外界沒有什么時(shí)候比現(xiàn)在更關(guān)注格力的接班人問題了！
2020年年中董秘望靖東辭職，一度引發(fā)格力的接班人討論；2月21日執(zhí)行總裁黃輝辭職，再次將格力的接班人問題擺在公眾面前。
對于兩次高管辭職以及他們離開所引發(fā)的爭論，格力的反應(yīng)出奇一致。望靖東“裸辭”時(shí)，格力電器（000651.SZ）董事長兼總裁董明珠回應(yīng)說，“原來也不是他接班”，此次黃輝離職時(shí)，再次有“知情人士”說，“他從來就不是接班人”。
與早早交給職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)管理的美的，倡導(dǎo)人人都是CEO的海爾相比，格力似乎是集權(quán)于董明珠一人。近些年來強(qiáng)勢活躍于公眾面前的董小姐，成為了格力當(dāng)之無愧的代言人。
1954年出生的董明珠已經(jīng)67歲了，在國企這樣的年齡意味著退休，對于完成混改的格力來說，這樣的年齡不是問題，但也確實(shí)是問題。
成立于1991年的格力電器，已經(jīng)步入而立之年。對內(nèi)外皆有挑戰(zhàn)的它來說，而立注定不易，線下渠道、“制造”標(biāo)簽?zāi)酥炼髦閭€(gè)人，這些曾經(jīng)給格力帶來光芒的，如今也正在成為它的負(fù)累。
董明珠慢了
剛剛過去的2020年，對格力來說應(yīng)該是流年不利。
在疫情面前格力頹勢明顯，2020年上半年空調(diào)收入更是首次被美的超越，這對于長年霸榜的格力而言卻是難以接受的。
財(cái)報(bào)顯示，格力電器空調(diào)上半年收入413.33億元，占比59.48%，與去年同期相比減少47.89%；美的上半年空調(diào)業(yè)務(wù)收入640.3億元，同比減少10.37%，占比為46%。
在家電行業(yè)，用戶、渠道、品牌可謂是三要素，一直以來，中國家電行業(yè)都是渠道為王，蘇寧、國美、京東這些渠道巨頭的誕生、發(fā)展正是有賴于此。“好空調(diào)，格力造”的格力，在強(qiáng)調(diào)自身的科技和產(chǎn)品實(shí)力的同時(shí)，強(qiáng)而有力的渠道同樣成為它的制勝法寶。
董明珠本人就是銷售出身，1992年，董明珠剛加入格力兩年，她的銷售業(yè)績就占到了全公司的八分之一，第二年這一占比提升到了六分之一。董明珠這樣的背景，為格力電器注入了銷售基因。
30年來，中國空調(diào)產(chǎn)業(yè)的格局經(jīng)歷了三次調(diào)整，分別是春蘭等掉隊(duì)，格力、美的脫穎而出，并隱隱形成格力稱霸的局面。在歷次調(diào)整中，價(jià)格戰(zhàn)與積極的市場擴(kuò)張是競爭的主要因素，格力能從一眾品牌中獲勝，依靠的也是自身強(qiáng)有力的渠道銷售體系。
格力的渠道奧秘在于扶植地方銷售公司，形成區(qū)域性強(qiáng)力。1997年格力與地方代理商組建了“湖北格力空調(diào)銷售公司”，統(tǒng)一湖北全省的銷售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，之后在全國經(jīng)銷商設(shè)立合資銷售公司。
此后，格力與銷售公司強(qiáng)化綁定，2001年格力開始增強(qiáng)對銷售公司的持股，2007年格力電器引入經(jīng)銷售持股。
家電，不同于日化、服裝、手機(jī)等其他零售，線下充當(dāng)?shù)牟恢皇卿N售，還是服務(wù)與安裝角色，這使得格力這種與地方銷售公司綁定的渠道體系具有強(qiáng)大的競爭力，可以說當(dāng)前3萬家專賣店在格力的發(fā)展與壯大中功不可沒。
只是時(shí)移事易，商業(yè)中優(yōu)勢很可能不是永久的，甚至在某些時(shí)候，優(yōu)勢會(huì)因時(shí)間的變化而演變?yōu)榱觿荨ｋS著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來，線上渠道崛起，格力的線下渠道優(yōu)勢被削減，甚至成為它的轉(zhuǎn)型掣肘。
奧維云網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，2019 年家電零售線上銷售占家電總零售規(guī)模比例達(dá) 35.5%；2020年疫情的到來，加速了家電的線上化轉(zhuǎn)型：截至當(dāng)年7月，空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)線上零售量占比分別達(dá) 53%、63%、64%，零售額占比分別達(dá) 45%、45%、46%。
三大白色家電中，雖然空調(diào)因?yàn)槠浒惭b屬性更為依賴線下，線上化比例較低，但線上化的大趨勢已不可逆。
| Wind，格力10年來空調(diào)收入同比變化
雖然整體銷售額超過格力，但美的在半年報(bào)中透露，2020年上半年家用空調(diào)在中國國內(nèi)線下渠道的市場份額仍居第二位。由此可見，格力拉垮的是線上渠道，美的強(qiáng)勢的是線上渠道。數(shù)據(jù)顯示，美的近年來加快渠道變革，2019年線上銷售占比已達(dá)到35%。
格力也認(rèn)識到了自身的渠道困局。去年5月，董明珠在格力業(yè)績說明會(huì)上坦言：“格力在渠道改革上動(dòng)作確實(shí)慢了。”因此，曾一度說直播是忽悠的董明珠，之后加入了直播大軍，并以此為突破，加快格力的渠道變革。
2020年6月1日，董明珠開始通過抖音、快手、京東等六大平臺以及3萬家線下門店共同直播。7月，格力在江西贛州開啟首場全國巡回直播活動(dòng)，之后在洛陽、桂林、德州、臨沂、澳門、南京、珠海等多地舉辦。此后合計(jì)直播13場，銷售總額476億元，618當(dāng)天的單場銷售額甚至突破百億，董小姐在直播間成為最活躍的企業(yè)家之一。
去年末，格力電器公眾號發(fā)布了一則消息，盤點(diǎn)2020年的格力14件大事，“巡回直播，加速營銷服務(wù)升級”位列其中。
重新定義線下
每次改革都將觸動(dòng)原有的利益群體，格力這場已晚的渠道變革，也是如此。直播對于格力渠道變革的意義在于將線上線下相結(jié)合，并將銷售主導(dǎo)權(quán)和用戶進(jìn)一步收攏到格力手中。
消費(fèi)者主要通過觀看直播并掃描二維碼，進(jìn)入天貓、京東、微信的“格力董明珠店”下單，空調(diào)價(jià)格為8-9折。下單后，會(huì)由格力就近分配附近的門店送貨、安裝。在董明珠直播的同時(shí)，格力鼓勵(lì)全國3萬家專賣店同步直播，將店內(nèi)消費(fèi)者導(dǎo)流至“格力董明珠店”。
在去年6月舉辦的格力2019年度股東大會(huì)上，董明珠提到了渠道轉(zhuǎn)型時(shí)表示，未來格力要把線下變成體驗(yàn)店，讓線下成為休閑、交流、體驗(yàn)的地方。“我們線下3萬個(gè)店就能夠成為3萬個(gè)倉庫，開啟一個(gè)新零售的時(shí)代。新零售勢不可擋，誰也阻礙不了。”
早在2016年，馬云就提出了“新零售”，曾經(jīng)與董明珠打賭的雷軍，也早就在2016年提到小米正在做新零售探索，并自此開始線上線下同價(jià)的大規(guī)模新零售探索。可以說，格力的“新零售時(shí)代”已經(jīng)不怎么新了，但對格力來說這確實(shí)是新命題。
與阿里、小米這些原本沒有線下根基的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相比，格力的新零售顯然困難重重。一方面是線下的阻力，對有著3萬家線下專賣店的格力來說，渠道變革要兼顧線下渠道的利益，因此董明珠一再強(qiáng)調(diào)對于線下專賣店來說，“直播不是沖擊，是輔助，是營銷方法”。
但實(shí)際上，這種變革將無可避免地對線下渠道產(chǎn)生沖擊。原來，格力各地方經(jīng)銷商是單獨(dú)運(yùn)營，負(fù)責(zé)營收、營銷、安裝等，未來格力線下門店將弱化經(jīng)營屬性，強(qiáng)化服務(wù)屬性。
目前而言，“格力董明珠店”更大的作用是導(dǎo)流向線上，而線上對線下的反哺微乎其微。有門店店員在接受媒體采訪時(shí)表示，線上用戶受價(jià)格影響較大，而中高端定位的格力在價(jià)格上競爭力并不強(qiáng)，“很難直播賣”……
更長遠(yuǎn)來看，線下的顧慮遠(yuǎn)不止于此，當(dāng)線下功能被簡化為倉庫和服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，門店如何維持盈利，以及格力對這些經(jīng)銷商的吸引力是否能維持，就成為更重要的問題。
成為用戶企業(yè)
對格力來說，這種渠道變革本身卻是積極的。
中銀證券研報(bào)顯示，進(jìn)行渠道變革后，格力與美的在線上銷售份額上差距在縮小。線上渠道快速發(fā)展，帶來的不只是渠道形式的變化，更是后面產(chǎn)品價(jià)格、研發(fā)、用戶運(yùn)營等一系列轉(zhuǎn)變。格力在進(jìn)行新零售變革的同時(shí)，也將提升自身在價(jià)格、研發(fā)、用戶運(yùn)營等方面的競爭力。
零售行業(yè)的一個(gè)共識是，銷售層級越多，加價(jià)越厲害，終端銷售價(jià)格高，品牌利潤被壓縮，小米等互聯(lián)網(wǎng)廠商在手機(jī)、家電等行業(yè)的低價(jià)，產(chǎn)品研發(fā)與用戶運(yùn)營，正是與它們天生的線上渠道有關(guān)。
隨著新零售的推進(jìn)，格力的進(jìn)一步渠道扁平化，釋放出一定的價(jià)格調(diào)整空間。中銀證券報(bào)告顯示，進(jìn)行渠道變革以來，格力和美的在線上零售的價(jià)格差從 2019 年的 25%左右的價(jià)差縮小至15%左右。
格力此前層級多樣的渠道體系，養(yǎng)活了經(jīng)銷商，也壓縮了自身的利潤空間，更讓自己與用戶間隔較遠(yuǎn)；格力新零售變革的更深一層含義正是強(qiáng)化格力與用戶的連接，提升用戶運(yùn)營能力。
董明珠曾如此解讀格力的“新零售”：線下門店與線上結(jié)合，讓用戶成為終身客戶，一次到店，下次選購不一定到門店，即使夜里兩三點(diǎn)也可以下單，給消費(fèi)者更多便利。
近些年來，格力一直在強(qiáng)調(diào)自己是一個(gè)制造企業(yè)。董明珠也曾直言，自己是實(shí)業(yè)家，不是商人。在中國由制造大國向制造強(qiáng)國轉(zhuǎn)變的過程中，她的理想與格力“中國造”的標(biāo)簽，都是值得尊敬的。也因此，格力進(jìn)軍了裝備、醫(yī)療器械等產(chǎn)業(yè)。
但格力和董明珠需要注意的是，時(shí)代已經(jīng)變了。這不再是埋頭苦干就能有收獲的時(shí)代，更重要的是抬頭觀察自己周遭的環(huán)境，并適應(yīng)環(huán)境。
在格力強(qiáng)化自身制造標(biāo)簽的同時(shí)，制造業(yè)已經(jīng)開始服務(wù)化、用戶化，賣出一個(gè)產(chǎn)品不再是唯一目的，目的是服務(wù)好一個(gè)用戶，并長久地為之服務(wù)下去。
消費(fèi)者需求瞬息萬變，并或主動(dòng)或被動(dòng)深度影響企業(yè)研發(fā)與生產(chǎn)、運(yùn)營的當(dāng)下，格力要一家制造企業(yè)之外，也要成為一家用戶企業(yè)。
而在原有的渠道體系中，格力的產(chǎn)品和服務(wù)要經(jīng)歷多層級的銷售體系才能到用戶手中，用戶雖然對格力的品牌有認(rèn)知，但與格力的連接并不緊密。
有的家電企業(yè)以產(chǎn)品智能化、服務(wù)化解決這一問題，比如在家電安裝時(shí)要求用戶下載APP，并為用戶提供電商、社交等服務(wù)，而格力在終端數(shù)字化與流程數(shù)字化上卻同樣動(dòng)作緩慢。
一方面是產(chǎn)品數(shù)字化上，目前格力雖然在家電多品類探索的同時(shí)探索智能家居，但成效緩慢；另一方面，受線下渠道影響格力在終端門店數(shù)字化、物流數(shù)字化等方面同樣還有不足。
安信證券在研報(bào)中強(qiáng)調(diào)：“目前格力的數(shù)字化系統(tǒng)（信息支持系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)）功能仍不全面，還需改善和優(yōu)化”，“與新零售相對應(yīng)的物流體系仍處于建設(shè)之中”。
結(jié)語
古語有云，“善游者溺,善騎者墮,各以其所好,反自為禍”。在商業(yè)界，這樣的案例不勝枚舉，硬得搬磚都敲不碎的諾基亞，最終落后于時(shí)代的原因之一就是因因硬件強(qiáng)勢而忽略軟件開發(fā)。
當(dāng)前格力同樣在面臨這樣的困境，因空調(diào)稱霸而其他品類發(fā)展不好，因線下渠道強(qiáng)勢而新零售轉(zhuǎn)型落后，因強(qiáng)化制造標(biāo)簽而忽略用戶，因董明珠光彩奪目而后繼者暗淡……
如今格力到了不得不做各種轉(zhuǎn)型，各樣修補(bǔ)的時(shí)候：受益于房地產(chǎn)而高速發(fā)展的空調(diào)，當(dāng)前已進(jìn)入存量時(shí)代，甚至開始萎縮；渠道變革迫在眉睫，企業(yè)與用戶關(guān)系也隨之發(fā)生變化。十年前，董明珠能說出“我只是一個(gè)賣空調(diào)的”，十年后，“賣”“空調(diào)”已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。
有時(shí)候企業(yè)被打敗，不是因?yàn)樗约?，而是因?yàn)闀r(shí)代。
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