在經(jīng)歷“赴港IPO”到“太年輕，不符合要求”，“6月赴美上市”等各種版本的傳聞之后，美國時(shí)間4月22日，美國證券交易委員會(huì)（SEC）公布了瑞幸咖啡提交的招股書，后者將尋求在美國納斯達(dá)克上市，并計(jì)劃募資1億美元。
在北京、深圳、杭州、武漢等多個(gè)熱門城市，我們都能見到“小藍(lán)杯”瑞幸咖啡的身影，它不但出現(xiàn)在電梯的廣告里，還穿梭在大街小巷，甚至有些城市每隔500米就有一家它的門店。
今年1月7日瑞幸咖啡任命曾為香港渣打銀行執(zhí)行董事的Reinout Schakel 為CFO，這位新CFO據(jù)說十分精通融資和并購。從瑞幸咖啡的排兵布局來看，它在籌錢方面特別上心，畢竟錢是瑞幸咖啡“唯快不破”戰(zhàn)略模式的基礎(chǔ)支撐。先后共獲得4億美元融資的瑞幸咖啡以燒錢擴(kuò)張的方式迅速占領(lǐng)市場，僅花了1年時(shí)間就成為國內(nèi)第二大連鎖咖啡品牌。
與此同時(shí)瑞幸咖啡虧損也超過了16億元。根據(jù)招股書顯示，截至2018年底，瑞幸咖啡凈收入8.4億元，總經(jīng)營成本24.38億元，凈虧損16.19億元；截至2019年第一季度，瑞幸咖啡凈收入4.7億元，凈虧損5.5億元。
資本垂憐的瑞幸，有何過人之處？
在資本的寒冬里，瑞幸咖啡能夠得高密度的融資，必然是因?yàn)榭Х仁袌鲭[藏著巨大的商機(jī)。那么瑞幸咖啡都有哪些 “過人之處”，讓投資者們愿意慷慨解囊呢？
第一，瑞幸咖啡處在一個(gè)比較容易成功的客觀環(huán)境中。一是中國咖啡市場現(xiàn)如一座尚未開采的金礦，先行者均有優(yōu)勢。據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國人均年均咖啡消費(fèi)量為4杯，而相鄰的亞洲國家日本和韓國的杯量卻分別高達(dá)340杯和300杯，至于歐美國家杯量則更加驚人?？Х茸鳛槭澜缛箫嬈分?，在中國卻只被少數(shù)人青睞。若能在中國培養(yǎng)出更多的咖啡消費(fèi)者，打開中國的咖啡市場，必能撈到一大桶金。
二是咖啡界競爭氛圍溫和，強(qiáng)勁對(duì)手少，瑞幸咖啡先聲奪人很可能一招制勝。瑞幸咖啡出現(xiàn)前，中國的咖啡界格局相當(dāng)穩(wěn)定?，F(xiàn)磨咖啡星巴克獨(dú)占一半以上的份額，其他小企業(yè)則只能在分得的一畝三分地上勤懇奮斗，終究難以擺脫寄人籬下的命運(yùn)。
但是瑞幸咖啡，從一出世就自命不凡，年紀(jì)輕輕就直接向行業(yè)老大星巴克發(fā)起挑戰(zhàn)，被稱為業(yè)界的“鯰魚”。它先是口出狂言要超越星巴克，然后挖星巴克墻角，接著是*星巴克壟斷，足以見得瑞幸咖啡脾氣火爆年輕氣盛。瑞幸咖啡的這一系列挑釁行為被人們戲虐為“碰瓷營銷”，但不可否認(rèn)它的“碰瓷”是有價(jià)值的。瑞幸咖啡通過對(duì)標(biāo)星巴克，不但給了對(duì)手一刀，同時(shí)還快速匯聚了大眾目光，提升了自身的品牌價(jià)值，可謂是一石二鳥的精明之舉。
不走尋常路往往能創(chuàng)造奇跡，瑞幸咖啡算是咖啡界的“希望之星”。
第二，輕尚食品毛利空間大，利潤誘人。根據(jù)中商產(chǎn)業(yè)研究院關(guān)于咖啡市場的研究報(bào)告，中國消費(fèi)者一般接受的咖啡價(jià)格在30元左右。第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)給出一杯咖啡的物料成本一般約為5元。再加上人工、水電、廣告、房租、設(shè)備折舊和其他費(fèi)用，一杯咖啡的總成本約為14元，一杯30元的咖啡可賺16元。
瑞幸咖啡均價(jià)為24元，規(guī)模效益下總成本會(huì)有所降低，每杯咖啡的利潤相當(dāng)可觀。除了出售咖啡，瑞幸咖啡還提供果汁等其他飲品以及休閑小吃，這些產(chǎn)品的利潤率也很高。2018年瑞幸咖啡共賣出了8500萬+杯咖啡，若非快速擴(kuò)張開店帶來的巨大成本之處，其盈利利潤數(shù)額相當(dāng)驚人。
第三，投資人認(rèn)可“唯快不破”模式。瑞幸咖啡現(xiàn)在走的路，與過去滴滴、美團(tuán)如出一轍。由于這兩家最后都成功了，許多投資人還是比較認(rèn)可這種砸錢搶占市場的方式。同時(shí)，瑞幸咖啡多位高層出自神州專車，熟透了同行滴滴當(dāng)初巨額補(bǔ)貼培養(yǎng)市場的套路，能夠輕車熟路地駕馭這種玩法。就如錢治亞曾說，他們不同于那些年輕的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，而是一個(gè)具備充足作戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)。所以投資人愿意冒風(fēng)險(xiǎn)花錢讓瑞幸咖啡再去砸開一個(gè)市場。
無處安放的16個(gè)億都去哪了？
受資本追捧的瑞幸咖啡在燒錢鋪市場時(shí)底氣十足，毫不猶豫。自2018年試營業(yè)起，瑞幸咖啡如洪水猛獸一般迅速在全國漫延擴(kuò)張。截止2018年12月底，瑞幸咖啡已經(jīng)建了2073家門店，共賣出咖啡超過8500萬杯。
2019年1月3日，瑞幸咖啡CEO錢治亞在戰(zhàn)略發(fā)布會(huì)上表示，瑞幸咖啡計(jì)劃在今年再開2500家門店，總門店數(shù)達(dá)4500家，將在門店和杯量上實(shí)力碾壓業(yè)界大佬星巴克，成為中國規(guī)模最大的連鎖咖啡公司，豪奪星巴克霸占多年的王座。
瑞幸咖啡僅花了一年時(shí)間，就建成了兩千家門店，所以今年再開2500家也不是信口開河。但是瑞幸咖啡在規(guī)模越做越大、銷量越來越高的同時(shí)，虧損也在一路攀升。若繼續(xù)大規(guī)模開店，虧損就會(huì)像滾雪球一樣越滾越大。
一是支付巨額的門店運(yùn)營成本。瑞幸咖啡新建門店需要繳納租金、裝修、機(jī)器設(shè)備、人力以及管理運(yùn)營等費(fèi)用。其中，用人成本和租金?；ǔ龀~費(fèi)用。
據(jù)有關(guān)爆料，瑞幸咖啡常高價(jià)挖人、高薪聘請(qǐng)員工，員工待遇常高于市場價(jià)，連普通的兼職員工工資都高達(dá)24-30元/小時(shí)。并且有時(shí)不得不多掏租金。以1年建成2000家門店來算，瑞幸咖啡平均每天要建5家新店。項(xiàng)目相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，由于任務(wù)緊急，為了能高效談下鋪面，常以高于市場價(jià)的方式達(dá)成目標(biāo)。甚至有一家30平米的門店以3萬/月的高價(jià)簽下，而同地段同大小的鋪面只需1.5萬/月。
二是高額補(bǔ)貼。瑞幸咖啡的補(bǔ)貼模式有“第一杯免費(fèi)”、“買2贈(zèng)1”、“買5贈(zèng)5”、“3.8折品嘗大師咖啡”、“免費(fèi)送好友咖啡各自的一杯”等等，這些活動(dòng)大都還在持續(xù)中。瑞幸咖啡補(bǔ)貼力度如此之強(qiáng)，不虧損也難。
三是花重金做營銷。瑞幸咖啡不僅邀請(qǐng)了世界著名咖啡師和兩位知名的中國明星為其代言；還燒錢做大量的線上線下廣告，如電梯廣告、微信LBS廣告等。
對(duì)于以上瑞幸咖啡燒錢的做法，業(yè)界也是褒貶不一。有人認(rèn)為這是在做大布局很合理；也有人覺得瑞幸咖啡太過大手大腳，不知得賣多少咖啡才能把那些虧掉的錢賺回來。的確，瑞幸咖啡的做法有一定的道理：用戶習(xí)慣可以培養(yǎng)，有流量有市場就不怕沒錢賺。
鐵了心繼續(xù)燒錢模式：當(dāng)心引火燒身
急于IPO，說明瑞幸將繼續(xù)尋求資金走燒錢擴(kuò)張模式。但是咖啡市場和網(wǎng)約車市場、外賣市場終究是不一樣的，簡單的模式套用，很容易引起“水土不服”。
表面上看，咖啡市場競爭環(huán)境溫和，與眾不同且又很略顯強(qiáng)勢的形象讓瑞幸咖啡輕輕松松年少成名。但是競爭環(huán)境的“溫和”不等于“友好”，1年虧16個(gè)億的瑞幸咖啡面臨的挑戰(zhàn)依然艱巨。
一是中國人的飲食習(xí)慣偏向養(yǎng)生，喜歡飲茶。國人好飲茶不但是因?yàn)楹炔枋俏覈膫鹘y(tǒng)飲食文化，還因?yàn)椴栌信哦尽B(yǎng)顏等功能。而咖啡在中國人眼里卻有“*”、“不健康”等標(biāo)簽，這就意味著在中國很難培養(yǎng)出像美國、日本等國家一樣幾乎天天喝咖啡的用戶習(xí)慣。相比于咖啡，人們可能更愿意喝奶茶，這也是為何網(wǎng)紅茶飲能火了一個(gè)又一個(gè)。
二是咖啡單品價(jià)格較高，國人還不能隨心消費(fèi)。雖然中國人均收入提升，可支配收入增加，但是人們的生活負(fù)擔(dān)也越來越重。能夠每天額外支付一杯20+元的咖啡的人群，并不在多數(shù)。目前瑞幸咖啡銷售杯量喜人，很可能只是巨額補(bǔ)貼下的假象。一旦補(bǔ)貼取消，熱度退卻，瑞幸咖啡杯量或許就會(huì)遭遇下跌。
三是外賣雖好，但用戶的體驗(yàn)感卻大打折扣。一方面，由于配送有時(shí)間差，咖啡口感會(huì)變差。
比如像含奶量較高的卡布奇諾，就很容易變味。另一方面，缺乏場景和服務(wù)等附加價(jià)值。人們之所以愿意花幾十塊錢喝一杯咖啡，很多時(shí)候不是因?yàn)榭Х扔卸嗪煤?，而是因?yàn)槟軌蛟趦?yōu)雅的咖啡館中感受那種獨(dú)特的氛圍。若在辦公室里喝一杯幾十塊錢的飲品，可能就顯得過于奢侈。
四是快速擴(kuò)張無法塑造穩(wěn)定良好的品牌形象。星巴克之所以能在中國占據(jù)幾十年的霸主地位，是因?yàn)樾前涂擞袧夂竦奈幕滋N(yùn)，深得人心，這種文化認(rèn)同不是一朝一夕就能培養(yǎng)出來的。目前瑞幸咖啡的品牌形象更像是一個(gè)“網(wǎng)紅咖啡”，人們會(huì)覺得喝一杯顯得很潮，但是新鮮勁過后，或許就不會(huì)再為此買單。
總的來說，瑞幸咖啡距離成功還有很長的一段路要走，能否迎合市場并準(zhǔn)確預(yù)判消費(fèi)者訴求是決定瑞幸咖啡能否成功的關(guān)鍵。如果人們對(duì)咖啡的訴求能夠變得像對(duì)外賣、網(wǎng)約車的訴求一樣緊迫，或許瑞幸咖啡就能像美團(tuán)、餓了么、滴滴們那樣，最終收回成本，實(shí)現(xiàn)盈利。
文/劉曠公眾號(hào)，ID：liukuang110，本文首發(fā)曠創(chuàng)投網(wǎng)
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