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安克（Anker）做代運(yùn)營(yíng)了。

去年上市前夕，安克就宣稱“將重組原OSO（線上運(yùn)營(yíng)與銷售）骨干成員，正式輸出跨境電商代運(yùn)營(yíng)能力“。

作為一個(gè)有“赫赫戰(zhàn)功”的超級(jí)大賣家，安克做代運(yùn)營(yíng)，必然是一呼百應(yīng)，許多企業(yè)樂意將自己的店鋪交給它打理。

據(jù)了解，有維他奶品牌和化妝品品牌，已經(jīng)委托安克做代運(yùn)營(yíng)了。在安克內(nèi)部，也在推進(jìn)代運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)的“智能化”和“系統(tǒng)化”。

看來，這次的動(dòng)作很大。

安克2020年的營(yíng)收近百億（93.53億元），利潤(rùn)8.56億，已經(jīng)非常賺錢了。

但安克為何要蹚代運(yùn)營(yíng)的“渾水”？代運(yùn)營(yíng)比做產(chǎn)品更賺錢嗎？

一個(gè)買了安克股票的投資人表達(dá)了失望：“越來越看不懂安克了。聚焦自己的業(yè)務(wù)，做大自己的品牌，不好嗎？為什么要搞代運(yùn)營(yíng)呢？”

在很多人看來，代運(yùn)營(yíng)是過時(shí)的生意，但安克還要一頭扎進(jìn)去，且還有當(dāng)成主營(yíng)業(yè)務(wù)，實(shí)在令人不解。

剛開始，億觀先生也有一些困擾，但經(jīng)過一陣琢磨后，億觀先生覺得，安克做代運(yùn)營(yíng)是一種必然。

因?yàn)椋Q身于百億俱樂部的安克，依然是焦慮的。

這一焦慮，一方面來自內(nèi)部，另一方面來自外部。

內(nèi)部焦慮是，安克擔(dān)心陷入“上市公司陷阱”，產(chǎn)品從備受追捧到無人問津，市值從巔峰迅速跌入底谷。外部焦慮，則是來自于SHEIN（希音）等明星跨境電商企業(yè)的對(duì)比和沖擊。

內(nèi)部焦慮是主要問題。

上市后，安克創(chuàng)始人陽萌說，“我個(gè)人從來沒有看過股價(jià)，也請(qǐng)大家不要告訴我，要幾乎當(dāng)做不存在，提倡大家忘記上市這件事。”

此話雖超脫，但真假參半。

陽萌這樣說，本意是為了讓團(tuán)隊(duì)埋頭做好產(chǎn)品，不要受股民短期情緒波動(dòng)的影響。

然而，作為一個(gè)消費(fèi)電子企業(yè)，上市之后的安克，依然擔(dān)心自己將陷入“股價(jià)崩塌的上市陷阱”。

這是有先例的。

安克的同行、消費(fèi)電子領(lǐng)域的杰出先輩在上市后，紛紛跌入了這一“陷阱”之中。

這些公司，每一家都是一個(gè)細(xì)分品類的開創(chuàng)者、銷售冠軍。

比如，Go-Pro、Arlo，iRobot、Plantronics四家公司，分別做出了全球第一的運(yùn)動(dòng)相機(jī)、安防攝像頭、掃地機(jī)器人和通信型耳機(jī)。

在上市之初，它們備受投資者熱捧，市值漲上天際，接著掉頭直下，一落千丈，“直至趴在地上，無法翻身”。

以我們熟知的運(yùn)動(dòng)相機(jī)的開創(chuàng)者GoPro為例。

在巔峰時(shí)期，GoPro每股近100美元，市值130億美元，與SHEIN（希音）目前的估值相當(dāng)。然而，它的股價(jià)很快一瀉千里，縮水到原來的5%，徘徊于5美元上下，長(zhǎng)期無法翻身。

安克上市之后，股價(jià)也有較大幅度的波動(dòng)。

巔峰時(shí)市值飆漲至750多億元。幾個(gè)月后，一度有較大幅度的下降。

即便在3月底，安克發(fā)布2020年利好財(cái)報(bào)后，市值依然在617億左右（截止今日：671億）。

（上圖為東方財(cái)富4月1日數(shù)據(jù)）

這一起伏，尚屬股市正常起伏，并不能說明什么問題。

畢竟，安克的市值是有“強(qiáng)硬骨架”支撐的，包括深厚的研發(fā)能力、亞馬遜上的穩(wěn)定排名和品牌聲譽(yù)。

然而，安克依然面臨“重重危機(jī)”。

安克所在的消費(fèi)電子行業(yè)的“脆弱性”，及其商業(yè)模式的“單一性”，注定了這一危機(jī)。

正如陽萌所說，消費(fèi)電子，是一個(gè)“速生速死”的品類。

比如，我們熟知的MP3、磁帶隨身聽 ，曾經(jīng)紅極一時(shí)，風(fēng)靡全球，相關(guān)的企業(yè)也賺到很多錢。然而，它們很快被新一代產(chǎn)品取代，接著就永遠(yuǎn)消失了。

消費(fèi)電子之間，互相殘殺，一代吃掉一代，不留任何空間。

磁帶隨身聽被MP3取代，MP3被iPod取代，而iPod，也被蘋果自己的iPhone“擠壓，停產(chǎn)多個(gè)型號(hào)，其他型號(hào)也迭代緩慢，也將面臨逐漸淡出市場(chǎng)的結(jié)局。

我們還可以舉出很多例子。

無線網(wǎng)卡、傻瓜數(shù)碼相機(jī)、功能手機(jī)等，都沒有擺脫“速生速死”的命運(yùn)，好比夏天的蟲子， 一生短暫。

安克主打的數(shù)據(jù)線、移動(dòng)電源、藍(lán)牙音箱、智能投影儀、行車記錄儀等產(chǎn)品，都是功能、代際更迭很快的產(chǎn)品，誰也不知道，什么時(shí)候會(huì)被新的產(chǎn)品形態(tài)替代。

比如，安克一直引以為豪的充電線和充電器，可能被無線充電設(shè)備所取代，或者被一些內(nèi)置充電功能設(shè)備取代，如同現(xiàn)在的電動(dòng)汽車采用“內(nèi)置充電功能”一樣。

當(dāng)然，隨著市場(chǎng)的變化，安克的產(chǎn)品也會(huì)不斷迭代，不斷適應(yīng)時(shí)代趨勢(shì)，甚至經(jīng)常會(huì)開“產(chǎn)品*會(huì)”，提前布局新產(chǎn)品，主動(dòng)“殺掉”現(xiàn)有的產(chǎn)品。

然而，安克在不斷創(chuàng)新的過程中，成果迅速被同行復(fù)制。

比如在2018年11月，安克推出首款采用氮化鎵技術(shù)的充電插頭，受到了市場(chǎng)熱捧。很快，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、同樣是深圳大賣家的傲基（Aukey）在不到一個(gè)月的時(shí)間里，迅速推出類似產(chǎn)品。

接著，一大幫大大小小的賣家跟風(fēng)而上，一時(shí)間市場(chǎng)變得非常擁擠。

在這種情況下，安克是以“有限的創(chuàng)新能力”，應(yīng)對(duì)“無限的市場(chǎng)變化”以及“無窮復(fù)制的同行”。

以有涯逐無涯，很疲倦，也很危險(xiǎn)。

陽萌自己也說過類似的話，做消費(fèi)電子，好比在活火山上蓋房子。你做設(shè)計(jì)，選建材，砌墻體，好不容易蓋起一棟大樓，巖漿可能突然冒上來，房子和地基瞬間被淹沒了，一切歸零了。

這正是安克憂慮的事。

既然消費(fèi)電子那么難搞，安克為何不搞點(diǎn)別的產(chǎn)品呢？

比如，像SHEIN（希音）那樣搞女裝、寵物用品，不是照樣風(fēng)生水起么？

沒錯(cuò)，像服裝、化妝品、桌椅、床墊等品類雖然也會(huì)有迭代、變化，但總體是“穩(wěn)定的，安全”的，不至于不會(huì)像MP3等消費(fèi)電子一樣，突然會(huì)被新冒出來的產(chǎn)品徹徹底底“殺死”。

這些產(chǎn)品一旦做出了品牌，后面崛起的新品牌，要很快吃掉老品牌是很難的，最多是吃飯的大鍋旁，增加幾人和幾雙筷子，而不是整口鍋被別人端走。

這點(diǎn)，億觀先生的一個(gè)朋友深有體會(huì)。

在小米橫掃天下之前，他在深圳開工廠做山寨手機(jī)、充電器寶，生意不錯(cuò)，花錢也大方，僅僅一個(gè)幾秒的手機(jī)屏幕動(dòng)畫，他大筆一揮就付給動(dòng)畫師120萬。

然而，幾年后小米崛起，寸草不生，他的手機(jī)、充電寶產(chǎn)品的市場(chǎng)份額迅速縮水，最終不得不關(guān)掉工廠。

后面他做什么去了呢？搞了一個(gè)商標(biāo)，做酒了去了。

這位朋友說：“消費(fèi)電子做得太累了，研發(fā)、生產(chǎn)都很麻煩，賣出去后，售后還要擦一堆屁股，算下來利潤(rùn)也不太高。酒呢，簡(jiǎn)單，喝下去去后，變成尿拉掉完事。”

此言雖有偏頗，但也是話糙理不糙。做簡(jiǎn)單的產(chǎn)品，好處真的很多。

實(shí)際上，2020年上市公司中，最賺錢的公司不是做“高科技的復(fù)雜產(chǎn)品”的公司，而是做“低科技的簡(jiǎn)單產(chǎn)品”的公司。

比如，金龍魚2020年一上市，市值6730億，農(nóng)夫山泉一上市，創(chuàng)始人鐘睒睒當(dāng)了首富，海天醬油上市后，巔峰期市值飆漲至6500億。

油、水、醬油，這些商品的特點(diǎn)是用戶覆蓋面廣、復(fù)購率高，產(chǎn)品沒什么售后，一旦做成品牌，可以坐收龐大利潤(rùn)，而不是像消費(fèi)電子公司一樣，售后服務(wù)一大堆，還要時(shí)刻提防被人“殺死”。

要命的是，一年到頭要死命地盯著市場(chǎng)新趨勢(shì)，堅(jiān)持不懈地搞創(chuàng)新，做新產(chǎn)品，否則一段時(shí)間內(nèi)就落后了。

茅臺(tái)放一年假的，照樣穩(wěn)坐*，價(jià)格還會(huì)往上漲，而消費(fèi)電子公司放假一年，沒有出新產(chǎn)品，公司很可能就“死掉了”。

安克選擇了“累人的高科技的復(fù)雜產(chǎn)品”，而同屬百億大賣家陣列的SHEIN（希音），則選擇了“簡(jiǎn)單的低科技產(chǎn)品”，如服裝、化妝品、寵物用品等，活得照樣非常滋潤(rùn)。

當(dāng)然，簡(jiǎn)單產(chǎn)品的壞處也是顯而易見的。

因?yàn)楹?jiǎn)單產(chǎn)品，如服裝、桌椅、床墊等，要做出品牌的難度，比消費(fèi)電子更高。一是市場(chǎng)已經(jīng)成熟，老品牌林立，競(jìng)爭(zhēng)激烈，二是產(chǎn)品相對(duì)定型，功能固化，迭代緩慢，無法借助新品類和新形態(tài)的“勢(shì)”，迅速打造出一個(gè)新品牌。

相比之下，消費(fèi)電子高頻迭代，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)全新的產(chǎn)品形態(tài)、品類，有時(shí)一個(gè)爆款產(chǎn)品出來，很快造就了一個(gè)或若干個(gè)新品牌。

運(yùn)動(dòng)相機(jī) 、掃地機(jī)器人、智能音箱等新品類，從無到有，從0到1，無不誕生了新興的品牌。

毫無疑問，在新品類上做出一個(gè)品牌，比紅海市場(chǎng)里“打殺”出一個(gè)品牌會(huì)容易很多。

安克就“占到了這個(gè)便宜”，嘗到了新品類驅(qū)動(dòng)新品牌的甜頭。

安克從移動(dòng)電源著手，再以新產(chǎn)品、新技術(shù)作為驅(qū)動(dòng)，擴(kuò)充到無線耳機(jī)、掃地機(jī)器人、智能家居等，迅速做出了Soundcore 、eufy、 Roav等新品牌。

其中，Soundcore 、eufy兩個(gè)新品牌，年?duì)I收超過了15億。

毫無疑問，消費(fèi)電子的新品類，為安克系列品牌的迅速崛起提供了機(jī)會(huì)。

然而，消費(fèi)電子留給安克的“陣地”不多了，尤其是“能給它占據(jù)頭部位置“的品類不多了。

安克能做的品類，幾乎都做了遍，從移動(dòng)電源、無線耳機(jī)，掃地機(jī)器人，再到車載硬件，很多已經(jīng)“登頂”，做到了亞馬遜第一、第二的位置了。

已經(jīng)沒有多少產(chǎn)品，留給它來做“第一”了。

因?yàn)?，安克是挑剔的，也是取巧的，只?ldquo;淺海產(chǎn)品”，不做“深海產(chǎn)品”。

如果將市場(chǎng)比作海洋，市場(chǎng)規(guī)模小的產(chǎn)品，在“淺海領(lǐng)域”，市場(chǎng)規(guī)模大的產(chǎn)品，在“深海領(lǐng)域”。

銷售規(guī)模在50億、100億、700億的，是淺海產(chǎn)品，如移動(dòng)電源、吸塵器等，就是典型的淺海，而規(guī)模在700億-5000億的，就是深海產(chǎn)品，如手機(jī)、電腦、電視等（如下圖）。

（圖源：混沌大學(xué)）

安克為何專門喜歡做“淺海產(chǎn)品”？

因?yàn)?，這些產(chǎn)品的市場(chǎng)”不是很大，也不是很小”，且超級(jí)巨頭”不太看得上”，不會(huì)輕易部署資源進(jìn)行“戰(zhàn)略性阻擊”，將新興品牌“絞殺”在半路。

而深海領(lǐng)域的電視、智能手機(jī)，電腦等，市場(chǎng)很大，錢很多，但路上盤踞著很多猛虎雄獅， 包括蘋果、小米、惠普、戴爾，每一家都是樹大根深，殺傷力極強(qiáng)。

安克雖強(qiáng)，但暫時(shí)也無法與巨頭們掰手腕。若踏上此路，難免如魅族、金立等，被巨頭蠶食吞噬，落得個(gè)中道衰落、夭折的下場(chǎng)。

為此，安克聰明地避開了巨頭的“戰(zhàn)略射程”，而選擇了移動(dòng)電源、充電器這類的“淺海”垂直品類，并力爭(zhēng)做到排位第一、第二的頭部位置。

安克確實(shí)是成功的，許多品類做到了前列。

然而，隨著安克在充電、AIoT、智能家居等領(lǐng)域逐一攻城略地后，該做的已經(jīng)做了，該占據(jù)的山頭也占據(jù)了，留給它的50億至100億的“垂直品類陣地”，已經(jīng)不多了。

在這種情況下，安克的增長(zhǎng)，面臨著巨大的困境。但它又必須增長(zhǎng)，因?yàn)樗呀?jīng)上市了。

開弓沒有回頭箭。對(duì)于每一個(gè)上市公司來說，只有持續(xù)不斷地增長(zhǎng)，才能換來資本市場(chǎng)的持續(xù)支持。為此，安克必須講故事，尤其是要講一個(gè)不那么“短命”的故事。

因此，安克打出了一個(gè)大旗，“塑造一組標(biāo)桿品牌“，同時(shí)“輸出一組基礎(chǔ)服務(wù)” 。

塑造品牌，就是繼續(xù)做好產(chǎn)品，打響更多品牌；輸出服務(wù)，是指“代運(yùn)營(yíng)服務(wù)”和“創(chuàng)業(yè)者集結(jié)計(jì)劃 ”。

在此，我們主要談“代運(yùn)營(yíng)服務(wù)”。

至于“創(chuàng)業(yè)者集結(jié)計(jì)劃”，可能是一個(gè)“偽命題”，在后文中，我們將詳細(xì)討論。

（圖源：安克官網(wǎng)）

安克為何要搞代運(yùn)營(yíng)服務(wù)？

一位觀察人士對(duì)以億觀先生透露，無論是在亞馬遜還是自營(yíng)獨(dú)立站，安克已經(jīng)登頂了，再往縱深走，已經(jīng)有難度了，現(xiàn)在只能是橫向發(fā)展。

安克能做品牌，但也無法一直復(fù)制下去，做30個(gè)、50個(gè)乃至100個(gè)品牌。因此，安克若要橫向發(fā)展，必然要做產(chǎn)品之外的事情。安克想到了代運(yùn)營(yíng)。

然而，代運(yùn)營(yíng)是“老舊的不入流的業(yè)務(wù)”，似乎一些“游擊隊(duì)”公司干的事。

“高大上”如安克，為何看上代運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)？

實(shí)際上，代運(yùn)營(yíng)的賽道，想象空間是非常大的，甚至誕生了多家上市公司，如上海寶尊、杭州壹網(wǎng)壹創(chuàng)。

以寶尊為例。

寶尊憑借電商代運(yùn)營(yíng)為核心的系列業(yè)務(wù)，在2015年在納斯達(dá)克上市。

對(duì)于寶尊來說，代運(yùn)營(yíng)本身并不能那么多賺錢，它僅僅就是一個(gè)口子。通過這個(gè)口子，寶尊源源不斷地與眾多電商公司、賣家形成合作關(guān)系，并構(gòu)建出多元化的商業(yè)模式。

除了賺個(gè)代運(yùn)營(yíng)費(fèi)，寶尊在物流、線上推廣（數(shù)字營(yíng)銷）、客戶服務(wù)、品牌峰會(huì)方面賺錢。

（圖源：百度百科）

為此，寶尊電商專門做了一個(gè)物流公司，同時(shí)又設(shè)了一個(gè)數(shù)字營(yíng)銷獨(dú)立團(tuán)隊(duì)。

物流是有想象空間的。在跨境電商物流領(lǐng)域，頭程、海外倉等業(yè)務(wù)，很多企業(yè)做得風(fēng)生水起，甚至有企業(yè)一輪融資就5億。

此外，數(shù)字營(yíng)銷（線上推廣、站外引流），是一塊很肥的肉。

代運(yùn)營(yíng)公司通過數(shù)字營(yíng)銷服務(wù)，可以與流量大平臺(tái)形成緊密的“利益捆綁”關(guān)系。

微信、Facebook、YouTube之類的流量平臺(tái)，只要?jiǎng)觿?dòng)手指，修改幾行代碼，展示無數(shù)商家的廣告，就可以源源不斷地收取大把的真金白銀，利潤(rùn)堪比“賣白粉”。

這些流量大平臺(tái)，一般不會(huì)屈尊自己去求電商賣家投廣告，那么寶尊這樣的代運(yùn)營(yíng)公司，就成為銜接流量平臺(tái)與電商賣家的口子。

只要拉到了賣家，每燒一筆真金白銀，流量平臺(tái)就會(huì)給予巨大比例的分成，畢竟這錢來得容易，大家一起吃肉。

在這方面，重點(diǎn)布局Facebook、 Twitter營(yíng)銷的藍(lán)色光標(biāo)，就吃到很多肉。

藍(lán)色光標(biāo)2020年全年凈利潤(rùn)為7.20億元，而2021年第一季度，扣非凈利潤(rùn)將達(dá)2.3億元。

（數(shù)據(jù)源：藍(lán)色光標(biāo)2021年第一季度業(yè)績(jī)預(yù)告）

這錢賺的，超過了許多頂級(jí)大賣家。

物流與數(shù)字營(yíng)銷兩塊，只是舉例。總而言之，對(duì)于代運(yùn)營(yíng)公司來說，只要手頭上有電商賣家的資源，構(gòu)建成一個(gè)流量口子，是可以搞很多事，比如電子商務(wù)商學(xué)院、電商峰會(huì)、供應(yīng)鏈展會(huì)、 產(chǎn)品及視覺設(shè)計(jì)、大數(shù)據(jù)分析、CRM管理等。

這一鏈條是非常長(zhǎng)的，很有想象空間的。

安克的實(shí)力，遠(yuǎn)超市面上許多代運(yùn)營(yíng)公司。

如果它推出亞馬遜店鋪管理、PPC廣告服務(wù)、產(chǎn)品開發(fā)課、大賣家俱樂部之類的服務(wù)，必然是登高一呼，應(yīng)者云集，是很有想象空間。

很多人認(rèn)為，代運(yùn)營(yíng)、培訓(xùn)、俱樂部、會(huì)議等模式，相對(duì)于安克“高科技”的商業(yè)模式來說，實(shí)在太“稀松平常”，能有什么想象空間？

實(shí)際上，很多大平臺(tái)的商業(yè)模式也并不那么高大上，但不影響它們賺大錢。

比如騰訊游戲的模式，被稱為“皮膚盈利模式”，即靠銷售游戲中英雄的皮膚（服裝），每套幾十元上百元，都賺到很多錢。2020年第三季度，騰訊游戲營(yíng)收414.22億元。

同樣，只要基數(shù)足夠，代運(yùn)營(yíng)公司做的一系列服務(wù)，照樣可以做得很大。

如果安克來做代運(yùn)營(yíng)，是可以吸引足夠的用戶基數(shù)的，因?yàn)樗谝痪€市場(chǎng)上有”赫赫戰(zhàn)功“，且還是唯一的一家上市的跨境電商代運(yùn)營(yíng)公司。

安克有打造跨境電商品牌的豐富經(jīng)驗(yàn)，因此，其代運(yùn)營(yíng)也不會(huì)停留在“賣貨”層面，而會(huì)做一些“更值錢”的事，更重視品牌的介入。

比如，安克可以幫助其代運(yùn)營(yíng)客戶，根據(jù)亞馬遜和海外市場(chǎng)的特點(diǎn)，重新規(guī)劃和改進(jìn)產(chǎn)品，并通過Facebook、獨(dú)立站等打出Markting&Branding系列組合拳 ，打造一個(gè)符合海外消費(fèi)者風(fēng)格的品牌。

并將其智能化和系統(tǒng)化的能力，是安克能夠?qū)⒋\(yùn)服務(wù)做成一門賺錢生意的利器，也是一般代運(yùn)營(yíng)服務(wù)商無法做到的。

安克還可以做的服務(wù)還有很多，如品牌形象塑造、整合營(yíng)銷策劃、視覺設(shè)計(jì)、大數(shù)據(jù)分析、精準(zhǔn)廣告投放、CRM 管理等全鏈路的服務(wù)，并將其智能化和系統(tǒng)化。

因此，做成一個(gè)“以代運(yùn)營(yíng)為入口，向周邊服務(wù)輻射”的一個(gè)“跨境電商服務(wù)鏈平臺(tái)”，照樣成就一門很賺錢的生意。

這樣一來，安克就擺脫了“個(gè)體戶模式”了，轉(zhuǎn)型到“平臺(tái)模式”了。

畢竟，做產(chǎn)品的天花板就在那邊，你能做出Anker 、Soundcore 、eufy等15億級(jí)、幾十億級(jí)的品牌，但你能復(fù)制出無數(shù)個(gè)的品牌嗎？

因此，做產(chǎn)品做得再好，依然是“個(gè)體戶模式”。強(qiáng)如海爾，產(chǎn)品做得再好，也終歸是天貓、京東、騰訊等平臺(tái)下賣貨的“個(gè)體戶”，無法與這些平臺(tái)并肩而坐。

同樣，安克雖有獨(dú)立站，但很大程度上依托在亞馬遜生態(tài)上謀食，雖然目前“ 兩情相悅，關(guān)系融洽”，但畢竟人在他人屋檐之下，什么意外事情都有可能發(fā)生。

總之，以代運(yùn)營(yíng)為口子搭建的生態(tài)服務(wù)平臺(tái)，可以銜接大大小小的賣家和上下游資源，在每一個(gè)環(huán)節(jié)里，都有可能產(chǎn)生盈利模式，讓安克從“個(gè)體戶模式”逐漸過渡到更為安全的、更有想象空間的“平臺(tái)模式”。

我們樂見其成。

安克的“智能硬件創(chuàng)業(yè)者平臺(tái)”是偽命題？

除了代運(yùn)營(yíng)，安克還推出了一個(gè)“創(chuàng)業(yè)者”集結(jié)計(jì)劃以及“智能硬件創(chuàng)業(yè)者平臺(tái)”。

然而，這個(gè)計(jì)劃以及“創(chuàng)業(yè)者平臺(tái)”，存在許多疑問。

安克提出“打造最適合全球化智能硬件創(chuàng)業(yè)者平臺(tái)”、“賦能每一位懷揣夢(mèng)想的創(chuàng)業(yè)者”的愿景，一副“孵化”、“賦能”創(chuàng)業(yè)者的姿態(tài)。

然而，安克話鋒一轉(zhuǎn)，又開出了百萬級(jí)年薪，“持續(xù)尋找‘創(chuàng)業(yè)者’”。

既然是一個(gè)賦能型的“平臺(tái)”，為何還給創(chuàng)業(yè)者“發(fā)工資”？既然是創(chuàng)業(yè)者，為何還要從安克“領(lǐng)工資”？

按照我們常規(guī)的理解，如果是一個(gè)創(chuàng)業(yè)賦能型平臺(tái)，只要為創(chuàng)業(yè)者提供錢、人、資源，然后占點(diǎn)股權(quán)，幫助他們把事情做成便可。

但是安克堅(jiān)持要給這些創(chuàng)業(yè)者“發(fā)工資”， 這是為何呢？

我們從安克官網(wǎng)的文本表達(dá)里，看到了一些“貓膩”。在“創(chuàng)業(yè)者”的文本表達(dá)上，安克巧妙地加了一個(gè)雙引號(hào)。（如下圖）

這說明，這個(gè)創(chuàng)業(yè)者不是真創(chuàng)業(yè)者，是加引號(hào)的，有特殊含義的創(chuàng)業(yè)者。

這也說明，安克心里是扭捏的，放不開的，甚至是矛盾的。

安克想吸引厲害人才進(jìn)來，給錢、給人、給資源，一起打造下一個(gè)像Soundcore 、eufy一樣的，年?duì)I收超過了15億的新品牌。

然而，有能力的人才都是想創(chuàng)業(yè)的，都想自己的做的。安克無法放開，也無法放心。

如果安克向這些人才輸送了一切核心資源，幫他們成長(zhǎng)，做大，結(jié)果失控了，成為了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，倒過來反噬安克怎么辦？

為此，安克想出了這一招，給創(chuàng)業(yè)者打上雙引號(hào)，發(fā)百萬年薪養(yǎng)著，但前提是，我要控股、控盤，你翻一個(gè)跟斗十萬八千里，不要緊，隨便你翻，但要在我的“手掌心”里翻滾，歸我領(lǐng)導(dǎo)，不能翻到花果山當(dāng)自己的山大王。

當(dāng)然，在這種機(jī)制下，創(chuàng)業(yè)者一般是持有一定股權(quán)的，至于具體多少股權(quán)，屬于安克內(nèi)部的事。

安克官網(wǎng)的“創(chuàng)業(yè)者案例”，多少印證了我們的猜測(cè)。

排在第一的“創(chuàng)業(yè)者”，是前360手機(jī)總裁、酷派互聯(lián)網(wǎng)及電商總裁Frank。加入安克之后，擔(dān)任安克子公司智新總裁。

由此可見，這個(gè)“創(chuàng)業(yè)者”其實(shí)是安克的“打工人”。

一位熟悉跨境電商大賣家企業(yè)的朋友告訴億觀先生，“創(chuàng)業(yè)集結(jié)計(jì)劃”差不多是偽命題，實(shí)際上都是為了招高級(jí)人馬，像澤寶、傲基也基本是這樣干的，給的待遇是底薪+獎(jiǎng)金包，有可能有股權(quán)，具體要看公司政策。

因此，安克這樣“創(chuàng)業(yè)者平臺(tái)”，跟小米生態(tài)鏈平臺(tái)或者“孵化平臺(tái)”無法相比的。

咱們比的不是體量，也不是影響力，而是它們的本質(zhì)區(qū)別。

首先，小米扶持的生態(tài)鏈企業(yè)，一般不控股，不管理，也不是子公司。對(duì)于生態(tài)鏈企業(yè)，小米采用的“放牛態(tài)度”，持有一定股權(quán)，給予流量、供應(yīng)鏈的扶持，讓其自由生長(zhǎng)，但前提是，要有“相同的價(jià)值觀”，有“一致的利益”。

對(duì)于不控股，不管理這點(diǎn)，億觀先生完全相信小米是真心的。

這不是因?yàn)樾∶咨鷣硎?ldquo;偉大到樂于成就他人”，最關(guān)鍵的是它有強(qiáng)大的護(hù)城河——小米手機(jī)。

小米的生態(tài)布局，是以其手機(jī)為核心，輻射到手機(jī)周邊（移動(dòng)電源、耳機(jī)、自拍棒），到智能硬件（智能化手環(huán)、掃地機(jī)器人）、再到更外圍的生活耗材。

（圖源：中天華溥管理視野）

小米的思維是，手機(jī)這個(gè)“指揮棒”和“流量入口”是自己的，然后讓周邊產(chǎn)品都圍繞著自己形成矩陣，非常安全，既可以構(gòu)建一個(gè)大生態(tài)，也可以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，形成一個(gè)大護(hù)城河。

在生態(tài)內(nèi)，小米是王者，雖然沒有控股，但它的手機(jī)“占領(lǐng)”了大量的用戶，同時(shí)搭建了小米有品線上商城、應(yīng)用商城等，銷售周邊生態(tài)產(chǎn)品，推廣生態(tài)產(chǎn)品App，讓所有生態(tài)鏈企業(yè)圍著它轉(zhuǎn)。

在這種情況下， 小米控制了指揮棒和流量入口，完全不用擔(dān)心這些生態(tài)鏈企業(yè)“反噬”它，“造反”它。

因?yàn)檎l要“造反”，就直接踢出生態(tài)鏈了，它的日子也不好過了。

相比之下，安克沒有“指揮棒”和流量口子，只有供應(yīng)鏈，但沒有生態(tài)鏈，如果跟小米一樣，在不控股的前提下，扶持創(chuàng)業(yè)者再造一系列的15億級(jí)的新品類，新品牌，無疑是樹立競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，跟自己在亞馬遜等第三方平臺(tái)相互搏殺，實(shí)在是“搬起石頭砸自己的腳”。

因此，安克搞一個(gè)打折扣的“創(chuàng)業(yè)者”平臺(tái)，也是可以理解的。

安克如果有雄心構(gòu)建自己的生態(tài)體系，首先要解決“指揮棒”和生態(tài)口子的問題，這樣才能登高一呼，應(yīng)者云集，成為真正的中國(guó)智能硬件出海的將帥。

結(jié)語：安克作為一個(gè)腳踏實(shí)地的研發(fā)型企業(yè)，陽萌先生作為一個(gè)實(shí)業(yè)家，都是令億觀先生尊敬的。

上文是一些片面猜測(cè)和主觀判斷，可能都是錯(cuò)誤的，不構(gòu)成股市投資意見，也非對(duì)安克公司的批評(píng)。（文/藍(lán)海億觀網(wǎng)創(chuàng)始人億觀先生）

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