歲末之際，當多數(shù)企業(yè)將年終活動簡化為常規(guī)促銷或總結(jié)表彰時，可喜安以“感恩大回饋”與“全國優(yōu)秀生活館評選”雙線并行的舉措，構建起一套連接顧客信任與組織進化的獨特體系。這場看似常規(guī)的年終行動，實則是品牌深耕健康服務領域多年的戰(zhàn)略縮影——既以具象化的感恩回饋鞏固顧客情感紐帶，又以標準化的評選機制推動終端服務升級，在雙向價值賦能中，為健康服務行業(yè)的年終運營提供了全新范式。
從顧客維度看，可喜安的感恩回饋絕非簡單的“到店送禮”，而是一場精準錨定情感需求的“信任反哺”。不同于快消品牌常見的掃碼紅包、滿減優(yōu)惠，可喜安選擇以“時間節(jié)點 + 專屬禮品”的組合模式，將感恩轉(zhuǎn)化為可感知的陪伴。12月15日的麥飯石痛舒貼、12月24日的紅參精油皂、1月5日的紅參洗發(fā)水，三份禮品不僅貼合中老年客群對健康護理的核心需求，更以“按到店人數(shù)贈送”“入圍生活館專屬”的規(guī)則，讓每一位顧客都能感受到“被重視”的專屬感。這種設計背后，是品牌對“信任資產(chǎn)”的深刻理解 —— 自創(chuàng)立以來，可喜安從艱辛起步到全國600多家生活館的規(guī)模，核心依托的是顧客對健康服務的長期信賴。樸杰董事長主導的此次回饋，本質(zhì)上是將企業(yè)成長的紅利轉(zhuǎn)化為顧客可觸摸的福利，用“歲末三重禮”的儀式感，回應 “每一張信任的笑臉”，這種情感層面的雙向奔赴，遠比短期促銷更能筑牢顧客忠誠度。
而全國優(yōu)秀生活館評選的啟動，則是可喜安從“規(guī)模擴張”向“質(zhì)量深耕”轉(zhuǎn)型的關鍵一步。此次評選并非首次嘗試，對比 2023年500家生活館時期的200家入圍名額，2025 年將入圍優(yōu)秀生活館名額提升至300家、增設100家入圍最快進步生活館，既體現(xiàn)出品牌對終端服務能力提升的迫切需求，也暗含對不同發(fā)展階段生活館的差異化激勵。評選標準的設置更具深意：10 分的店容店貌是基礎門檻，50 分的店內(nèi)服務是核心抓手，20分的售后服務與 20分的誠實守信是底線要求，這種“重服務、強誠信”的評分邏輯，精準切中健康服務行業(yè)的痛點。
在店內(nèi)服務細則中，從服務老師的儀容儀表到接待流程的規(guī)范專業(yè)，從店內(nèi)秩序的安全有序到服務人數(shù)的動態(tài)考核，甚至特別注明“因區(qū)域位置、接待條件差異靈活評定”，既保證了標準的統(tǒng)一性，又兼顧了終端的實際差異，避免了“一刀切”的形式 主義。尤為關鍵的是“三不原則”的明確 ——“未經(jīng)體驗不銷售、不見效果不銷售、家人反對不銷售”，這不僅是誠實守信評分的核心依據(jù)，更是可喜安對健康服務本質(zhì)的回歸，在行業(yè)亂象頻發(fā)的當下，以制度形式守住“以顧客健康為核心”的初心，為品牌贏得了差異化的信任背書。
從戰(zhàn)略層面審視，感恩回饋與優(yōu)秀評選的雙線聯(lián)動，形成了“顧客價值”與“組織能力”相互驅(qū)動的閉環(huán)。一方面，感恩回饋為評選活動提供了顧客層面的“價值驗證”—— 生活館的服務質(zhì)量好不好、顧客滿意度高不高，最終會體現(xiàn)在到店參與度與口碑傳播中；另一方面，評選活動為感恩回饋提供了服務層面的“品質(zhì)保障”，通過評選出的優(yōu)秀生活館作為標桿，帶動全國門店服務能力提升，讓顧客在享受回饋福利的同時，能獲得更優(yōu)質(zhì)的健康服務體驗。這種雙向賦能，讓可喜安的年終行動超越了“促銷 + 表彰”的表層意義，成為品牌價值深化的重要載體。對比 2024 年中評選對“產(chǎn)品創(chuàng)新與品牌形象”的側(cè)重，2025 年年終評選更強調(diào)“服務細節(jié)與顧客體驗”，這種轉(zhuǎn)變也折射出品牌戰(zhàn)略的聚焦 —— 在生活館數(shù)量突破600家后，可喜安正將發(fā)展重心從“外延擴張”轉(zhuǎn)向“內(nèi)涵提升”，通過評選機制將抽象的“服務標準”轉(zhuǎn)化為具體的“行動指南”，讓每一家生活館都能明確提升方向，進而實現(xiàn)整體服務能力的迭代。
在健康服務行業(yè)競爭日益激烈的當下，可喜安的年終戰(zhàn)略具有鮮明的行業(yè)借鑒意義。不同于部分企業(yè)依賴廣告營銷、概念炒作的短期行為，可喜安選擇以“感恩”鏈接顧客情感，以“評選”夯實服務基礎，這種“內(nèi)外兼修”的路徑，既避免了只重外部營銷而忽視內(nèi)部管理的“空心化”風險，也規(guī)避了只抓內(nèi)部標準而脫離顧客需求的“封閉化”陷阱。從2023年500家生活館到 2025 年 600多家的規(guī)模增長，從單一評選到 “感恩 + 評選” 的雙線模式，可喜安的實踐證明，健康服務品牌的長期競爭力，不在于門店數(shù)量的多少，而在于能否持續(xù)為顧客創(chuàng)造健康價值，能否持續(xù)提升終端服務能力。
展望未來，隨著消費升級與健康意識覺醒，顧客對健康服務的需求將更加多元化、品質(zhì)化?？上舶泊舜文杲K行動的價值，不僅在于當下的顧客回饋與門店激勵，更在于為品牌長期發(fā)展搭建了“以顧客為中心、以服務為基石”的戰(zhàn)略框架。當感恩成為品牌與顧客的情感紐帶，當評選成為組織自我進化的動力源泉，可喜安必將在健康服務領域持續(xù)深耕，為行業(yè)貢獻更多“以價值為導向”的實踐樣本。而對于其他健康服務品牌而言，可喜安的經(jīng)驗啟示在于：真正的品牌競爭力，永遠建立在對顧客需求的深刻洞察與對服務品質(zhì)的不懈追求之上，唯有將短期利益與長期價值相結(jié)合，將顧客滿意與組織成長相統(tǒng)一，才能在行業(yè)變革中站穩(wěn)腳跟，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
申請創(chuàng)業(yè)報道，分享創(chuàng)業(yè)好點子。點擊此處，共同探討創(chuàng)業(yè)新機遇！
