全球父母對(duì)高品質(zhì)、合理價(jià)格母嬰用品的共同需求，為中國(guó)母嬰品牌出海創(chuàng)造了機(jī)遇。
10月11日，Babycare在中國(guó)香港的首家門店落戶于維多利亞港畔的地標(biāo)性商業(yè)體K11 MUSEA。今年9月至10月期間，Babycare以“25店齊開”的節(jié)奏加速擴(kuò)張，全球門店總數(shù)已突破260家。
在此之前，Babycare的“明星產(chǎn)品”紫蓋濕巾已進(jìn)入日本市場(chǎng)約8000家線下門店，覆蓋阿卡將本鋪、西松屋、松本清以及7-ELEVEn等主流零售渠道，也成為首個(gè)進(jìn)駐日本本土7-ELEVEn便利店系統(tǒng)的中國(guó)母嬰品牌。
與此同時(shí)，Babycare也將業(yè)務(wù)拓展至迪拜中心等全球頂級(jí)商業(yè)綜合體，逐步構(gòu)建國(guó)際化零售網(wǎng)絡(luò)。然而，盡管開局積極，Babycare的全球化進(jìn)程仍面臨諸多挑戰(zhàn)，真正的本土化深耕與可持續(xù)增長(zhǎng)并非易事。
全球化“闖關(guān)”不易
在中國(guó)母嬰行業(yè)，Babycare是一個(gè)長(zhǎng)期處于高光與爭(zhēng)議雙重包圍中的品牌，其高調(diào)出海的舉動(dòng)，也因此備受關(guān)注。
一方面，母嬰產(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于安全，而Babycare高度依賴的代工模式，恰恰是其在全球化進(jìn)程中最為脆弱的環(huán)節(jié)。
以日本市場(chǎng)為例，母嬰產(chǎn)品不僅受《家庭用品安全法》等法規(guī)的嚴(yán)格約束，更在化學(xué)安全、工藝細(xì)節(jié)和產(chǎn)品理念上設(shè)有極高的隱性標(biāo)準(zhǔn)。尤其是濕巾、水杯等親膚、入口類產(chǎn)品，日本消費(fèi)者對(duì)品質(zhì)的敏感度遠(yuǎn)超功能本身。
而被消費(fèi)者稱為“母嬰界的南極人”的Babycare，多數(shù)產(chǎn)品均由豪悅護(hù)理、潔雅股份、上海寵幸、江西旺旺等多家代工廠生產(chǎn)。這種模式下，品牌方難以對(duì)全鏈條生產(chǎn)環(huán)節(jié)實(shí)施精準(zhǔn)把控，不同代工廠對(duì)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行差異，直接導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性不足，安全隱患屢有發(fā)生。
2025年7月，有消費(fèi)者反映在Babycare AIR系列紙尿褲中發(fā)現(xiàn)黑色尖狀異物；2024年4月，其托比恐龍牙刷和Free減壓背帶因產(chǎn)品質(zhì)量不合格被市監(jiān)局通報(bào)；2024年11月，其嬰童豆豆床品套件因PH值不達(dá)標(biāo)再登質(zhì)檢黑榜……
Babycare頻發(fā)的質(zhì)量問題，不僅沖擊著品牌信譽(yù)，更在法規(guī)嚴(yán)苛的海外市場(chǎng)埋下巨大風(fēng)險(xiǎn)。
另一方面，與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的分散競(jìng)爭(zhēng)不同，海外成熟..母嬰市場(chǎng)的格局早已固化，以Babycare為代表的后來者難以撼動(dòng)。
以日本市場(chǎng)為例，其競(jìng)爭(zhēng)烈度遠(yuǎn)超國(guó)內(nèi)。一方面，渠道高度集中，西松屋、阿卡將兩大零售巨頭占據(jù)了市場(chǎng)的大部分份額，幾乎壟斷了線下流量入口，為新品牌設(shè)置了極高的渠道門檻。另一方面，品牌信任根深蒂固，尤妮佳、花王、貝親等本土品牌在紙尿褲、奶瓶等核心品類領(lǐng)域擁有絕對(duì)話語權(quán)。
總之，全球化是Babycare必須面對(duì)的命題，但成功“闖關(guān)”遠(yuǎn)非易事。除了要應(yīng)對(duì)不同市場(chǎng)的政策與文化壁壘，Babycare更需從根本上重構(gòu)其品質(zhì)控制體系，逐步擺脫對(duì)純代工模式的依賴，并在品牌價(jià)值層面與國(guó)際對(duì)手展開競(jìng)爭(zhēng)。
IPO受阻，爭(zhēng)議頻頻
Babycare的發(fā)展歷程，可以總結(jié)成一句話：“爆品驅(qū)動(dòng)、資本加持、全品類擴(kuò)張”。
2014年，創(chuàng)始人李闊憑借其工業(yè)設(shè)計(jì)背景，推出基于中國(guó)人體工學(xué)的嬰兒背帶，以差異化設(shè)計(jì)切入母嬰市場(chǎng)。此后，品牌迅速依托OEM/ODM代工模式橫向拓展品類，2016年推出奶瓶，2017年上線濕巾，2018年進(jìn)軍紙尿褲領(lǐng)域，至2020年已基本實(shí)現(xiàn)除奶粉外的一站式全品類布局。
據(jù)公開數(shù)據(jù)，Babycare全渠道累計(jì)用戶已達(dá)4500萬，會(huì)員超1000萬，天貓官方旗艦店粉絲數(shù)突破1600萬，連續(xù)五年蟬聯(lián)天貓618母嬰行業(yè)店鋪銷量榜首。
然而，這條高速擴(kuò)張的道路如今正面臨嚴(yán)峻考驗(yàn)：IPO進(jìn)程懸而未決，營(yíng)銷爭(zhēng)議頻頻不斷，曾經(jīng)追捧的資本也開始退場(chǎng)。
一來，作為曾受資本追捧的明星項(xiàng)目，Babycare的上市之路如今充滿不確定性。
早期，Babycare大規(guī)模擴(kuò)張后很快獲得鼎暉投資、華興資本等機(jī)構(gòu)的多輪融資，估值一度攀升至約30億美元；2023年，Babycare正式啟動(dòng)A股IPO進(jìn)程，由中金公司擔(dān)任輔導(dǎo)機(jī)構(gòu)，擬募資3–5億美元。然而，截至2025年初，盡管已完成五期輔導(dǎo)，其上市進(jìn)程仍未見實(shí)質(zhì)性突破。
更值得關(guān)注的是，鼎暉投資、華興新經(jīng)濟(jì)基金等機(jī)構(gòu)已于2024年底退出股東行列。資本耐心的消退，不僅加劇了其資金壓力，也為品牌未來的戰(zhàn)略持續(xù)性蒙上陰影。
二來，Babycare曾以出色的營(yíng)銷見長(zhǎng)，但過度追求話題性使其屢屢“翻車”。
2023年，Babycare推出的“爸爸哺乳神器”被質(zhì)疑為營(yíng)銷噱頭，并未真正推動(dòng)育兒責(zé)任共擔(dān)；2024年，Babycare“今天別叫我媽媽”活動(dòng)被指否定母職價(jià)值；2025年，Babycare推出“不只為媽媽設(shè)計(jì)”企劃，宣傳語“所有母嬰品牌，都應(yīng)該叫父母嬰品牌”引發(fā)廣泛批評(píng)。
這一系列操作顯示，Babycare品牌在試圖迎合年輕父母價(jià)值觀的同時(shí)，缺乏對(duì)母嬰群體，特別是母親真實(shí)情感與付出的深刻共情，不斷消耗著用戶的好感與信任。
三來，Babycare引以為傲的全品類戰(zhàn)略，雖然在初期迅速打開了市場(chǎng)廣度，但廣而不精，遭遇垂直品牌強(qiáng)勢(shì)分食。
例如，在孕產(chǎn)細(xì)分領(lǐng)域，嫚熙憑借專業(yè)定位占據(jù)用戶心智，連續(xù)8 年蟬聯(lián)母嬰孕嬰賽道 TOP1；在兒童零食品類，小鹿藍(lán)藍(lán)等品牌快速崛起，2025年上半年小鹿藍(lán)藍(lán)賣了4.37億，同比漲13%。這些垂直品牌憑借更聚焦的產(chǎn)品研發(fā)、更精準(zhǔn)的客群溝通，不斷蠶食Babycare所依賴的流量大盤。
毫無疑問，唯有解決以上根本性問題，Babycare才能重獲資本與市場(chǎng)的長(zhǎng)期信心，完成從“網(wǎng)紅”到“長(zhǎng)紅”的關(guān)鍵蛻變。
存量廝殺，何以突圍？
新生兒數(shù)量持續(xù)探底，母嬰市場(chǎng)從增量爭(zhēng)奪轉(zhuǎn)向存量博弈。中國(guó)母嬰行業(yè)寒意彌漫，以Babycare為代表的全品類母嬰品牌，面臨前所未有的增長(zhǎng)壓力。
據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2024年全國(guó)新生兒數(shù)量約為902萬，相比2023年的918萬減少了16萬。按照這一下降趨勢(shì)，2025年新生兒數(shù)量很可能跌破850萬大關(guān)，創(chuàng)下近40年來的新低。
行業(yè)整體增速放緩，已成為母嬰品牌必須面對(duì)的客觀現(xiàn)實(shí)。據(jù)艾瑞咨詢數(shù)據(jù)顯示，2021年中國(guó)母嬰消費(fèi)規(guī)模已達(dá)到3.46萬億元，并預(yù)計(jì)到2025年有望突破4.68億元，而到了2026年或?qū)⑦_(dá)到5.02萬億元。
對(duì)于Babycare這樣依靠全品類、大規(guī)模流量驅(qū)動(dòng)的品牌而言，過去的增長(zhǎng)范式已然失效。它面臨的不僅是如何“分到更多蛋糕”，更是如何在“不斷變小的蛋糕”上找到自己不可替代的位置。
首先，重塑信任，將品控提升至戰(zhàn)略高度。Babycare亟需從代工模式中跳脫出來，通過入股核心工廠、建設(shè)自有產(chǎn)線、引入第三方透明質(zhì)檢等方式，重構(gòu)供應(yīng)鏈與品控體系。唯有將“安全可控”從口號(hào)轉(zhuǎn)化為用戶可感知的現(xiàn)實(shí)，才能重建品牌信任的基石。
其次，深度共情，從“教育用戶”到“理解母親”。Babycare應(yīng)徹底告別制造對(duì)立、博取眼球的營(yíng)銷方式，真正沉入用戶場(chǎng)景，理解當(dāng)代母親的真實(shí)情緒與需求。營(yíng)銷活動(dòng)應(yīng)聚焦于賦能母親、肯定母職價(jià)值，成為她們育兒路上的支持者，而非價(jià)值觀的說教者。
再有，價(jià)值延伸，從“母嬰產(chǎn)品”到“家庭解決方案”。
在新生兒數(shù)量下滑的背景下，提升單客全生命周期價(jià)值至關(guān)重要。Babycare可逐步將業(yè)務(wù)延伸至孕產(chǎn)階段及3歲以上幼童領(lǐng)域，甚至探索“母嬰+家庭”場(chǎng)景的融合服務(wù)，通過更深度、更長(zhǎng)周期的用戶運(yùn)營(yíng)，增強(qiáng)黏性與復(fù)購(gòu)。
對(duì)于Babycare而言，這是一個(gè)最壞的時(shí)代，也是一個(gè)最好的時(shí)代。唯有回歸本質(zhì)，以可靠的產(chǎn)品、真誠(chéng)的溝通和持續(xù)的價(jià)值創(chuàng)新，才能在這場(chǎng)存量競(jìng)爭(zhēng)中贏得信任、穿越周期。
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