越來越多的零售企業(yè)被迫走出了舒適區(qū)。
某知名運(yùn)動品牌在最新的中期業(yè)績報告中披露，上半年的營收和毛利均出現(xiàn)下滑，門店數(shù)量比年初減少了567家。
黑天鵝事件讓零售企業(yè)線下門店陷入困局，但低迷并不意味著消費(fèi)者需求的消失，而是加速消費(fèi)習(xí)慣向線上轉(zhuǎn)移。在危機(jī)與機(jī)遇并存的特殊背景下，零售行業(yè)逐漸形成了兩個基本共識：
1、中老年人都開始學(xué)習(xí)上網(wǎng)購物時，交易進(jìn)一步從線下轉(zhuǎn)到線上，已經(jīng)是不可逆轉(zhuǎn)的行業(yè)大趨勢;
2、只有全面推行數(shù)字化的零售企業(yè)，才能提高線上交易的效率，最終在零售行業(yè)的轉(zhuǎn)型中活下來。
在零售行業(yè)新舊交織的時間里，幾乎所有人都意識到一場巨大的變革正在發(fā)生。只是其中的主角顯然不只有試圖在線上走出第二增長曲線的零售商們，服務(wù)商在B端同樣進(jìn)行著一場沒有硝煙的戰(zhàn)爭。
01 零售走進(jìn)深水區(qū)
零售的數(shù)字化或智慧化轉(zhuǎn)型，早已不是什么新鮮話題。2018年前后，零售升級的浪潮就開始興起，家樂福、永輝超市、步步高等行業(yè)“領(lǐng)頭羊”們先后試水，諸如無人貨架、無人超市等零售新業(yè)態(tài)也如雨后春筍般冒了出來。
2020年的不同之處在于，數(shù)字化轉(zhuǎn)型從“可選項”變成了“必答題”，大批缺少經(jīng)驗的商家被迫“趕鴨子上架”進(jìn)行數(shù)字化探索。在這場跟著潮水方向前進(jìn)的轉(zhuǎn)型中，有些商家不小心碰到了暗礁，有些商家不知不覺中走進(jìn)了深水區(qū)。
原以為數(shù)字化轉(zhuǎn)型不過是開通小程序商城，然后踩著直播的風(fēng)口積累私域流量，但線上訂單權(quán)重的增長正在倒逼零售企業(yè)進(jìn)行供應(yīng)鏈、倉儲等環(huán)節(jié)的全鏈路“上云”，同時交易結(jié)構(gòu)的演變也對企業(yè)內(nèi)部的組織架構(gòu)提出了新挑戰(zhàn)。
一系列的改變醞釀出一連串的棘手問題：
比如許多零售企業(yè)的ERP、WMS、CRM等系統(tǒng)采用了不同廠商的產(chǎn)品，每套系統(tǒng)都在獨(dú)自造煙囪，造成了一個又一個的數(shù)據(jù)壁壘。線上訂單持續(xù)增加時才發(fā)現(xiàn)庫存和前端數(shù)據(jù)打不通，每一件商品的庫存查找都要導(dǎo)購手動操作，無形中增加了導(dǎo)購的時間成本，也嚴(yán)重制約了線上訂單的處理效率。
再比如不少零售企業(yè)的組織架構(gòu)仍然延續(xù)了線下門店的模式，向線上轉(zhuǎn)型時出現(xiàn)了不同程度的水土不服。
一個例子是：角色的重新分配，一筆線上訂單完成交易所涉及的環(huán)節(jié)比線下復(fù)雜的多，誰負(fù)責(zé)引流、誰負(fù)責(zé)維護(hù)、誰負(fù)責(zé)客服，最后在誰手里達(dá)成了交易，需要根據(jù)不同的角色劃分合理的業(yè)績歸屬，背后是一整套復(fù)雜的組織架構(gòu)的調(diào)整。
另一個例子是：店長的職責(zé)演變，以往的工作集中在早會、運(yùn)營和復(fù)盤，數(shù)字化重新定義門店的同時，也在重新定義店長的工作范圍，包括如何引流、分銷、私域直播、社群管理等一連串新挑戰(zhàn)，被視為私域流量的核心抓手和超級觸點(diǎn)。
關(guān)于數(shù)據(jù)壁壘的問題，在重構(gòu)人貨場等概念大行其道的當(dāng)下，行業(yè)內(nèi)已經(jīng)出現(xiàn)了相當(dāng)成熟的解決方案，騰訊等互聯(lián)網(wǎng)巨頭對外強(qiáng)調(diào)的產(chǎn)業(yè)賦能，就包括數(shù)據(jù)互聯(lián)互通的一攬子計劃，微盟等商業(yè)服務(wù)提供商幫助客戶打通前端和后端的系統(tǒng)，也是為了加速數(shù)據(jù)的流轉(zhuǎn)。
零售企業(yè)遇到的組織架構(gòu)問題該如何解?這是一個錯綜復(fù)雜的管理問題，事關(guān)零售企業(yè)能否找到自己的業(yè)務(wù)場景進(jìn)行驗證、推廣、復(fù)制，早已超出了技術(shù)的范疇，但卻是B端競爭的核心賽點(diǎn)。
02 方法論與登云梯
在常規(guī)的認(rèn)知里，零售企業(yè)的數(shù)字化往往被分為五個關(guān)鍵要素，即顧客、門店、供應(yīng)鏈、協(xié)同和決策。
其中被數(shù)字化的對象有三個，分別是顧客及其購物軌跡、貨物及其時空狀態(tài)、員工的協(xié)同機(jī)制。本質(zhì)上還是從人貨場的思路解決問題：通過大數(shù)據(jù)的挖掘?qū)οM(fèi)者行為進(jìn)行分析，然后根據(jù)消費(fèi)者的偏好進(jìn)行“千人千面”的差異化營銷;利用大數(shù)據(jù)進(jìn)行選品，以實現(xiàn)柔性、精準(zhǔn)的商品供應(yīng)，同時提高流配送的效率。
至于員工的協(xié)同分工，最常見的還是工具輸出，諸如小程序、微信公眾號、企業(yè)微信、視頻號、微信支付等工具，幫助零售企業(yè)的員工在微信內(nèi)連接自己的潛在顧客，并盡可能降低商家拉新、轉(zhuǎn)化的門檻。
然而決策，卻往往是被習(xí)慣性忽略的細(xì)節(jié)，不同企業(yè)的數(shù)字化基礎(chǔ)和重視程度不同，智慧零售的進(jìn)程處于不同的階段，萬不可一概而論。
特別是一些2020年后才開始探索智慧零售的企業(yè)，可能對什么是智慧零售還沒有清晰的概念，何談轉(zhuǎn)型自救?也就是說，單純輸出工具和服務(wù)，恐怕無法解決零售商遇到的棘手問題，還需要進(jìn)行系統(tǒng)化的賦能。
基于這樣的現(xiàn)實，越來越多的商業(yè)服務(wù)提供商陸續(xù)推出了教育培訓(xùn)課程，典型的例子就是微盟推出的在線學(xué)習(xí)平臺“微盟大學(xué)”，并且同步打造了線下的“智慧零售新商業(yè)學(xué)堂”，上演了一場集“戰(zhàn)略認(rèn)知升級+商業(yè)增長演練+落地實踐研討”為一體的閉門會，內(nèi)容所指向的正是零售企業(yè)遇到的組織架構(gòu)進(jìn)化上的挑戰(zhàn)。
針對一些零售商遇到的棘手問題，微盟給出了相對應(yīng)的解決方案：
一是復(fù)盤提煉智慧零售的方法論。培訓(xùn)的對象是零售企業(yè)里的數(shù)字化操盤手，課程內(nèi)容涵蓋門店管理、營銷工具的使用等實操技巧，素材收集自夢潔、聯(lián)想、林清軒、巴拉巴拉等知名零售品牌的運(yùn)營案例。譬如2018年就開始私域流量運(yùn)營的夢潔，形成了線下萬店引流、社群轉(zhuǎn)化、一屋好貨公眾號+小程序留存、快消復(fù)購的組合拳。
二是輸出通向智慧零售的登云梯。微盟集團(tuán)智慧商業(yè)事業(yè)群副總裁凌蕓在針對零售企業(yè)高管的演講中，很大篇幅講述了訂單在多角色參與情況下的業(yè)績和利益分配，以及微盟如何通過系統(tǒng)升級來解決這些問題。聯(lián)想到貝殼找房上市后被提及最多的ACN模式，合理的組織結(jié)構(gòu)同樣是智慧零售的命門。
一面是實戰(zhàn)教學(xué)，一面是高層布道，微盟與頭部商家價值共創(chuàng)搶灘產(chǎn)研高地，進(jìn)而幫助零售商走出深水區(qū)的策略或許并非獨(dú)創(chuàng)，卻讓外界清晰的看到了B端的突圍方向，也關(guān)乎智慧零售的下半場。
03 重新定義“第三方”
在過去很長一段時間里，第三方商業(yè)服務(wù)提供商扮演的都是基礎(chǔ)設(shè)施“改造商”的角色：對場的改造、對貨的改造，以及對用戶數(shù)據(jù)化的改造。
切換到零售商的立場上，所謂的“第三方”不過是提供工具的服務(wù)者，后來一些流量巨頭的進(jìn)場，逐步包裝成了賦能者的形象。可無論如何，“第三方”都像是零售的邊緣玩家，盡管有一整套的理論基礎(chǔ)，對零售方向的預(yù)判也頗存遠(yuǎn)見，但終歸不是親自下場操盤，很難與品牌真正建立商業(yè)上的同盟關(guān)系。
零售商與商業(yè)服務(wù)提供商之間的隔閡，儼然影響了外界對“第三方”的理解，如果只是將工具和流量作為護(hù)城河，商業(yè)模式上的韌性可能要打些折扣。
透過微盟等商業(yè)服務(wù)提供商布局知識賦能的動作來看，都在試圖重新定義“第三方”的角色：不僅僅是提供工具的服務(wù)商、分發(fā)流量的賦能者，還應(yīng)該是帶領(lǐng)行業(yè)走出“不確定”的引路人，從工具和流量延伸到知識體系。
微盟的聰明之處在于，當(dāng)一個行業(yè)走在新的轉(zhuǎn)折點(diǎn)時，第一個吃螃蟹的人收獲的不只有早期的流量紅利，還有摸爬滾打出的實操經(jīng)驗，將這些經(jīng)驗復(fù)盤、提煉、沉淀再輸出，無疑是影響行業(yè)風(fēng)向的核心資產(chǎn)。
之后再來思索商業(yè)服務(wù)提供商的護(hù)城河時，在寬度和長度之外還多了一層深度。畢竟工具和流量都有著一定的可替代性，但經(jīng)驗和客戶資源組成的知識體系，卻是一種短時間內(nèi)無法被復(fù)制的核心能力。
至于其中的原因，可以參考微盟集團(tuán)董事會主席兼CEO孫濤勇的觀點(diǎn)：未來零售企業(yè)不同渠道的成交額占比將是“433模式”，即線下門店占比40%、平臺占比30%、企業(yè)私域占比30%。倘若這樣的模式被驗證，留給微盟等商業(yè)服務(wù)提供商的將是一個復(fù)合型的超級市場。
孫濤勇的判斷應(yīng)該是借鑒了美國零售業(yè)的現(xiàn)狀，不少企業(yè)通過的官網(wǎng)銷售額占比普遍在30%左右。雖說中國消費(fèi)者并沒有養(yǎng)成官網(wǎng)購物的習(xí)慣，阿里、京東、拼多多仍然是不可替代的平臺。但小程序、品牌直播等去中心化的技術(shù)正在改變商業(yè)的外部環(huán)境，進(jìn)而改變用戶的消費(fèi)習(xí)慣，這大概也是私域流量在近幾年火爆的原因所在。
當(dāng)商業(yè)的基石出現(xiàn)了裂縫后，零售行業(yè)蓄勢待發(fā)的To B玩家正努力撬開更大的市場空間。
04 一些思考
沃爾瑪全球執(zhí)行副總裁貝思哲在2017年談及中國的零售變革時，曾給出這樣的觀點(diǎn)：“商業(yè)社會一直在發(fā)生變化，企業(yè)所要做的是適應(yīng)這種變化，機(jī)會屬于那些能夠提前讀懂變化，并確立執(zhí)行方案的人。”
雖然這番話在三年前并沒有引起太多的關(guān)注，現(xiàn)在看卻不失預(yù)見性：2020年初的黑天鵝事件加速了商業(yè)社會的變化，一些早先進(jìn)行智慧化轉(zhuǎn)型零售企業(yè)站到了風(fēng)口上，另一些零售企業(yè)則被迫補(bǔ)課。
如今同樣的一幕又在B端上演，諸如微盟等嗅覺敏銳的商業(yè)服務(wù)提供商已經(jīng)從客戶的痛點(diǎn)中洞察到了行業(yè)的方向，為合作伙伴們創(chuàng)造出額外價值的同時，也在挖深自身的護(hù)城河。
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