品牌延伸的策略
1． 策略一：品牌并不等于某類產(chǎn)品
當品牌等于某一類具體的產(chǎn)品時，雖然可以為品牌帶來競爭上的優(yōu)勢，但是如果品牌要延伸到其他產(chǎn)品就會非常困難。比如說提到TCL，我們就把它與家電劃上等，如果TCL要做其他的產(chǎn)品，比如飲料、食品等，就會給消費者造成障礙。在這種情況下，首先就需要將TCL品牌虛化，使TCL不再等于家電，而代表一種文化、一種生活方式，使其從類別產(chǎn)品的桎梏中解脫出來，這樣才能兼容不得更多的產(chǎn)品。
“海爾，真誠到永遠”體現(xiàn)了海爾品牌由單一的轉(zhuǎn)向全方位的品牌，體現(xiàn)其海爾=產(chǎn)品+服務品牌理念：它更側(cè)重于在顧客心中樹立品牌形象。由于海爾部在更高的利益點上，而且作為一種品牌有逐步虛化的趨勢，海爾不再單純代表冰箱或空調(diào)某一產(chǎn)品，而是由單一的產(chǎn)品，發(fā)展到更深層挖掘品牌的文化內(nèi)涵，使其內(nèi)涵變得模糊，而其外延則一再擴大，從而使其品牌具有極強的包容性?，F(xiàn)在人們談到海爾，不是將它與具體的產(chǎn)品聯(lián)系在一家品質(zhì)服務一流的家電企業(yè)，這為海爾由原先的白色家電為主體向黑色家電及小家電領域進行品牌延伸創(chuàng)造了條件。
品牌延伸有許多優(yōu)點，但也存在風險，因為一種名稱代表幾種有差異的商品，可能會導致受眾人認知模糊，甚至產(chǎn)生一損俱損的多米諾骨牌反應。為避免這種情況，副品牌和多品牌策略的折中，使多個副品牌之間既共享一個品牌的影響，彼此又有所區(qū)別。例如美的冷靜星、美的太陽星、美的智能星等產(chǎn)品，實際上形成了一個家族品牌的格局，美的是家長，冷靜星、太陽星、智能星等是孩子，它們之間有著血緣關系。
利用品牌策略進行品牌延伸有以下好處：
（1）副品牌可以直觀、形象地表達延伸產(chǎn)品個性形象。副品牌名最理想的選擇就是品名帶描述性“松下—畫王”彩電主要優(yōu)點是、畫面逼真自然、色彩鮮艷，而且副品牌“畫王”充分形象地表達了產(chǎn)品的這些優(yōu)勢。
（2）副品牌可以盡享主品牌的影響力。采用副品牌后，廣告宣傳的重心仍是主品牌，副品牌一般不單獨對外宣傳，都是依附于主品牌進行廣告活動的。這樣，每個副產(chǎn)品都可以利用原來主品牌的品牌資產(chǎn)，沾主品牌的光，而不需投入大筆廣告推廣費用重新建立一個品牌；另一方面，副品牌不斷推出新品，可以提升主品牌的美譽度。
（3）副品牌可能避免受到一些法律法規(guī)的限制。《商標法》規(guī)定了商標不得不采用商品質(zhì)量、主要原料、功能等其他特點為商標名稱。例如海爾—小王子，小王子是不能注冊商標的。但作為副牌卻不受限制。
（4）副品牌可以減輕風險。如果品牌延伸失敗，相對直接用主品牌來延伸產(chǎn)品來說，副品牌可以起到一定的緩沖作用。有時為了保住品牌，還可以使出斷臂求生、丟卒保車的策略，如果直接用主品牌，則完全沒有退路可言。
經(jīng)營秘訣
慎重選擇品牌延伸策略能將風險降至最低。
10．3 類型與方式
A餐廳是國內(nèi)一家年營業(yè)額1億的知名餐廳，其獨立品牌達到6個之多：經(jīng)過診斷，我們認為：
（1）因為獨立品牌太多，企業(yè)根本沒有人力、財力將一一推廣這些品牌實際上處于自然銷售狀態(tài)，形同虛設，業(yè)績不明顯。
（2）主打品牌1已成為全國知名品牌餐廳沒有充分利用其品牌械桿力。
（3）各個品牌之間缺少統(tǒng)一規(guī)劃，所以沒有產(chǎn)生互動。
經(jīng)過分析，運用副品牌策略后的品牌格局：
品牌1：
（１） 在全國已有一定知名度。
（２） 公司主打品牌，是公司主要銷量和利潤一源。
（３） 發(fā)展前景樂觀。
建議：作公司主品牌。
品牌照：
（１） 市場還處于啟蒙階段，啟動市場需花費大筆啟蒙用。
（２） 與公司其他產(chǎn)品通路不一，在市場推廣時有可能造成資源的浪費。
建議：放棄。
品牌號：
（１） 與品牌6定位大同小異，不太符合市場細分的原則。
（２） 品牌6相比，影響為不夠。
（３） 只有局部地區(qū)營業(yè)情況較好。
建議：放棄。
品牌4：
（１） 市場前景較好。
（２） 競爭對手還不是很強大。
（３） 已經(jīng)具備一定的市場基礎。
（４） 品牌知名度有待提高。
建議：采用副品牌策略。
品牌5：
（１） 隨著人們生活水平的進一步提高，需求將加大。
（２） 目前市場上類似經(jīng)營內(nèi)容較多，但都以散、雜、亂、差為特點，沒有強熱品牌。
（３） 技術優(yōu)勢明顯，服務品質(zhì)過硬。
（４） 品牌知名度不夠。
建議：采取副品牌策略，加強推廣力度。
□ 品牌延伸方法之二
*店的在美國十分發(fā)達，而且還組織了“國際*店協(xié)會”在中世紀的歐洲“*“（franchise）是指某人獲得國王或群候的特許狀，因而取得了某些特權，從而可以免除農(nóng)奴或服勞役等等。但是今天的“*”則是指加盟的分店從公司總部獲得的授權，可以采用總部的商標、技術等等進行營業(yè)活動，而過去的特許狀也演化為今天的經(jīng)營執(zhí)照。所以通過執(zhí)照的獲得，分店取得了與經(jīng)營總部同樣產(chǎn)品的“特權”，如同特許狀所賦予的階級“特權”一樣。
直營連鎖是與*相對的另一種形式。所謂直營連鎖店也稱正規(guī)連鎖店，指總部對各分店擁有完全的所有權和經(jīng)營權，在人員|物資、財產(chǎn)、生產(chǎn)和銷售等方面實行統(tǒng)一管理。各個分店的經(jīng)理和員工、廣告宣傳、采購計劃等方面均由總部決定，直營連鎖店的優(yōu)點是公司總部能夠完全控制連鎖店的全部經(jīng)營，從而能夠?qū)嵭屑泄芾?。而由于這種方式的連鎖店在拓展市場上缺乏靈活性，速度相對來說比較緩慢。這是直營連鎖店的致命弱點。因此，最初采取直營方式的連鎖系統(tǒng)在規(guī)模擴大和取得較大影響以后，也開始積極吸收加盟店。
而開始所說的*店是連鎖店的一種最發(fā)達的形式。這種連鎖形態(tài)在各個國家有不一樣的稱呼，有的稱合同連鎖店，有的稱營鎖連鎖店。這種連鎖店的關鍵在于總部的授權，在而又稱特許連鎖店。連鎖店的總部和分店之間靠契約合同相互聯(lián)系在一起。總部依照這個契約將商品和標識供分店使用，并提供人員訓練、商品供應、知識財產(chǎn)（技術決竅）、營銷管理、組織結(jié)構(gòu)和策略等方面的指導和幫助。分店在享受總中給予的這些權利后，需要向總部繳納相關的費用?？偛颗c加盟店形成集中規(guī)劃和專業(yè)管理的組織網(wǎng)絡，通過協(xié)同效應，能迅速地擴大餐廳規(guī)模，延伸其品牌同時增強了與供應商討論價格的能力，有助于物質(zhì)流動的順暢，獲得規(guī)模效應，加快了擴展的速度，使連鎖整體在市場上的競爭力增強了。
下面是連鎖大王麥當勞的例子。麥當勞大力推行了有自己特點的特許加盟制度再加上直營連鎖，形成了名副其實、規(guī)模龐大的麥當勞王國。
我們可以用下面幾個概念來定義一下麥當勞連鎖體系，麥當勞連鎖店統(tǒng)一的經(jīng)營觀念就是以滿足顧客為標準，包括提供“高質(zhì)量的食品、舒適的環(huán)境、便捷的服務和衷心的關懷”。
麥當勞統(tǒng)一的企業(yè)標準是金色雙拱門和麥當勞叔叔的形象。
麥當勞連鎖店的商品服務，即漢堡包、炸薯條、飲料等等。隨便顧客到哪一家麥當勞餐館，都是接受這些組合商品的服務。
那么，麥當勞的連鎖體系到底有什么獨特之處呢？
首先，麥當勞連鎖體系形成了完整的供應體制，提供由總部負責所有的商品和原材料以及加工品，能夠做到配送快捷、同時質(zhì)量有保障，加盟店可免除缺貨之慮。商品的保證供給能給顧客一種信任感，也保證了加盟店商品的標準化，從而保證了整個體系的服務質(zhì)量有保證，進而產(chǎn)生巨大在的整體效應。
通過*經(jīng)營方式，麥當公司占據(jù)了很大的經(jīng)營優(yōu)勢。連鎖店采取聯(lián)購分銷的方式，統(tǒng)一采購，訂貨數(shù)量大，可以同某些固定的供應商簽訂長期合同（麥當勞公司只簽訂10年以上的供應合同）。因而能夠獲得價格上較大折扣的優(yōu)惠，因而降低采購成本。
其次，麥當勞連鎖體系實行的聯(lián)合廣告戰(zhàn)略方式，由總部統(tǒng)籌負責麥當勞體系的廣告宣傳活動這不但增強了廣告的整體性效果，同時也大幅度地減少了廣告費用。一般是由總部負擔麥當勞所作廣告的費用，加盟店只須分擔其中的一小部分。這顯然比獨家支付廣告費用要節(jié)省的多，在同等享受廣告帶來的效益的同時，廣告平均到每個加盟店的部分越來越少。
同時，麥當勞連鎖體系的加盟店分散在世界各地，廣泛直接地接近消費群眾，這是其他同類型的商店無法與之相比的，有統(tǒng)一的標志，統(tǒng)一的名稱，遍地開花，每個加盟店實際上都是一個活廣告，這種效果也是其他單店無法一之相比的。這顯然是也有利于麥當勞擴大市場占有率。
第三，麥當勞的連鎖體系能夠有效地保證了其連鎖體系成員經(jīng)營的標準經(jīng)營和模式化，進而提高了經(jīng)營管理的效率。世界各地的麥當勞餐館是紅白相間色的建筑物，高懸金色的“M”形拱門，提供了統(tǒng)一的企業(yè)形象識別系統(tǒng)。它的統(tǒng)一的“質(zhì)量、服務、清潔、劃算“（QSC&V）的營業(yè)標準更是吸引了世界各地越來越多的顧客。
第四，麥當勞的*體系規(guī)模大、效益好，更容易取得銀行和金融機構(gòu)的信任，麥當勞加盟體系民可以文便地與地區(qū)之間的資金相互調(diào)劑，增強了資金融通能力。不但如此，麥當勞的股票上市后也容易獲得服股民的信任，能夠溢價發(fā)行，獲得高額利潤，更可以增資配股，增加它的資金實力。
第五，麥當勞連鎖體系，體系內(nèi)部建立起迅速、完善、準確的信息交流網(wǎng)絡。加盟店定期向總部報告各自的經(jīng)營狀況，于是總部可以根據(jù)各個加盟店提供的數(shù)據(jù)，能夠迅速地制定總體的營銷方案和規(guī)劃，從而能夠更好的地把握住了市場的敏感點。在這個信息系統(tǒng)中，每家加盟店都成為為總部的“終端“，使總部整個市場情況的變動。信息的快捷和準確增強了整個體系在市場競爭中取勝的幾率。
要管理一個龐大的連鎖王國并不是一件容易的事。但是。不用擔心，麥當勞自有絕招，麥當勞連鎖體系為了有效管理分散在全世界各地的所有快餐連鎖店，建立了一套有效的中心管制辦法，并發(fā)展出一套統(tǒng)一規(guī)范的作業(yè)程序?？偛康挠柧毑肯蛎總€加盟人傳授這套程序，并讓他們在實際中嚴格地執(zhí)行。此外，總部的管制中心必須謹慎小心地選擇原料供應商，并且將所有的食品原料的標準要制定得清清楚楚，以供能照執(zhí)行。其管制中心還經(jīng)常地不定期進行檢查，考核加盟人是否按照這些程序去做，原料供應商是否供應合乎標準，可以說從創(chuàng)業(yè)的一開始，麥當勞就把精力放在整體規(guī)劃、整體營運上了。我們從這里可以看出克羅克高瞻遠矚的氣魄。就像克羅克自己說的，你把一切都做對了、做好了，賺取利潤是很自然的事情。
在克羅克接手麥當勞之后，就下決心要建立一個全國性的連鎖，而沒有一個精密的連鎖制度是行不通的。而且這個連鎖制度必須是既完整又簡單的系統(tǒng)，它要使所有的加盟者能夠在最短時間里學會該怎樣做才符合要求?？墒且龅揭稽c談何容易，所以克羅克從在芝加哥第一家連鎖店張起，就開始著手研究麥氏兄弟的那一套快速服務系統(tǒng)，并決定在它的基礎上進一步對其作業(yè)方法進行改進。
過了一段時間，一個與其他連鎖體系相比，結(jié)構(gòu)和關系都更加復雜性、規(guī)則更加嚴格，而同時操作又十分簡單，具有鮮明特色的麥當勞連鎖體系產(chǎn)生了。
在連鎖經(jīng)營體系中，總部與連鎖店可以選擇建立以下幾種不同的權力關系。
一種是總部對連鎖店完全控制。總部不但擁有連鎖店的所有權，同時還控制著連鎖店的經(jīng)營權、人事權、行政權等。這種權力關系決定了連鎖店其實就是總部的直營店，便于集中管理是這種權力關系的優(yōu)點，統(tǒng)一行動有利于樹立連鎖體系的形體形象，以便在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，總部和各個連鎖店構(gòu)成了一個共同利益的組織，能夠充分發(fā)揮整體力量。但是，這種完全控制的權力結(jié)構(gòu)一般要求有雄厚的資金、人員和技術作后盾，開拓市場的速度比較慢，可以說是一種穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營的策略。
麥當勞發(fā)展的早期也主要是采取這種權力結(jié)構(gòu)。在當時，大家都認為出售區(qū)域連鎖權利金是連鎖經(jīng)營的必要條件，因為這是連鎖體系最省心。而卻最容易賺到錢的方法。
經(jīng)營秘訣
品牌延伸方法的選擇要考慮自身實際需要。
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