連續(xù)33個季度盈利后，留給唯品會的是冰火兩重天。
一邊是好看的財報，截至2020年第四季度，它已經實現(xiàn)了連續(xù)33個季度盈利，這在電商行業(yè)實屬罕見，同時全年營收也邁過了千億門檻;另一邊是下滑的市場份額，唯品會在中國網絡零售B2C市場的份額，已經從2017年三季度的3.8%縮減至2020年三季度的2.5%。
為唯品會挖下陷阱的不是別人，正是它自己。幫助品牌方清庫存的特賣模式，讓唯品會完成了從0到1的進化，但也僅止于此。在綜合型平臺紛紛涉足“特賣”，唯品會的核心問題又遲遲未解決的情況下，留給它的時間已經不多。
盈利優(yōu)等生的困境
從唯品會最新的財報來看，這位盈利優(yōu)等生遇到了新的問題。
如果只看規(guī)模，唯品會的表現(xiàn)無疑是優(yōu)秀的。四季度營收為357.7億元(人民幣，下同)，全年營收達到1019億元。
不過，在速度上，唯品會除了在第四季度的營收，以及用戶增長方面取得了好成績之外，其他方面都與此前存在明顯的差距。
在第四季度，其營收同比增長了22%，速度優(yōu)于2019年同期的12.4%。2020年的年度活躍用戶數(shù)為8390萬，與2019年的6900萬相比增長了22%，速度優(yōu)于2019年同期的14%;其中第四季度的活躍用戶數(shù)為5300萬，同比增速從2019年的19%增加至37%。
在年度營收同比增速上，唯品會則延續(xù)了從上市后就開始的下滑趨勢。自2012年至2019年，其年度營收的同比增速從204.7%下降到了10%，2020年進一步下降至9.5%。
全年的利潤表現(xiàn)同樣不佳。其2020年的凈利潤為59億元，同比增長了47.1%，遠低于2019年同期的水平，彼時同比增速高達88.7%。其中第四季度的凈利潤為25.8億元，同比增長33.4%，遠低于2019年同期的111.4%。
作為電商平臺，除了要看營收、利潤，更要看它的GMV，這是衡量企業(yè)發(fā)展狀況的關鍵指標。
唯品會在這方面同樣上演了下滑的趨勢，其2020年的GMV規(guī)模為1650億元，與2019年的1482億元相比增長了11%，比2019年同期的增速低了兩個百分點。第四季度的GMV增速則和2019年同期持平，均為25%。
從財報中的信息看，唯品會GMV的下降與兩個因素有關，分別是總單量和單均GMV。
2020年，唯品會全年完成訂單量6.92億單，雖然增速從29%下降到了22.3%，但規(guī)模還在擴大，比2019年多了1.26億單。因此，造成其GMV規(guī)模下滑的關鍵就在于GMV的單價。財報顯示，其2020年的單均GMV與2019年相比，下降了23.4元，從261.7元變成了238.3元。
不過，鑒于唯品會新客的單價有偏低的特點，而且它的用戶仍在保持兩位數(shù)的增長，GMV的規(guī)模下降，至少在目前還不是唯品會最關鍵的問題。
一直以來，在電商甚至整個互聯(lián)網行業(yè)，企業(yè)在發(fā)展上都會面臨兩個相同的選擇，那就是增長和利潤往往只能得其一，唯品會的選擇是保利潤。然而，唯品會雖然實現(xiàn)了盈利，但投入的增長速度遠比對應收益的增長速度要高。
在2020年第四季度，唯品會的整體運營開支與2019年同期相比沒有增長，依然是54億元。只是，其中第四季度的營銷費用從2019年同期的9.441億元增長到了17億元，同比增速高達80%，遠高于第四季度營收22%的同比增速。
在這種情況下，唯品會依然能盈利其實得益于向其他方面動刀。如四季度的技術與內容費用，就從2019年同期的3.622億元縮減至2.724億元。在此前的第三季度，其營銷費用也出現(xiàn)了大幅增長，同比增速超過50%，達到11億元。
把范圍擴大到2020年全年，唯品會的營銷費用與上一年相比也是大幅增長的。其全年營銷費用為42.8億元，高于2019年的33.2億元。同期的技術與內容費用的規(guī)模也出現(xiàn)了下滑，從2019年的15.68億元減少至12.21億元。
飛漲的營銷費用最直接的體現(xiàn)就是，唯品會在過去的2020年，開啟了霸屏模式，《三十而已》《浪姐》等熱門作品都出現(xiàn)了它的身影。粗略統(tǒng)計，唯品會在2020年共植入了約10部綜藝，19部電視劇。
唯品會也在財報電話會中表示，“公司有很多種獲客渠道，包括精準營銷，手機預裝，植入電視劇與綜藝，Q3和Q4都在采用。”
然而加大營銷投放的結果，不僅是營收增速跟不上營銷投入增速，也拉低了毛利率，其全年的毛利率從2019年的22.2%下降了20.9%。
如果縮減營銷費用，增速能否保持如今的好成績其實是個未知數(shù)。如果不能，只能加大投入。這樣一來，要想繼續(xù)盈利，其他支出就會受到擠壓，而從唯品會這兩個季度的情況來看，研發(fā)支出往往會被“犧牲”，這也是不利于長期發(fā)展的。
問題出在哪?
唯品會成立于2008年，2012年成功在紐交所上市，上市前的營收達2.27億美元。這個成績與光速崛起的拼多多十分相似，然而在上市后的發(fā)展上，二者卻走到了不同的方向上。
導致二者走向不同的關鍵在于，唯品會的特賣模式雖然幫助其成功上市，但在不久之后就開始增長乏力，讓其陷入了增長困境。
這主要是由于唯品會的主業(yè)，也就是“商品銷售”業(yè)務增長乏力。從2015年到2019年，來自該業(yè)務收入的同比增速分別為73.7%、40.3%、28.7%、14.5%、8.8%。
唯品會的資深用戶小雅對「財經新知」表示，她最初使用唯品會，是因為上面可以讓她用低價買到大牌。“起初唯品會款式雖少但好在價格不高，現(xiàn)在淘寶、天貓不僅種類更多，有時遇到補貼，價格比唯品會還要低。”
可見，唯品會的增長乏力其實早就出現(xiàn)了。關于這一點，唯品會早就注意到了，并圍繞流量和服務做出了調整。
在服務上，唯品會進入了金融和物流行業(yè)，推出了“電商+物流+消費金融”這三駕馬車。如果模式可以走通，唯品會就會成為下一個京東，不過唯品會的馬車已經翻了兩架。
唯品會在物流上的載體是“品駿物流”，成立于2013年。唯品會的設想其實和京東做物流的邏輯是一樣的，那就是通過物流提升用戶在平臺的消費體驗，從而提升用戶粘性。
邏輯是說得通的，但自建物流屬于“重”活，不僅需要超高的線下執(zhí)行力，還要背負資金壓力。
直接體現(xiàn)就是，唯品會的履約費用居高不下，從2014年到2018年分別為 22.7億元、36.7億元、49億元、69億元和75億元。這不可避免地影響到了唯品會的利潤。到了2019年第四季度，品駿快遞就被賣給了順豐，同時唯品會在物流上與后者達成了合作。
唯品會的另一駕馬車金融業(yè)務，雖然沒被出售，還拿到了金融牌照，但發(fā)展依然不順。該業(yè)務上線于2015年，主要內容是為消費者和供應商提供信貸服務。
據2019年財報顯示，來自該業(yè)務的收入約為3億元，營收占比僅有4.6%。同時“唯品花”的消費信貸余額僅為13億元，同比下滑了77.2%，金融業(yè)務部門也傳出了大規(guī)模裁員的消息。
在流量上，唯品會通過接受騰訊入股，在微信九宮格中擁有了一席之地，不過這還是沒能給它帶來多少助力。
唯品會曾在2018年上線了微信分銷小程序“云品倉”，模式和拼多多借助微信社交關系鏈的做法相似，只是這個小程序的首頁已經刷不出任何商品。
表面上看，無論是擁有微信九宮格卻沒能換來相應的增長，還是自建物流成本太高導致該業(yè)務被出售，都是因為效率不高所致。其實這些問題的根本在于，作為唯品會垂直平臺模式發(fā)展空間有限，這限制了它可以選擇的范圍。
這點在物流業(yè)務上其實就有體現(xiàn)，在該業(yè)務被出售后，唯品會相關負責人就曾表示，“受限于平臺規(guī)模效應，唯品會單件物流成本高于快遞行業(yè)平均水平。”而唯品會董事長兼CEO沈亞在物流業(yè)務被出售后也表示“成本得到了有效控制”。
也就是說，微信的流量入口和物流、金融提供的服務補充，對唯品會來說只能治標不能治本。
打響庫存保衛(wèi)戰(zhàn)
唯品會的成功，既有歷史的機遇，也有人為的因素。
2008年爆發(fā)了席卷全球的金融危機，導致居民消費疲軟，各大品牌們的庫存暴增。在這種情況下，唯品會采用了左手幫助品牌商清庫存，右手用較低的價格吸引消費者的“打折特賣”模式。恰逢其時的模式，讓唯品會實現(xiàn)了高速增長，上市后的營收增速曾高達三位數(shù)。
與阿里、京東、拼多多等同行們更依賴流量相比，大品牌的庫存對唯品會來說更重要。
因此，庫存就成了唯品會的命脈。一方面，所有品牌方都不會樂見自己的庫存越來越多，減少庫存是它們共同的追求;另一方面，幫助清理庫存的工作其他平臺也能做，甚至規(guī)模遠比唯品會大。
以阿里為例，它在零售端上線了淘寶特價版App，在生產端推出了“犀牛制造”，利用C2M提升生產效率較少庫存的優(yōu)點與多個品牌達成了合作。同時又使用了高頻次、金額巨大的補貼將商品價格拉低。包括拼多多、京東、蘇寧在內的所有主流電商平臺都采取了和阿里類似的做法。結果就是，“打折特賣”已經不再是唯品會的獨門秘籍了，這對唯品會來說無疑是巨大的沖擊。
因此，如果說此前的金融和物流業(yè)務最多是電商業(yè)務的補充，成功或者失敗都傷不到唯品會的根本，可以作為犧牲的選項。那么當庫存總量不會出現(xiàn)質的上漲，同時又出現(xiàn)了多個競爭對手之時，唯品會就沒有退路了。
目前來看，走到這個時間節(jié)點的唯品會，有兩個選擇。
首先，在保障現(xiàn)有收入不會在短時間內大幅流失，出現(xiàn)失血過多的情況下，繼續(xù)為品牌方做清理庫存的工作。通過擴大市場范圍和擴充用戶圈層來提升規(guī)模，在為品牌方帶來更多的價值的同時提升自身競爭力，如大力發(fā)展海外市場，甚至效仿傳音進入不被主流品牌注意的地區(qū)。
但這不是可以一蹴而就的，而且無論是海外市場還是擴大用戶圈層，難度都不小。
以市場為例，唯品會在這方面其實已經有了動作，不過目前的成績不算太好。它在2019年通過收購杉杉旗下的奧特萊斯店進入線下。據唯品會董事長兼CEO沈亞在四季度財報電話會中透露，目前唯品會線下店對GMV的貢獻略超1%。“有些門店已經實現(xiàn)盈虧平衡，有些仍在虧損。”營收增速跟不上營銷投入的增速的現(xiàn)象，也說明這條路并不好走。
其次，根據用戶的需求向品牌做反向輸出。唯品會可以利用距離消費者更近的數(shù)據優(yōu)勢，和品牌方聯(lián)合做定制。目前，在唯品會2020年第四季度的服飾品類中，品牌定制商品占比超過10%。
理論上講，這兩點雖有可行性，但回到現(xiàn)實留給唯品會的操作空間實在不多。論在國際市場上的能力和經驗，阿里比唯品會要技高一籌，論規(guī)模阿里、京東，甚至年齡最小的拼多多都比唯品會大得多。
或許，唯品會只有在特賣模式上實現(xiàn)遠超同行的效率，讓自己嘴里的肥肉到了同行那里就變成“雞肋”，才能在巨頭的覆巢之下奪得一顆完卵。即便如此，唯品會也很難發(fā)生“質”的變化，在淘寶、京東等綜合型平臺紛紛推出自己的“特賣”模式之時，它就已經失去了最佳的時機。
©財經新知 原創(chuàng)
作者 | 魏宇奇 編輯 | 向陽
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