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物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的高度不確定性給企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)巨大的挑戰(zhàn)，如何提高企業(yè)的反脆弱能力？怎樣保障企業(yè)的可持續(xù)增長(zhǎng)？

9月17日，第五屆人單合一模式引領(lǐng)論壇在青島盛大開幕，吸引了來(lái)自全球的管理學(xué)家、經(jīng)濟(jì)學(xué)家、企業(yè)家共聚一堂，圍繞“體驗(yàn)迭代 價(jià)值循環(huán)”的主題對(duì)話全球管理創(chuàng)新的前沿觀點(diǎn)，國(guó)際權(quán)威機(jī)構(gòu)發(fā)布普適化的變革工具，引領(lǐng)企業(yè)分享創(chuàng)新實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，共襄物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代管理變革之道。

時(shí)代共話：第四次工業(yè)革命中再生的新范式

自2017年首屆開幕，5年來(lái)，人單合一模式引領(lǐng)論壇給全球范圍內(nèi)的企業(yè)以轉(zhuǎn)型啟示，既見證了物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代變革的持續(xù)升級(jí)，也推進(jìn)了管理模式、組織結(jié)構(gòu)、品牌范式等全方位理論體系的完善豐富，逐漸從企業(yè)經(jīng)驗(yàn)分享，拓展到第三方權(quán)威機(jī)構(gòu)主導(dǎo)的普適化應(yīng)用研究。

如今人單合一模式引領(lǐng)論壇已經(jīng)成為探討全球管理創(chuàng)新的重要“策源地”，引領(lǐng)全球?qū)ξ锫?lián)網(wǎng)時(shí)代管理范式變革的探索。

我們正處于第四次工業(yè)革命的開端，經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則與以往不同，時(shí)代讓以往的路不再通暢，也賦予了我們?nèi)碌臋C(jī)遇。需要打造全新的經(jīng)濟(jì)和組織架構(gòu)，才能充分實(shí)現(xiàn)工業(yè)革命的價(jià)值。

2006年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者埃德蒙在本屆論壇發(fā)表主旨演講，他認(rèn)為，為了產(chǎn)生足夠的活力，實(shí)現(xiàn)內(nèi)生創(chuàng)新的普及，一個(gè)國(guó)家也必須發(fā)揮“普通人”而不僅僅是具備有適合天賦的人的創(chuàng)造力。人單合一模式是為了解決大企業(yè)的管理困境，破解物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理難題，開拓屬于物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理模式。這種管理模式推廣借鑒到其他行業(yè)，也可以取得更大的成功。

技術(shù)的推動(dòng)力量固然強(qiáng)大，但人是一切變革和創(chuàng)新的根本。在過(guò)去的二十幾年里，技術(shù)創(chuàng)新未能極大提高生產(chǎn)效率，也讓企業(yè)開始考慮人的價(jià)值，思考通過(guò)激活組織內(nèi)外人員的獨(dú)特性來(lái)優(yōu)化價(jià)值，找到創(chuàng)造價(jià)值循環(huán)的源動(dòng)力。

海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粽J(rèn)為，在第四次工業(yè)革命的挑戰(zhàn)中，要么自我進(jìn)化，與時(shí)代共生存；要么自我僵化，被時(shí)代所淘汰，其標(biāo)志則是能否創(chuàng)造出生態(tài)品牌。生態(tài)品牌作為一個(gè)體系，概括起來(lái)包含了“三自”和“三新”：人單合一是升華自然人到自主人的新模式；鏈群合約是顛覆科層制自組織的新生態(tài)；生態(tài)品牌是創(chuàng)造價(jià)值自循環(huán)的新范式。

由此可見，人單合一是生態(tài)品牌的底層邏輯，生態(tài)品牌是人單合一的外在表現(xiàn)。基于人單合一模式的探索，海爾引領(lǐng)著生態(tài)品牌新范式的實(shí)踐探索。

以食聯(lián)網(wǎng)生態(tài)為例，因?yàn)槿藛魏弦荒Ｊ阶屆课粍?chuàng)客都可以自主創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)客張瑜以廚電為觸點(diǎn)，聯(lián)合國(guó)宴大廚張偉利、養(yǎng)鴨場(chǎng)、預(yù)制品企業(yè)等，經(jīng)過(guò)半年實(shí)驗(yàn)，上千次的嘗試，推出了在家就能輕松吃到正宗北京烤鴨的解決方案，并且持續(xù)迭代出風(fēng)味烤鴨、減脂烤鴨、片制版烤鴨等多個(gè)版本，在不斷創(chuàng)造用戶美食體驗(yàn)迭代的同時(shí)，也不斷帶給大廚增值收益，幫助鴨廠和預(yù)制品企業(yè)提高效率，生態(tài)各方持續(xù)創(chuàng)造并分享價(jià)值，形成價(jià)值循環(huán)。

這與倫敦商學(xué)院客座教授、MLab管理實(shí)驗(yàn)室創(chuàng)始人及主任加里·哈默的理念不謀而合，他始終認(rèn)為，企業(yè)不能總是依賴于創(chuàng)業(yè)者產(chǎn)生新的想法,而是要建立一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)。他提出，海爾正在建立一個(gè)流動(dòng)的、可以簡(jiǎn)單地移動(dòng)、適應(yīng)和重新調(diào)整的組織，讓每個(gè)員工快速迭代用戶體驗(yàn)，最重要的是鼓勵(lì)并釋放了企業(yè)家精神。

這是海爾的進(jìn)化之道，也是物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代管理大未來(lái)的變革之道。

價(jià)值共享：生態(tài)轉(zhuǎn)型升級(jí)換道演化的新體系

精彩的觀點(diǎn)和前瞻的探討，讓企業(yè)更明確未來(lái)管理創(chuàng)新的演進(jìn)方向，但距離真正做到轉(zhuǎn)型還有很長(zhǎng)的路要走。

人單合一模式引領(lǐng)論壇兼具理論性和實(shí)踐性，在本屆論壇上，各大權(quán)威機(jī)構(gòu)基于長(zhǎng)期的專業(yè)研究、結(jié)合海爾等企業(yè)的實(shí)踐案例，分別發(fā)布了物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代品牌進(jìn)化和財(cái)務(wù)管理的工具。這些經(jīng)過(guò)不斷迭代升級(jí)的可操作體系，將加速推動(dòng)企業(yè)在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的轉(zhuǎn)型升級(jí)，破解增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展韌性的密碼。

凱度、牛津大學(xué)賽德商學(xué)院攜手《哈佛商業(yè)評(píng)論》共同發(fā)布了生態(tài)品牌認(rèn)證體系，該體系由三方聯(lián)合制定，從共同進(jìn)化、價(jià)值循環(huán)以及品牌理想三大視角出發(fā)評(píng)估與衡量品牌的表現(xiàn)，并對(duì)海爾集團(tuán)等企業(yè)的生態(tài)品牌實(shí)踐進(jìn)行案例研究和試點(diǎn)驗(yàn)證，旨在激勵(lì)更多企業(yè)參與生態(tài)品牌建設(shè)，推動(dòng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)向更有價(jià)值、更有內(nèi)涵的方向發(fā)展。

凱度大中華區(qū)總裁、BrandZ全球主席王幸認(rèn)為，生態(tài)品牌的意義在于人的價(jià)值最大化，不僅僅是我們的員工、用戶、生態(tài)方，而且是整個(gè)社會(huì)大眾。實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化蘊(yùn)含三個(gè)層級(jí)，就是共同進(jìn)化、價(jià)值循環(huán)以及貢獻(xiàn)社會(huì)價(jià)值。

如果說(shuō)去年發(fā)布的《物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌白皮書》明確了物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代生態(tài)品牌的標(biāo)準(zhǔn)，那么今年的生態(tài)品牌認(rèn)證體系則是幫助全球品牌了解自身在生態(tài)品牌轉(zhuǎn)型與建設(shè)上的轉(zhuǎn)型進(jìn)程與破局關(guān)鍵，提供了走向生態(tài)品牌的建設(shè)路徑，讓生態(tài)品牌進(jìn)化有路可循。

《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版聯(lián)合出品人、總經(jīng)理劉霄認(rèn)為，生態(tài)品牌符合人被尊重、被理解，自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)和自我創(chuàng)造力釋放的需求，它同樣符合社會(huì)可持續(xù)發(fā)展的需求。

隨后，作為全球財(cái)務(wù)管理“第四張表”的共贏增值表發(fā)布了最新研究成果，《共贏增值表藍(lán)皮書》凝煉了11篇專業(yè)的學(xué)術(shù)研究項(xiàng)目報(bào)告，內(nèi)容涵蓋了海爾共贏增值表框架下的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型、成本策略、組織管控、管理會(huì)計(jì)報(bào)告、預(yù)算與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、薪酬與激勵(lì)機(jī)制以及創(chuàng)新工具等，進(jìn)一步細(xì)化了使用物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代財(cái)務(wù)“第四張表”的可操作體系。

這兩大成果都是旨在切實(shí)的推動(dòng)企業(yè)的物聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型實(shí)踐，幫助企業(yè)構(gòu)建“體驗(yàn)迭代、價(jià)值循環(huán)”的開放生態(tài)，讓用戶、生態(tài)各方、品牌自身、社會(huì)大眾都能共創(chuàng)共享，共同進(jìn)化。

正如張瑞敏所說(shuō)，生態(tài)品牌是于第四次工業(yè)革命再生的新范式，區(qū)別于產(chǎn)品溢價(jià)、流量溢價(jià)，生態(tài)品牌要?jiǎng)?chuàng)造終身用戶，實(shí)現(xiàn)兩個(gè)生態(tài)價(jià)值的自循環(huán)——一個(gè)是用戶體驗(yàn)迭代價(jià)值循環(huán)，一個(gè)是生態(tài)方增值分享的價(jià)值循環(huán)，兩個(gè)循環(huán)永遠(yuǎn)相輔相成。

今年年初，新冠疫苗開啟了全民接種，為了加速全民免疫屏障構(gòu)筑進(jìn)程，尤其是幫助偏遠(yuǎn)地區(qū)群眾、行動(dòng)不便的老人群體等完成新冠疫苗接種，海爾生物聯(lián)合生態(tài)方共創(chuàng)了移動(dòng)疫苗接種車,運(yùn)用物聯(lián)網(wǎng)、5G、大數(shù)據(jù)等技術(shù)，實(shí)現(xiàn)疫苗數(shù)字化預(yù)防接種管理，突破原有接種條件限制，開進(jìn)校園、社區(qū)、偏遠(yuǎn)鄉(xiāng)村等各種場(chǎng)所，全天候、全路段、全機(jī)動(dòng)地執(zhí)行接種任務(wù)。短短三個(gè)月，走遍了湖北、新疆、內(nèi)蒙、山東、重慶等全國(guó)29個(gè)省市自治區(qū)直轄市，總接種量達(dá)到數(shù)百萬(wàn)劑次。這樣的共創(chuàng)既讓群眾受惠，也讓生態(tài)各方得到了價(jià)值共享。

從人單合一到生態(tài)品牌，走在時(shí)代前沿的中國(guó)企業(yè)早已走出傳統(tǒng)的桎梏，從“好學(xué)不倦”到“授業(yè)解惑”，這也是人單合一模式引領(lǐng)論壇一直以來(lái)的愿景，希望將成功經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)新思維分享給全球企業(yè)，推動(dòng)全球企業(yè)更好更快地應(yīng)對(duì)時(shí)代挑戰(zhàn)。

全球共識(shí)：物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代管理模式的新標(biāo)桿

人單合一模式引領(lǐng)論壇五年來(lái)的豐碩成果讓大眾把目光投向了更早的2005年，那一年，中國(guó)網(wǎng)民首次過(guò)億，成為僅次于美國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)大國(guó)。當(dāng)大部分企業(yè)追趕互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的紅利時(shí)，海爾則看得更遠(yuǎn)，認(rèn)識(shí)到時(shí)代的變局近在眼前，不僅要進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，更要進(jìn)行管理模式的重塑。

正是在那一年，張瑞敏首次提出人單合一模式，此后，舊的管理體系被推倒重來(lái),金字塔結(jié)構(gòu)被徹底扁平化,龐大的集團(tuán)被拆分為數(shù)千個(gè)自主創(chuàng)業(yè)的小微,下放用人權(quán)、決策權(quán)、分配權(quán)。

十六年前，伴隨著不解甚至質(zhì)疑，海爾堅(jiān)持了下來(lái)，用實(shí)踐驗(yàn)證著理論。

十六年后，人單合一的引領(lǐng)性和普適性不斷凸顯，成為了引領(lǐng)物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理模式標(biāo)桿。

海爾自身也一邊鏈接員工和用戶需求，讓所有人基于用戶需求進(jìn)行自主創(chuàng)業(yè)；一邊打破企業(yè)和行業(yè)邊界吸引生態(tài)資源持續(xù)加入，共同為用戶創(chuàng)造最佳場(chǎng)景體驗(yàn)。從傳統(tǒng)家電企業(yè)轉(zhuǎn)型成為物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌。

本·萊克等4位英國(guó)雷丁大學(xué)亨利商學(xué)院教授在《斯隆管理評(píng)論》發(fā)表的文章提出，“人單合一”最初由海爾提出,后來(lái)被亞馬遜、蘋果、易趣、臉書、網(wǎng)飛、推特、優(yōu)步和YouTube等有意采用。海爾是創(chuàng)新之路的先行者，值得全球管理界和跨國(guó)企業(yè)們參考復(fù)制。

2016年被海爾兼并的美國(guó)GEA開始推行人單合一模式，去年GEA營(yíng)收同比逆勢(shì)兩位數(shù)增長(zhǎng)，利潤(rùn)翻了一番，這是GEA五年來(lái)推行人單合一轉(zhuǎn)型的結(jié)果，它讓每一位GEA員工有了與企業(yè)共生存的主人翁精神，有了滿足用戶需求的自驅(qū)力量。人單合一在日本AQUA、意大利Candy、新西蘭斐雪派克等也都實(shí)現(xiàn)了跨國(guó)復(fù)制，這些品牌也都實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)份額的高速增長(zhǎng)。在人單合一強(qiáng)大的普適性和生命力下，海爾海外業(yè)務(wù)進(jìn)入海外營(yíng)收，盈利高增長(zhǎng)期，收入上漲23.4%，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)上漲113.4%。

除了海爾的海外企業(yè)，全球各地來(lái)自不同行業(yè)的企業(yè)也都通過(guò)應(yīng)用人單合一取得了良好的增長(zhǎng)成效,日本領(lǐng)先的信息通信技術(shù)企業(yè)富士通、全球最大的地毯公司齋普爾、俄羅斯乃至世界上最大的鋼鐵生產(chǎn)商之一的謝韋爾、泰國(guó)知名的數(shù)字化轉(zhuǎn)型公司魅可，都在擴(kuò)充著人單合一模式的跨行業(yè)跨文化復(fù)制版圖。

去年以來(lái)，富士通西歐放棄了推行多年的日本精益管理模式，開始實(shí)行“人單合一”轉(zhuǎn)型，將部分員工分為4到12人的小微，擁有充分的自由度創(chuàng)造價(jià)值，疫情期間，小微訂單增長(zhǎng)了3倍。

目前，全球各地專家已自發(fā)建立了10個(gè)當(dāng)?shù)鼗娜藛魏弦谎芯恐行?，吸引?4個(gè)國(guó)家和地區(qū)的30多萬(wàn)家企業(yè)參與學(xué)習(xí)。

誠(chéng)如彭博社在報(bào)道中所言，“某種意義上，人單合一已不再是海爾的專屬名詞，而是一場(chǎng)全球企業(yè)共襄盛舉的物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代管理革命。”

海納百川的時(shí)代，需要的不是某一個(gè)品牌的獨(dú)自閃耀，共同進(jìn)化才是生態(tài)的最終核心和目的，海爾的成功經(jīng)驗(yàn)將會(huì)引領(lǐng)更多企業(yè)，將來(lái)自東方的智慧分享到全世界，投身生態(tài)的星辰大海，立于時(shí)代巨大浪潮之巔。

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