文|螳螂觀察
作者|陽沙
付費會員店的賽道，越發(fā)擁擠。
從2019年Costco在上海開出首店后，引發(fā)了一場行業(yè)軍備賽：盒馬9個月內開了3家X會員店、麥德龍緊急升級、在中國耕耘了25年的山姆會員店也不再佛系......
一直經(jīng)營大賣場的家樂福，再也坐不住了，在上海開出了首家會員店。
熱鬧非凡的賽道里，麻煩也接踵而至：家樂福會員店的一封深夜致歉信，直指自己遭遇了“二選一”不正當競爭，被競爭對手施壓供應商被競爭對手施壓回購買空部分商品，甚至盒馬也加入了這次輿論戰(zhàn)中。
熱度持續(xù)發(fā)酵下，山姆也在今日回應了該事件。
事情的真相究竟如何，相關部門會讓“靴子落地”。
但這一事件背后，付費會員店目前面臨的核心問題已經(jīng)昭然若揭了：擠在賽道里的各類玩家，掙扎在供應鏈把控不足帶來的嚴重同質化漩渦里。
零售業(yè)態(tài)的必然進化
付費會員店并不是一種新鮮的零售業(yè)態(tài)。放眼全球市場，隨處可見Costco、山姆的身影。而在中國市場，早在1996年山姆店落戶深圳，這一業(yè)態(tài)就開始了生根發(fā)芽。
但佛系生長了二十多年的付費會員店，直到最近兩年風潮才開始刮得兇猛。
最直接的因素是，在電商與前置倉、社區(qū)團購等新業(yè)態(tài)腹背夾擊的競爭之下，實體零售場集體陷入了銷售、客流雙降的困境。
中國連鎖經(jīng)營協(xié)會有數(shù)據(jù)顯示，2020年連鎖百強銷售規(guī)模2.4萬億元，比2019年下降了7.2%；其中52家百強企業(yè)銷售同比下降，降幅達15.4%。
其中，家樂福中國2020年營收為255.74億元，凈利潤為虧損7.95億元。而坐擁歐尚、大潤發(fā)等484家大賣場及6家中型超市的高鑫零售，在2020年的營收也只有954.86億元，相較2019年的1018.68億，已經(jīng)走低。
圖：第一財經(jīng)
而引發(fā)盒馬、永輝眾多玩家紛紛入局，讓山姆店、麥德龍不再佛系的導火現(xiàn)象，則是2019年Costco在上海的高調開業(yè)。
新零售專家鮑躍忠有數(shù)據(jù)表示，2020年，Costco上海店單店年銷售額高達24億人民幣。若以30萬會員的基數(shù)計算，單個會員的貢獻度達到了8000元。
在Costco成功樣板下，增長乏力的實體零售玩家們，似乎一下就看到了新的解局之道。進化，成了一個必然。
但是呢，與面向大眾消費群體的傳統(tǒng)商超不一樣的是，付費制會員店的本質就是為消費者提供高品質、差異化的商品。這就要求，付費制會員店需要塑造差異化，吸引用戶辦卡并留在自己的會員店里，從而占住他們的消費全生命周期。
在這個過程中，傳統(tǒng)商超要面臨的最大困難，就是把傳統(tǒng)貨架上，依靠價格和渠道費競爭的同質商品，換成差異化的獨特商品。這就考驗品牌積累的功力究竟有多深了。
盒馬開業(yè)時，盒馬總裁侯毅曾表示，盒馬X會員店執(zhí)行的是對山姆、Costco的“抄、操、超”三字經(jīng)，而把抄放在第一位的根本，最終還是歸結于塑造差異化的難題。所以，抄成為了當時吸引客流的最優(yōu)選擇。
而在本次家樂福事件中，有一些網(wǎng)友指出，家樂福所指的“二選一”，只是山姆自己多年經(jīng)營下，帶動供應商成長的見證。家樂福此舉，更像是挖走別人的供應商。何況，從法律角度來看，如果商超品牌參與了產(chǎn)品的設計研發(fā)過程，其與供應商是共擁有知識產(chǎn)權的。
當然，拋開事件本身，會員制模式的崛起，勢必會對零售業(yè)態(tài)產(chǎn)生影響。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會會長裴亮就對付費會員店的發(fā)展寄予了厚望，在9月的一次活動中，他指出，這一波會員店的發(fā)展，不僅僅是零售業(yè)態(tài)的創(chuàng)新，“在一定意義上，也是中國零售業(yè)經(jīng)營的一些商業(yè)基本邏輯的顛覆性創(chuàng)新。”
那么，付費會員店究竟如何才能夠做到如裴亮所說的，顛覆性經(jīng)營創(chuàng)新呢？關鍵在于要知道消費者到底要什么。
如何收獲6700萬家庭的忠誠度？
在《會員經(jīng)濟》一書作者羅比.凱爾曼.巴克斯特看來，會員經(jīng)濟的要點在于與客戶建立長期關系的承諾。
換言之就是，讓掏了會員費的用戶滿意，達成這個目標的關鍵有兩個，一個是了解會員應該是誰，另外一個了解這些人的需求，并滿足他們。而從會員制商超鎖定一二線城市的地域來看，這里的目標會員更多的是鎖定在了中高收入人群。
波士頓咨詢(BCG)數(shù)據(jù)顯示，中國擁有6700萬的中高收入家庭。他們具有明顯的消費升級需求，從物質追去到精神享受，從中國市場到全球購物，他們愿意為符合自己需求的產(chǎn)品與服務而買單，這正是會員制想要先拉取的那群精準用戶。
讓這一精準的目標家庭用戶滿意了，付費會員店就活了，一家店活了，全國就照著這個基本標準，再根據(jù)區(qū)域特色靈活配置，就能遍地開花了。
但是，現(xiàn)實哪有說的這么容易？
付費會員本質上是用戶“表達忠誠”的方式，而能夠讓建立起長期關系的承諾的超級用戶交出“忠誠”的核心點是，通過商品與服務掌握永久交易。這樣就要求付費會員店具備品質與性價比更高的產(chǎn)品以及良好的購物體驗。
畢竟，如果一個付了幾百元會員費的用戶，到會員店買的產(chǎn)品家門口超市也有，增值服務也乏善可陳，那這張會員卡就失去價值了。
就像能夠讓盒馬坦言是學習對象的山姆與Costco，建立用戶忠誠度的“殺手锏”在于通過豐富的商品種類與自有品牌為超級用戶帶來更好的消費體驗。
從SKU上看，Costco、山姆都保持在4000個左右。在有品牌方面，Costco的自有品牌Kirkland占比為25%，山姆自有品牌Member's Mark占比為20%。而從線下體驗來看，山姆則有山姆廚房、體檢中心等區(qū)域，相當于圍繞線下購物體驗，做了更多增值部分。
那么這樣做效果如何呢？在2020財年Q2財報里，山姆中國保持著銷售額雙位數(shù)增長，新注冊會員更是同比翻倍。
數(shù)據(jù)的力量是誘人的，當賽道上的玩家越來越多時，于消費者來看，各商超品牌之間的差異化也變得愈發(fā)重要。就像盒馬X會員店，首店對標Costco、山姆的品類大概有50%比例，后續(xù)在北京開出的新店，品類對標比例甚至做到了80%以上，甚至有消費者表示，這簡直就是另外一家山姆。
這是一個好策略。只是長期來看，這不是最優(yōu)策略，所以盒馬也還在探索更本土化的商品，優(yōu)化自己的選品邏輯，試圖擺脫山姆和Costco的影子，成為消費者眼中獨一無二的存在。只是，想要做到這一點，這就需要整體的供應鏈能力了。
就如Costco依托于在全球范圍內的供應鏈，可以做到調味品從印度定制，堅果品從東南亞采購，肉品從澳洲直供，為消費者帶來純正的海外產(chǎn)品。而國內深耕25年的山姆，則有多年會員的積淀，并基于會員需求，走出了一條本土化與國際化商品兼顧的路線。同時借助大批量采購帶來的價格優(yōu)勢，做到讓會員以最優(yōu)價，買遍全球好物的體驗。
顯然，后入局的玩家們短時間還難以做到這些。
就如未來消費所說，“中國現(xiàn)有的零售企業(yè)，還不具備全球化的能力。不能建立起全球性的供應鏈能力，所以就會局限在行業(yè)的同質化競爭，做著不確定的低利潤生意”。平心而論，這種同質化競爭或許在其他模式里還好用，但在依靠差異化吸引會員的模式里，會員并不會辦理那么多會員卡。
中產(chǎn)階級不需要那么多付費會員店
6700萬中產(chǎn)家庭需要多少付費會員店？
《互聯(lián)網(wǎng)的那些事》有過測算，像山姆這種付費會員店，需要20萬-30萬會員才能夠支撐一家山姆這樣的付費會員店。而中國目前能夠支撐會員超市的城市預估只有50個，倉儲會員超市在中國的總量可能需求在60-80個。
在行業(yè)格局還未有定論的時候，只要沖進來，就意味著機會。尤其是對于業(yè)績下滑、增長乏力的傳統(tǒng)商超來說，這也是一條求生求變之路。
但比起敲鑼打鼓的開店入局，先把供應鏈做好，再一步步籌謀與消費者見面的腳步，才是更穩(wěn)妥的策略。
畢竟，付費會員店既不需要搶占中心商圈地理位置，也不拼開店速度，要的反而是在“田間地頭”的埋頭耕作。所以即便山姆開了25年，到現(xiàn)在也才36家門店，而在商品迭代上，山姆反正做的更多一些。
像今年，山姆就將自家“網(wǎng)紅”的榴蓮千層進行了升級，除了使用純動物奶油外，還采用了蘇丹王榴蓮肉，再度拉開和同類產(chǎn)品的品質差距。在牛肉這個品類上，山姆也為會員提供了品質更佳的Prime級牛肉，而這個級別的牛肉，在美國僅占牛肉總量的2%。
也許每一個傳統(tǒng)商超都想從付費會員店模式中找到自己的新出路，但不是每一個玩家都能在激烈的競爭中存活下來。6700萬家庭需要的付費會員店總量就那么多，他們只會挑選讓自己覺得滿意的、值得的。
他們想嘗試惠靈頓牛排的時候，在商超里只有山姆才有，那么，他們自然就會用腳投票?；蛘?，他們在店里購物時，突然發(fā)現(xiàn)了一個讓自己驚喜不已野餐籃時，他們也會加深對這個品牌的好感。
這些都是第一次發(fā)現(xiàn)時產(chǎn)生的驚喜，只靠模仿，就永遠會走在別人的后面，最終被消費者所遺忘。所以，家樂福事件之后，學習Costco、山姆店的“后輩們”也該有所警醒了，不應該只有模仿、對標的“熱鬧”，更要學到深耕商品與服務的“門道”。
畢竟，付費會員還是有會員卡這個消費選擇門檻的，在這種情況下，能夠勝出的，絕不是開店速度快，門店數(shù)量多的“參與者”，而是供應鏈能力深的“耕耘者”。
*本文圖片均來源于網(wǎng)絡
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