國內生鮮電商市場規(guī)模增長迅速。根據(jù)艾瑞咨詢數(shù)據(jù)，截至2018年底生鮮電商市場規(guī)模已經達到2045億，2013~2018年復合增長率高達74%。
隨著生鮮電商基礎設施的完善、用戶習慣逐步養(yǎng)成、市場發(fā)展成熟，規(guī)模將進一步擴大，2020年預計達到4040.7億元。
生鮮行業(yè)線上滲透率低，未來有望進一步提升。受毛利率低、冷鏈運輸成本高、用戶習慣難以養(yǎng)成等因素影響，導致生鮮線上滲透率遠低于服裝、3C家電等行業(yè) 。
2019年生鮮電商滲透率僅為6.3%，隨著技術的更迭和消費者線上購買生鮮的習慣培養(yǎng)，以及此次疫情的疊加影響，生鮮電商的滲透率有望加速上行。
但由于高損耗、季節(jié)性、區(qū)域性等特點，生鮮這個品類做電商在盈利方面難度很大。
那么，生鮮品類做電商到底有沒有可能盈利呢？基于對國內外生鮮電商平臺的深入研究，我認為盈利的機會是非常大的，以下根據(jù)我的研究成果將總結的兩個盈利模型進行分析。
01. 密度模型
生鮮電商密度模型由四個部分組成，分別是供應鏈密度、物流密度、用戶密度和數(shù)據(jù)密度，這四個密度是每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人徐正在兩年多的實踐后提出的 。
我深入研究“每日優(yōu)鮮”和“叮咚買菜”這兩個平臺，目前還不能證實是否實現(xiàn)了盈利，但是將其進行深入研究并畫了一個模型圖之后，認為單一品類的生鮮電商盈利的可能性是非常高的。
生鮮電商密度模型圖
1、供應鏈密度：SKU密度、生產商密度和買手密度
SKU（庫存量單位）密度：在生鮮電商領域，最關鍵的其實并不是精選，而是精選之后的采購能力。
為了平衡周轉和毛利的矛盾，叮咚買菜嚴格把控前置倉需要的SKU數(shù)量，將前置倉面積設置在300平米左右，保持生鮮的高周轉。
其中，肉禽蛋占比20%+，蔬菜豆制品占比20%+，水果占比10%+，水產海鮮占比10%+，其他包括米面糧油、乳品烘焙、方便速食、酒飲零食等，共計占比20%+。
以相對較窄的品類結構切入，抓取購物頻次最高、導流優(yōu)勢最強的“黃金品類”。
生產商密度： 通過零費用、零賬期、零退貨的方式對接生產商來降低商品的價格，生產商密度與用戶密度、物流密度等數(shù)據(jù)相關聯(lián)。
這個數(shù)據(jù)很簡單，就看商品擺在貨架上用戶買不買，買了以后復購率如何，通過數(shù)據(jù)來決定生產商密度。
買手密度： 每日優(yōu)鮮在全球擁有數(shù)百名的專業(yè)買手，都是懂種植、懂電商的復合團隊。在30多個國家和地區(qū)擁有300余個買手，50%的蔬菜、70%的肉蛋和90%的水果實現(xiàn)了產地或者工廠直采。
2、物流密度：城市密度、前置倉密度和配送密度。
城市密度： 根據(jù)城市社區(qū)和辦公區(qū)域情況進行前置倉和推廣，并且圍繞多個城市進行設點。在一個城市實現(xiàn)一定密度之后，再向其它城市拓展。
前置倉密度： 每日優(yōu)鮮按兩萬人共享一個倉的密度進行配置，夜間配服務的覆蓋也以此為基礎。
2019 年 2 月起每日優(yōu)鮮開始在全國范圍內升級 2.0 版前置倉，2.0與1.0相比，SKU從1000多個增至3000個。
在原本的冷藏、冷凍、常溫區(qū)外，增加小紅杯咖啡、活鮮等功能區(qū)，可以為用戶提供現(xiàn)磨咖啡、活魚活蝦等商品，倉均面積從150平米增加至300-500平米。
升級之后前置倉訂單量大幅增長，日訂單峰值為2000單，年坪效達到 10-12 萬，是傳統(tǒng)線下門店的5-6 倍。
叮咚買菜則采取“前置倉+到家”的模式，將前置倉布局在供應鏈末端最靠近消費者的一個節(jié)點，周邊住戶數(shù)量在兩三萬左右就能開倉，以此讓生鮮離消費者更近，配送效率更高，最快29分鐘就能送貨到家。
截至2019年12月，叮咚買菜在上海擁有254個前置倉，覆蓋崇明以外上海全部區(qū)縣。
如果老倉日均單量達到1500~2000單，就將它拆分裂變成2~3個新的前置倉，這樣可以讓前置倉之間互相分享訂單量。
配送密度： 根據(jù)城市密度和前置倉密度實現(xiàn)配送的密度。叮咚買菜擁有自己的配送團隊，因此配送模式是“單點到多點”，很容易并單，配送員每日單數(shù)達70+單，比平臺模式下“多點到多點”的配送效率更高。
除了每日優(yōu)鮮和叮咚買菜“前置倉+社會化物流”的模式能快速實現(xiàn)“物流密度”之外，生鮮實體店構成的“店倉”+“外賣”的配送模式同樣能夠實現(xiàn)這樣的物流密度。
生鮮實體店“店倉”業(yè)務流程圖
3、用戶密度：高頻次、高留存、高社交。
每日優(yōu)鮮由于有騰訊智慧零售的助力，以社交關系鏈的方式，結合高頻度的生鮮品類消費，在用戶密度上遠遠超越了多數(shù)的競爭對手。
以我的研究和實踐了解到每日優(yōu)鮮在社交運營上的努力包括：紅包營銷、全渠道會員制營銷，以及獨立的社交電商分銷平臺：每日一淘 。
進一步利用微信社交平臺優(yōu)勢發(fā)展社交電商，這些努力都使得每日優(yōu)鮮的用戶密度以指數(shù)級方式增長。
叮咚買菜獲客途徑以線下地推為主，通過線下地推所獲新客占比過半。 通過邀請有禮所獲新客與自然增長各占約1/4，獲得一名新下單用戶的成本為30+元，獲客成本在整個行業(yè)中較低。
叮咚買菜把線下地推作為進入新城市的冷啟動方式，獲取第一批穩(wěn)定的種子用戶后，再通過線上老用戶拉新用戶進一步獲取新客。
叮咚買菜的推廣獲客渠道主要有:
1）在創(chuàng)始人梁昌霖此前創(chuàng)立的媽媽幫平臺上投放線上廣告，精準定位年輕媽媽群體;
2）在小區(qū)門口等目標人群集中地進行線下地推，迅速積攢大量用戶群體;
3）用“邀請有禮”鼓勵老拉新，通過社交效應進一步提升平臺用戶注冊量與變現(xiàn)率。
4、數(shù)據(jù)密度
每日優(yōu)鮮從Uber、谷歌請來了很多科學家，進行系統(tǒng)性研究，舉例來說：每天1000款商品乘以1000個前置倉，就是要處理100萬個數(shù)據(jù)，包括每天早上物流系統(tǒng)要執(zhí)行什么樣的計劃，這個商品在前置倉需要備貨到多少數(shù)量、服務多少用戶等。
公開數(shù)據(jù)顯示，每日優(yōu)鮮目前的損耗低于1%，預測的準確率達到了90%以上，庫存周轉為2天 。
叮咚買菜在四個環(huán)節(jié)不斷升級數(shù)據(jù)算法，包括訂單預測、末端配送調度、用戶畫像識別和供應鏈透明化。
在這四大密度基礎上實現(xiàn)足夠的“訂單密度”，這樣實現(xiàn)盈利的幾率大為增加。當然，這四個密度是“訂單密度”得以實現(xiàn)的基礎。
02. 降損模型
根據(jù)《中國物流統(tǒng)計年鑒》，國內生鮮損耗率約 25-30%，高于美國和日本20%；流通環(huán)節(jié)在5個以上；生鮮物流成本占總成本比例高于發(fā)達國家10%。
從傳統(tǒng)超市生鮮品類的經營實踐經驗來分析，生鮮產品的銷售前、中、后涉及的采購、倉儲、運輸、運營管理等每個環(huán)節(jié)都會出現(xiàn)不同程度的損耗。
其中生鮮品類高額的流通成本又加劇了這些痛點的形成，例如流通半徑受限。 產地蔬菜無法銷售和分銷地生鮮價格上漲的現(xiàn)象同時存在，損耗和周轉次數(shù)的增加使得最終商品品質和盈利無法保證。
前面提到每日優(yōu)鮮通過幾年的實踐也才將損耗率降至1%，但這與我深入研究英國最大的生鮮電商Ocado相比，每日優(yōu)鮮1%的損耗率是Ocado的50倍 。
下面將以Ocado為例子，分析它是如何做到這么低的損耗？
除了前面提到的“密度模型”之外，更重要的是倉庫和配送體系的創(chuàng)新模式及極致投入 。Ocado在英國本*建有3個倉庫，17個配送中轉站。
基于智能化的技術，Ocado在英國所建設的三個倉儲點實現(xiàn)了機器人自動揀貨。 即在立體貨架上，按照SKU分門別類形成上萬個垂直單位的網格，而揀貨機器人會根據(jù)揀貨指令將貨物自動傳輸?shù)綊浫耸种小?/p>
Ocado目前擁有近5萬種SKU，覆蓋常溫、冷藏與冷凍三類存儲條件，超過一百英鎊的客單價意味著平均每個訂單會有數(shù)十種SKU且品類跨度大，這些都對揀貨效率形成了嚴峻考驗。
隨著品類的擴張和SKU的不斷增加，要解決大量SKU與揀貨效率匹配的問題，采用了“Goods-to-man”（貨找人）的模式，即揀貨員不動、商品自動運送到人面前。
Ocado之所以能夠實現(xiàn)盈利，與其后臺供應鏈的高產能利用率有很大關系。 根據(jù)Ocado的平均周訂單和周訂單峰值的數(shù)據(jù)分析，后臺物流產能利用率從2013年的68.1%提升至2015年的81.25%是其能夠實現(xiàn)盈利的關鍵 。
近年來，Ocado在營收增長的基礎上不斷加大對物流自動化系統(tǒng)和運輸設備的資本投入，也是其核心競爭力所在 。
Ocado在其2018年的財報中披露，OcadoTechnology的員工人數(shù)在過去三年中增長了76％，其中包括在2018財年新增加了300名程序員，而所提交的專利技術從73增加到395個。
更為重要的是，2014年起，公司啟動電商平臺改造計劃，推出Ocado智能平臺。將其物流技術開放給合作商家，公司則收取平臺服務費。專利技術的商業(yè)化為公司帶來了額外的利潤空間。
Ocado將已經成熟的物流技術開放，一方面可以幫助資本有限的平臺合作商降低成本和風險、高效靈活地開展線上零售業(yè)務。
另一方面公司通過共享物流體系降低了倉配成本，提高了物流利用率和運輸效率，可獲得更多利潤來源，實現(xiàn)合作雙方的互利共贏。
03. 生鮮電商的最終盈利
生鮮電商相比于線下實體店減少了人工成本、租金成本以及管理成本，但要想與線下模式競爭，就必須在冷鏈物流、倉儲、供應鏈管理等方面加強成本投入 。
由于生鮮食品在運輸中冷鏈物流的使用率不高，造成食品在流通環(huán)節(jié)中損耗率太高。
數(shù)據(jù)統(tǒng)計，在水果蔬菜上的冷鏈物流使用率只有5%，導致水果蔬菜在流通中的損耗率遠遠高于肉類和水產品，達到25%。
另外中國的冷藏庫容量和人均容量水平遠遠低于其他國家，人均冷藏庫容量最高的是英國和美國，接近我國人均容量的6倍。
國內生鮮電商應該不斷增加冷鏈物流、倉儲和供應鏈管理的成本投入，同時提高成本投入效率。
根據(jù)生鮮電商商品銷售公式：毛利=成交額×毛利率=（用戶數(shù)×客單價×購買頻率）×毛利率。
生鮮電商最終要想提高盈利能力，可以在毛利率、客單價、用戶數(shù)和購買頻率這四個方面持續(xù)努力。
在目前所有主流生鮮電商平臺依靠生鮮產品銷售收入短期仍無法取得盈利的情況下，一方面可以通過生鮮電商的兩個盈利模型不斷提高產品銷售收入和盈利能力，另一方面依靠其他業(yè)務收入：平臺會員費收入、平臺服務傭金以及冷庫租賃、倉儲物流等平臺配套服務收入和2B業(yè)務收入 的增加來抵補虧損也是一條可尋之路。
最后，生鮮電商盈利模式可簡化為：經營利潤=商品銷售毛利+其他業(yè)務收入-營業(yè)費用。
其中商品銷售毛利=商品銷售收入-商品成本，其他業(yè)務收入=平臺會員費收入+平臺服務傭金+冷庫租賃、倉儲物流等平臺配套服務收入，營業(yè)費用=物流配送費用+倉儲費用+營銷推廣費用。
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