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五歲的瑞幸:如何越坎重生?

 2022-11-01 14:44  來源: A5專欄   我來投稿 撤稿糾錯

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過去五年,中國咖啡市場生機勃發(fā),越來越多品牌“卷”入賽道,令行業(yè)成為紅海市場。

萬億規(guī)模的賽道上,不少本土咖啡品牌的表現(xiàn)出色,比如瑞幸去年在門店數(shù)量上已經(jīng)超過星巴克,并在今年實現(xiàn)扭虧為盈。

如果再深入看,不過五年時間,瑞幸就在門店數(shù)量和財務表現(xiàn)上實現(xiàn)突破,背后的推動力究竟是什么?

《一點財經(jīng)》發(fā)現(xiàn),“創(chuàng)新”才是瑞幸蛻變的核心推動力。

《經(jīng)濟發(fā)展理論》一書中提到,經(jīng)濟發(fā)展的動力是創(chuàng)新,也就是生產(chǎn)者以新的方式重新組合現(xiàn)在的生產(chǎn)要素,用個更直白的說法就是“組合創(chuàng)新”。

瑞幸蛻變的動力,正是在技術、產(chǎn)品及運營上,用數(shù)字化機制發(fā)揮出“組合創(chuàng)新”。如果說現(xiàn)金利潤是企業(yè)的血液,組合創(chuàng)新就是企業(yè)的“造血組織”,能產(chǎn)生源源不斷的生命力。

它讓瑞幸實現(xiàn)自我重塑,攢足了進入“當打之年”的底氣。一個全新的瑞幸,已經(jīng)誕生。

新瑞幸:“組合創(chuàng)新”推動的蝶變

“五年來,瑞幸咖啡踏足過山巔,也經(jīng)歷過低谷,不斷突破一個又一個不可能”,瑞幸咖啡董事長兼CEO郭謹一在五周年視頻里的致辭揭示了瑞幸發(fā)展歷程。

歷經(jīng)五年發(fā)展,截至今年6月底,瑞幸咖啡月均交易客戶數(shù)達到2070萬,全國門店數(shù)達到7195家,辦公樓、居民區(qū)、校園,大街小巷都有瑞幸的身影。

市場是公允的。企業(yè)帶來更好的產(chǎn)品,市場也會反饋以更強勁的增長紅利。

2022年二季度,面對疫情沖擊,瑞幸仍然實現(xiàn)了逆勢增長,多項指標再創(chuàng)佳績。其中,總凈收入33億元,同比增長72.4%。

業(yè)績數(shù)據(jù)是硬核的門面,而品牌形象是軟性的招牌。

在《第一財經(jīng)》雜志2022年的 “金字招牌”公司人品牌偏好度調(diào)查中,瑞幸的消費者偏好度在連鎖咖啡類目中排名第一。

更具體來看,瑞幸受到大量年輕人的偏好?!吨袊鞘羞B鎖咖啡消費報告》中顯示,瑞幸在新一線城市和二線城市的學生用戶占比更高。在年齡層次上,瑞幸抓住了新興城市的年輕群體。

能夠被年輕人偏愛,離不開瑞幸品牌建設的創(chuàng)新思維。

簡單來說,瑞幸采用的是“點、線、面”的打法,也就是以爆款產(chǎn)品帶動產(chǎn)品線再帶動品牌面。比如,“生椰”等拿鐵產(chǎn)品線爆火后,瑞幸收獲了一大批潛在的年輕消費者。此后,瑞幸先后與創(chuàng)造營選手利路修和自由式滑雪世界冠軍谷愛凌合作,將“年輕,就要瑞幸”的品牌主張,進一步植入到年輕人心智中。

這跟很多品牌先打廣告,然后帶火產(chǎn)品的營銷策略是完全相反的。瑞幸講求的是用“專業(yè)立身”,用產(chǎn)品為主、營銷為輔筑穩(wěn)品牌根基,這是更為持續(xù)和良性的戰(zhàn)略思路。

跟五年前相比,瑞幸確實轉(zhuǎn)變成專業(yè)、年輕、時尚、健康的嶄新咖啡品牌形象。這種蛻變背后的動力被無數(shù)人解讀。單看產(chǎn)品、運營和技術上的創(chuàng)新,其他咖啡品牌也有不俗的實力,為何單單瑞幸做到了極致并且獲得成功呢?

正是開頭提到的奧秘——組合創(chuàng)新。

組合創(chuàng)新不等同于簡單疊加。“數(shù)字化”成為組合創(chuàng)新的內(nèi)核機制,如同 “黏合劑”,將技術、產(chǎn)品、運營互相串聯(lián)在一起,發(fā)揮出更大創(chuàng)新的價值,形成了企業(yè)長效增長機制。

“1+1+1>3”的創(chuàng)新實驗,在新瑞幸上得到了實踐。

數(shù)字化:“組合創(chuàng)新”的內(nèi)核機制

上世紀80年代到到現(xiàn)在,一場關于城市的創(chuàng)新實驗,在深圳得到實踐。在起步之初,深圳大大小小企業(yè)喊出的口號是:時間就是金錢,效率就是生命。

時代不同,但實干精神是相同的。在瑞幸技術、產(chǎn)品以及運營的創(chuàng)新路上,同樣能看到這種“向效率看齊”的實干精神。

(1)技術創(chuàng)新,效率“提升器”

效率的基礎,是技術創(chuàng)新。

別看瑞幸表面上是一家咖啡品牌,實際是一家科技公司。技術,是瑞幸有別于其他傳統(tǒng)餐飲企業(yè)的最重要的特征和優(yōu)勢之一。

很多傳統(tǒng)餐飲企業(yè)甚至包括部分咖啡品牌,明白技術的重要性,但只是把技術當做一種工具,擺在“副手”的位置。

但殊不知,一杯咖啡的背后,有物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、AI等多種技術的支撐。部分投入,敵不過全面投入帶來的降維打擊。

過去5年,瑞幸的創(chuàng)新技術通過數(shù)字化機制涵蓋了全業(yè)務鏈條,覆蓋了從數(shù)據(jù)支撐門店選址、算法驅(qū)動供應鏈采購、用戶營銷自動化以及門店設備物聯(lián)網(wǎng)管理等各業(yè)務環(huán)節(jié)。

覆蓋各業(yè)務環(huán)節(jié)的技術,驅(qū)動著瑞幸的“人、貨、場”變革,讓其能夠快速響應消費者需求、提供高品質(zhì)和高性價比的產(chǎn)品、提升供應鏈和門店效率、加強品質(zhì)管控。

(2)產(chǎn)品創(chuàng)新,數(shù)字化成源動力

如果把瑞幸的門店當做一個人的骨架,數(shù)字化機制比作血管,那么全身血管里流淌的都是“技術血液”,能夠在產(chǎn)品和運營上提供源源不斷的創(chuàng)新力。

當技術能力投射在在產(chǎn)品創(chuàng)新上,瑞幸就顯現(xiàn)出區(qū)別于其他品牌的高效率和創(chuàng)新力。

從2020年到2022年Q2,瑞幸一共上新了258款全新現(xiàn)制飲品,平均每3.5天一款面世,這樣的效率在咖啡行業(yè)無人能及。

更讓其他咖啡品牌難以企及的是,瑞幸不僅上新快,而且“爆款率”還高。

繼2021年生椰拿鐵成為全網(wǎng)爆火話題后,乘著一系列出圈產(chǎn)品的勢頭,瑞幸今年推出的花魁5.0、瓦爾登滑雪拿鐵、珞珈櫻花拿鐵等都成為了當季爆款。今年10月,瑞幸《JOJO的奇妙冒險:石之?!仿?lián)名款生酪拿鐵上線,首日銷量131萬杯,首周銷量659萬杯,收獲大量人氣。

正如郭謹一所言:“持續(xù)不斷的產(chǎn)品創(chuàng)新,則是瑞幸前進的不竭動力。”瑞幸在產(chǎn)品創(chuàng)新上究竟做對了什么?

事實上,做飲品是一種冒險。因為凡是創(chuàng)新的產(chǎn)品,都是顧客沒喝過的,難以進行市場驗證,而顧客們又是眾口難調(diào)的,極易產(chǎn)生矛盾。

口味是“碰巧”的,但數(shù)據(jù)是“可靠”的。

在產(chǎn)品上,瑞幸并非像其他品牌一樣只追求速度或者眼前的某一個爆款,它想要的是建立一個完善的數(shù)字研發(fā)體系。

這個數(shù)字研發(fā)體系,形成從前端業(yè)務數(shù)據(jù)到后臺創(chuàng)新研發(fā)相互支撐的良性循環(huán),具備持續(xù)打造爆款產(chǎn)品的能力。

在前端業(yè)務上,瑞幸將各種原料和口味數(shù)字化,量化追蹤飲品的流行趨勢。比如,桃子的風味被分拆成香氣、甜味等數(shù)據(jù),瑞幸通過分析這些數(shù)據(jù)得出無數(shù)種產(chǎn)品組合,然后看能否和咖啡風味結(jié)合研發(fā)出爆款產(chǎn)品。

更為重要的是,這套產(chǎn)品創(chuàng)新流程是可持續(xù)的。相比其他品牌時有時無的爆款,瑞幸的穩(wěn)定輸出成為消費者的心頭好,向市場展示了其產(chǎn)品內(nèi)功。

(3)運營創(chuàng)新,錨定精細化

思考產(chǎn)品創(chuàng)新邏輯的同時,瑞幸還在研究用戶、供應鏈和門店等板塊的運營創(chuàng)新。

截止今年二季度,瑞幸公號粉絲目前已達3000多萬,私域用戶突破2800萬。

對于企業(yè)而言,如何通過用戶運營實現(xiàn)業(yè)績增長,一直是道必考題。瑞幸的做法是,用數(shù)據(jù)驅(qū)動精細化用戶運營。

很多企業(yè)以為用戶運營就是做社群,但實際上社群只是流量來源的補充,并不是最有效的轉(zhuǎn)化工具。

真正的核心,是對用戶分層后進行精細化運營。瑞幸通過建立多個自有流量池,對用戶進行分層,然后用個性化推送等方式不斷實現(xiàn)留存、提頻,最終完成精細化的用戶運營。比如,瑞幸會根據(jù)不同城市氣溫和天氣,給不同區(qū)域的用戶推薦冷咖還是熱咖。

另外,瑞幸還在上游咖啡豆產(chǎn)業(yè)鏈的布局以及“直營+聯(lián)營”并進的門店策略上,顯露出創(chuàng)新的運營能力。

比如,瑞幸一方面通過直營門店在一二三線城市不斷加密布局,另一方面通過“聯(lián)營合伙人模式”快速下沉到更廣闊的低線市場。

在門店的日常管理運營當中,瑞幸通過大數(shù)據(jù)驅(qū)動等技術,逐步把所有的管理職能系統(tǒng)化——比如值班全移動化辦公、自動化排班、物料自動訂貨+解凍等等,最終實現(xiàn)降本增效。

海量的數(shù)據(jù)支撐了這套數(shù)字化機制,反過來機制又催生出更多的數(shù)據(jù),實現(xiàn)正向循環(huán)。在這種正循環(huán)下,瑞幸已經(jīng)跑通了自己獨特的、可行的商業(yè)模式,回歸到了良性的商業(yè)本質(zhì)上。

以數(shù)字化機制驅(qū)動的“組合創(chuàng)新”模式,正是瑞幸5年持續(xù)發(fā)展、全面蛻變的底氣。

而下一個5年,它又會靠什么取勝呢?

價值觀:下一個5年的“關鍵先生”

企業(yè)的格局觀和價值觀,決定著未來發(fā)展的邊界和高度。

在國外咖啡品牌在全球占主導的形勢下,中國需要一家可以走向世界的咖啡品牌,讓全世界消費者感受到中國品質(zhì)。

從“創(chuàng)造世界級咖啡品牌,讓瑞幸成為人們?nèi)粘I畹囊徊糠?rdquo;這句話,可以窺見瑞幸的恒心和信心。但要實現(xiàn)這樣的目標,離不開“長期主義”導向的價值觀。

郭謹一表示,在進軍下一個五年的路上,瑞幸將把握住五大價值觀:

“求真務實”、“品質(zhì)至上”、“持續(xù)創(chuàng)新”、“非我莫屬”、“互信共贏”。

價值觀,正是瑞幸決勝未來的“關鍵先生”。

品牌的價值觀看似是一些概念,實際上能在“實”和“虛”的地方發(fā)揮關鍵作用,推動品牌持續(xù)迭代。

在“實”的方面,價值觀通過制定行為標準,管轄企業(yè)的行為,讓其變得可以測量和考核,而不只是停留在空洞的口號上。

比如,瑞幸價值觀中強調(diào)的“求真務實”,落到公司實際運作中就是堅持治理提升、內(nèi)控合規(guī)。

今年四季度,瑞幸就計劃發(fā)布公司治理方面的相關報告,系統(tǒng)性回顧過去兩年在公司治理等方面的變化,讓外界更加了解瑞幸。

坦誠布公,是走向合規(guī)的第一步。其次,就是用技術讓管理變得更加合規(guī)。

最近幾年,許多互聯(lián)網(wǎng)公司都在利用區(qū)塊鏈技術,推動業(yè)務及財務控制水平的提升。這是因為區(qū)塊鏈技術具備多方參與、不可篡改、可追溯等特性,能夠較大程度上做到求真務實。

如果公司將關鍵控制環(huán)節(jié)和重要數(shù)據(jù)實時“上鏈”存儲,能夠強化業(yè)務及財務控制的可靠性、透明度和公信力。

如今,瑞幸也正在推進將區(qū)塊鏈引入業(yè)務及財務數(shù)據(jù)管理中,這在眼下的餐飲消費行業(yè)中顯得尤為前沿。

另外,瑞幸價值觀中的“品質(zhì)至上”,還指導著企業(yè)保證產(chǎn)品的原料品質(zhì),建立穩(wěn)定的供應鏈體系。

在原料采購上,瑞幸已成為了中國最大的咖啡生豆進口商之一。今年一季度,瑞幸就從埃塞俄比亞采購超過3000噸高品質(zhì)咖啡生豆,成為埃塞“花魁”在中國的超大買家。

今年9月7日,在廈門舉辦的2022金磚國家新工業(yè)革命伙伴關系論壇上,瑞幸與中國500強企業(yè)廈門建發(fā)股份、亞洲最大的咖啡生豆貿(mào)易商三井物產(chǎn),以及世界第二大咖啡貿(mào)易商瑞士ECOM集團共同簽署了在巴西采購咖啡豆合作意向書。根據(jù)協(xié)議約定,瑞幸將于未來三年在巴西采購總量約4.5萬噸咖啡豆,并持續(xù)在巴西推動咖啡產(chǎn)業(yè)的深度合作。

瑞幸將觸角蔓延到上游的咖啡豆產(chǎn)業(yè)鏈,其實能取得“一箭雙雕”的效果:一方面能夠長期保障原材料的品質(zhì)穩(wěn)定,另一方面提升對原料采購成本的把控能力,真正起到“降本增效”的作用。

采購原料只是第一步,瑞幸還顯現(xiàn)出不俗的制造能力,發(fā)揮實體企業(yè)的影響力。

2021年4月,瑞幸的第一家咖啡烘焙工廠在福建正式投產(chǎn),設計產(chǎn)能1.5萬噸。另外第二個咖啡烘焙工廠,也已經(jīng)定址昆山,設計產(chǎn)能為3萬噸。

從產(chǎn)業(yè)角度看,未來咖啡品牌的競爭必然從C端的消費端蔓延到B端的生產(chǎn)端,這直接影響著后期的產(chǎn)品研發(fā)和創(chuàng)新能力。

瑞幸主動拓展產(chǎn)業(yè)邊界,進一步提升供應鏈上的生產(chǎn)制造能力,其實是在加固未來競爭中的壁壘和護城河。對未來的提前布局,便是對當下的“底氣充值”。

從時代角度看,沒有成功的企業(yè),只有時代的企業(yè)。最近國家提出把發(fā)展著力點放在實體經(jīng)濟上。瑞幸聚焦實業(yè),堅持長期主義,往產(chǎn)業(yè)制造深處邁進,無疑是走在正確的道路上與時代共舞。

在“虛”的方面, 瑞幸價值觀中的“非我莫屬”是典型的互聯(lián)網(wǎng)思維。

瑞幸的主要受眾群體是年輕消費者,其中很多是互聯(lián)網(wǎng)原住民的Z世代人群。他們有著非常強烈的個性化標簽,渴望自我展示,熱衷個人價值的實現(xiàn)。

瑞幸的“非我莫屬”價值觀,無疑跟它的重要受眾群的心理需求十分契合,從而產(chǎn)生品牌的文化價值。

品牌價值一般分為功能性價值和文化價值。前者主要通過物理性質(zhì)來滿足用戶的使用需求,而后者可以使顧客對其產(chǎn)品的消費,變成一種文化自覺,成為生活中不可或缺的一部分。

憑借對于消費者、咖啡細分賽道的洞察敏銳,瑞幸在生產(chǎn)端和需求端分別融入價值觀,成功贏得咖啡愛好者和消費者信賴 。

站在下一個5年的開端,瑞幸已經(jīng)步入當打之年,創(chuàng)新者和實干家的新形象變得愈發(fā)清晰,這一方面為它在接下來的發(fā)展中筑穩(wěn)壓艙石,融入更強勁的發(fā)展動力,另一方面也給行業(yè)帶來更多的價值啟示,讓外界對其抱有更充足的信心。

在不確定性的周期里,信心和底氣比黃金還重要。

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