗慶后，一直摩拳擦掌試圖大改的宗馥莉，駕駛著她的鋼船，帶著娃哈哈駛向未知的深水區(qū)。正如中國的無數(shù)二代接班人那樣。
宗馥莉的“三把刀”
2024年8月29日，杭州娃哈哈集團有限公司（下稱“娃哈哈集團”）發(fā)生工商變更，宗馥莉接替已經(jīng)去世的宗慶后，出任娃哈哈法定代表人、董事長、總經(jīng)理。至此，宗馥莉完成法律意義上的接班，此時距離宗慶后逝世已有半年時間。
自此，宗馥莉如“斗士”一般，揮舞著三把“手術刀”開始了雷霆改革。
第一把刀，砍向以“家文化”為根基的娃哈哈。
6月18日，因勞動爭議，娃哈哈集團在其總部杭州被部分維權員工告上法庭。根據(jù)《中國工業(yè)報》等媒體的報道，這些員工的訴求包括要求法院確認自己在娃哈哈集團職工持股會的股份權屬；要求娃哈哈集團職工持股會支付欠付的分紅款等。
信息顯示，杭州娃哈哈集團有限公司由宗馥莉、杭州上城區(qū)文商旅投資控股集團有限公司、杭州娃哈哈集團有限公司基層工會聯(lián)合委員會（職工持股會）3名股東共同持股，持股分別為29.4%、46%和24.6%。由此，股權分紅成為娃哈哈員工的重要收入來源。
有媒體報道稱，2024年8月份開始，娃哈哈集團員工陸續(xù)被要求終止與娃哈哈集團的合同，改為與宏勝飲料集團簽訂勞動合同，導致員工在娃哈哈集團歷史上享有的“干股分紅”待遇有被取消的風險。
2024年9月18日，娃哈哈集團召開第八屆職工代表大會第六次會議，會上宗馥莉表示，娃哈哈今年干股分紅不會取消、薪資結構沒有變化，但強調“分紅將基于個人的崗位績效，而非僅憑過往的資歷或級別來分配。”
與信奉“家文化”的宗慶后不同，年輕一代的宗馥莉更信的是管理，是效率與績效。在上述會議上，宗馥莉直截了當?shù)卣f，“在娃哈哈發(fā)展的過程中，有的人不畏艱難，勇往直前；而有的人卻慢慢懈怠了，想躺在功勞簿上。”
在重塑企業(yè)文化的同時，她還在對娃哈哈做從上到下的變革。
在上，重構權力金字塔。2024年3、4月開始，娃哈哈集團的管理層許多被替換成了宏勝飲料集團的高管，涉及人事總監(jiān)、財務總監(jiān)、管理中心總監(jiān)、生產總監(jiān)等。
在下，娃哈哈的生產體系被重塑。據(jù)《經(jīng)濟參考報》初步統(tǒng)計，宗慶后去世后，“娃哈哈系”停工的企業(yè)超過15家。與此同時，娃哈哈也在各地建廠，2024年10月鄭州娃哈哈精致飲料工廠動工，今年3月簽約建設西安飲品生產基地……均為智能化飲料產業(yè)基地。
第二把刀，砍向市場。
2024年，娃哈哈推出了14款新品，包括椰子牛乳飲品、雙柚汁、100%蘋果汁、無糖純茶系列等。去年3月，宗馥莉曾在一次公開演講中提到，“消費取向正在慢慢重構……以科技創(chuàng)新、生物工程技術賦能行業(yè)‘健康化’已經(jīng)成為滿足消費者需求的必由之路。”
第三把刀，是源自股權的隱形博弈。
盡管宗馥莉已主導娃哈哈，但一個隱患讓她始終不能安心——娃哈哈集團的最大股東是杭州上城區(qū)文商旅投資控股集團有限公司，持股46%。這是一個遺留問題，宗慶后也曾在2006年、2023年試圖推進解決這一隱患，但都未能成行。
宗馥莉正式接手娃哈哈后，她曾隱隱與大股東掰手腕。比如那份曾在網(wǎng)絡流傳的卸任文件，她最終勝利；比如曾計劃轉讓娃哈哈集團的387件“娃哈哈”系列商標給自己控制的娃哈哈食品，但最后終止于“補正通知打印發(fā)送”。
她的腳步并未停止。
5月份，根據(jù)媒體報道，宗馥莉旗下一個全新的品牌“娃小宗”——一個與娃哈哈相關聯(lián)，帶有宗家色彩的名字——已推出首款新品。公開信息顯示，“娃小宗”標簽由宏勝飲料集團有限公司旗下公司推出，頗有“你不給我，我自己造品牌”的意思。
頻繁出現(xiàn)的“宏勝飲料”是宗馥莉一手做大起來的娃哈哈“體外帝國”，與娃哈哈集團不存在股權關系，而是由宗馥莉100%持股的公司控制。
除了品牌外，根據(jù)媒體報道，這個“體外帝國”還在接手娃哈哈的人員、市場。根據(jù)《鳳凰網(wǎng)》財經(jīng)的報道，娃哈哈集團銷售部門去年10月向經(jīng)銷商下發(fā)了一份文件，提到2025年度西藏、青海、黑龍江等市場經(jīng)銷商調整為與宏勝系公司合作，而不再是娃哈哈。
在“三把刀”之下，爭議與質疑始終伴隨這位二代接班人，包括“正在毀了娃哈哈”“轉移國家資產”等等。她與娃哈哈就在變革與爭議中，走向下一個時代。
中國式接班生死局
宗馥莉只是中國眾多接班二代的縮影之一。
今年上半年，浙商研究中心開展了關于浙商代際傳承的調查研究，調查了全省將近500位老一輩企業(yè)家，問卷顯示，60歲以上沒有完成接班的占60%，70歲以上還沒有交班的占36%。
這還只是一地的數(shù)據(jù)，視野拓展到全國，有數(shù)據(jù)顯示，當前我國約有300萬家民營企業(yè)進入傳承的高峰期?？梢哉f，接班問題正逐漸成為中國企業(yè)發(fā)展的隱患。
從目前的企業(yè)案例來看，喜憂參半。
4月3日晚間，新希望六和股份有限公司發(fā)布公告稱，選舉劉暢女士為公司第十屆董事會董事長，任期三年。同時，自1998年新希望上市以來便擔任董事職務的劉永好27年后首次退出新希望董事會。
盡管新希望相關人士向媒體表示，劉永好雖不再擔任新希望六和董事，但他仍是新希望集團董事長、新希望六和的大股東，會持續(xù)給予上市公司支持，但此次退出無疑代表了劉永好對劉暢及團隊的信心。
今年3月，在與俞敏洪的對談中，劉永好表達了就對劉暢的滿意：“現(xiàn)在越來越放得開了。剛開始的時候，重大的事她還是要悄悄地問我，董事會有時候我也參加，也說幾句話?，F(xiàn)在她的董事會我參與得極少了。”
這兩年再度實現(xiàn)營銷破圈，積極以“直播帶貨”“年輕化”打破刻板印象的海瀾之家，背后早已換了掌舵者——2020年，32歲的周立宸接任海瀾之家董事長。據(jù)財報顯示，去年，其線上營收44.19億元，同比增長35.63%，營收占比達到21.92%。
不過，也有更多的企業(yè)深陷接班困局。
很早就交棒的美邦周成建，去年全面回歸，聲稱要用數(shù)字化戰(zhàn)略深化轉型，如今60歲的他依然奔走在直播一線上；
陷入家族內斗的杉杉股份股價暴跌，2024年出現(xiàn)上市首虧，最終由于司法拍賣、可交債轉股、司法強制執(zhí)行等原因，長子鄭駒不再持有公司股份，整個家族的持股持續(xù)下降，上市公司存在控制權變更的可能；
曾被外界視作浪莎股份接班人的翁曉鋒（創(chuàng)始人翁關榮之子，進入公司16年）和翁曉菲（創(chuàng)始人翁榮金之女），在最新公告中從核心管理層消失，整個家族的董事席位由3位變?yōu)?位，有報道稱，這是浪莎在嘗試“去家族化”，向“職業(yè)經(jīng)理人”模式轉型……
中國企業(yè)不缺接班成功的案例，但這些成功案例中似乎都少不了職業(yè)經(jīng)理人的影子。比如幾年前完成交接的萬和電氣，目前是二代盧宇聰接班加職業(yè)經(jīng)理人操盤的模式；十多年前就選擇職業(yè)經(jīng)理人方洪波接班的美的，如今形成了龐大的職業(yè)經(jīng)理人團隊，以備再接班。
2025年5月8日的分析師會議上，方洪波透露，現(xiàn)在已經(jīng)有六七個可隨時接班的人選，但具體是誰還不能對外透露。
這樣的成功不是偶然。
在《一點財經(jīng)》看來，中國式接班本質上是三種權力的博弈，分別是父輩的權威主義管理（人治）、現(xiàn)代公司治理（法治）、歷史產權遺留（制度）等——最后一種針對部分公司。要想逃離三種權力博弈構成的致命漩渦，二代們必須進行根本上進行管理與制度改革。
最近在接受媒體采訪時，面對“給自己打多少分”的問題，劉暢將功勞歸結于團隊和管理：“我不給自己打分，我給團隊打分，很高分”“我真不覺得是我自己有什么英明決策”“一些優(yōu)秀的養(yǎng)豬縱隊當中沉淀了優(yōu)秀管理者”。
揮舞著“三把刀”的宗馥莉也是管理與制度的“信徒”。據(jù)公開報道，2024年5月以來，她在娃哈哈完成了一系列流程與標準制定，包括人力與績效體系、財務預算體系、產供銷一體化體系、經(jīng)銷商管理體系、終端管理體系等。同時通過輪崗、起用年輕人等，變革基因。
當然，二代們要面臨的不僅是與上一代管理者、“老臣”們的文化之爭、代際戰(zhàn)爭，還有來自市場、來自股權等多方面挑戰(zhàn)。但正如宗馥莉所說，企業(yè)傳承也是一種創(chuàng)業(yè)，他們要做的不過是站在前人的肩膀上，重新開始。
結語
站在轉型的十字路口，中國企業(yè)面臨數(shù)個終極抉擇：數(shù)字化上怎么走，渠道變革潮流中如何不被浪掀翻……以及最關鍵的，如何完成順利交班。
從宗馥莉到劉暢等要接班的二代們，在種種風浪中，主宰著一艘又一艘小船的航向，他們匯聚在一起，決定著中國企業(yè)這艘巨輪的未來。這場代際更迭早已超越普通的商業(yè)范疇，成為中國經(jīng)濟轉型的關鍵。
祝愿所有企業(yè)都能以鋼船斬浪前行。
申請創(chuàng)業(yè)報道，分享創(chuàng)業(yè)好點子。點擊此處，共同探討創(chuàng)業(yè)新機遇！
