商業(yè)世界中，我們花的每一分錢，都可以對應(yīng)到以下兩項：生產(chǎn)成本、交易成本。
一顆蘋果，果農(nóng)從樹上摘下，采購商來收的時候，價格為1塊錢；
采購商交給分銷商，價格變成2塊；
分銷商再運回各自的省份交給超市，價格變成了3塊；
超市把蘋果賣給你，最終成交價格停留在了4塊錢。
其中，從大地母親到消費者終端，就是人們常說的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。
而我們掏的這四塊錢里，一塊錢是生產(chǎn)成本，交給果農(nóng)。
另外的三塊錢就是交易成本，也是我們整個系列的重點。
新零售也好，供應(yīng)鏈革命也好，他們的最終目的，就是盡可能的將交易成本打下來。
在具體方法上，或砍短鏈條，或優(yōu)化管理，或精準(zhǔn)匹配，或優(yōu)化物流，不一而足。
背后的指導(dǎo)方法論也是兩句話：要么，利用信息優(yōu)勢集成規(guī)模效應(yīng)；要么，利用科技技術(shù)提升環(huán)節(jié)效率。
目前，新零售領(lǐng)域有這樣幾條賽道正在激烈角逐著，分別是：
基于LBS的本地生活服務(wù)；
基于線下商超的全新布局；
基于產(chǎn)業(yè)鏈的數(shù)字化升級；
其中，本地生活服務(wù)戰(zhàn)場的視角是代表技術(shù)的野蠻人從城外打進(jìn)城內(nèi)（新零售時代：美團(tuán)必須抓住生鮮電商），而線下商超的視角則是傳統(tǒng)零售人的守衛(wèi)與凋落（新零售時代：騰訊干不了“臟”活）。
本文作為該系列的最后一章，將嘗試以上帝視角來俯瞰新零售的走向脈絡(luò)。
人類走在街上，帶著一生的歷程，靈魂由半個月的悲喜掌控。
零售也是如此，縱有歷史千年，但近兩年的近況才最重要的。
01 數(shù)據(jù)賦能
大數(shù)據(jù)的本質(zhì)，就是要從石頭里攥出油來。
(1)
先講一個很早的故事。
在沃爾瑪超市，啤酒是放在紙尿褲旁邊的。這個決策的依據(jù)是，沃爾瑪在按周期統(tǒng)計商品的銷售信息時，發(fā)現(xiàn)每逢周末，啤酒和紙尿褲的銷量就會同步升高。
最后走訪調(diào)查得知，在美國有孩子的家庭中，太太常常囑咐丈夫下班后為孩子買紙尿褲，買完紙尿褲后，丈夫覺得今晚很無聊，就順帶買一點自己喜歡的啤酒。
搞清此事后，沃爾瑪將啤酒和紙尿褲擺在一起，結(jié)果就是兩個產(chǎn)品的銷量雙雙激增。
不知道大家聽完這個故事有什么感覺。
我第一次聽到這個故事時，最大的感受是驚訝——“要摳到這么細(xì)嗎？”
但后來這些年的發(fā)展結(jié)結(jié)實實地告訴我，必須摳這么細(xì)。
最近幾年的零售行業(yè)，白刀子進(jìn)，紅刀子出。
各家都是賣貨的渠道，消費者談不上任何忠誠，從電商到商超到物流，每一家都在一分一毛的比拼著成本和效率。
不要談什么戰(zhàn)略，拼的就是一城一池的得失。
(2)
2019年底，阿里巴巴集團(tuán)前總參謀長、湖畔大學(xué)前教育長曾鳴在接受采訪時說了這樣一句話，在行業(yè)里迅速引起共鳴。
“容易掙的錢肯定是沒了。往后大家都得做更辛苦的事。”
這個辛苦當(dāng)然不是指體力上的。而是說中國的商業(yè)進(jìn)程，已經(jīng)吃完了粗放型的人口紅利、規(guī)模紅利。
好比一個本來考30來分的學(xué)生，稍微努努力，補補課，很快就可以把成績提高到60分。但想繼續(xù)沖刺90分，其難度就會上一個臺階。
而90分往100分進(jìn)發(fā)的過程，則又是一個全然不同的概念。
曾鳴談到：“下沉是中國過去創(chuàng)新模式的最后一次爆發(fā)。往后真正的機會在基本面——改造每一個值得被重構(gòu)的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。”
零售作為C端商品經(jīng)濟活動中不容忽視的支柱產(chǎn)業(yè)，自然也將迎來大數(shù)據(jù)的重構(gòu)改進(jìn)。
具體就表現(xiàn)在每一個分步環(huán)節(jié)的細(xì)節(jié)提升。
(3)
從消費者角度出發(fā)，零售業(yè)追求的是流量、轉(zhuǎn)化率、客單價、復(fù)購率。
而大數(shù)據(jù)賦能，其主要舞臺在于后面三個。
以字節(jié)跳動為例，其強悍的廣告業(yè)務(wù)背后，就是依托著大數(shù)據(jù)賦能，在轉(zhuǎn)化率這一維度上做出了質(zhì)的突破。
根據(jù)艾媒咨詢，字節(jié)跳動在2016年和2017年，廣告收入還僅為60億150億；到了2018年已達(dá)500億。
路透社報道，2019 年字節(jié)跳動收入目標(biāo)為 1200 億。
這一驕人成績背后，與其抖音、今日頭條等內(nèi)容平臺的豐沛流量自然有很大關(guān)系，但另一邊，大數(shù)據(jù)算法所賦予其的超強變現(xiàn)效率也同樣是決定因素。
據(jù)國盛證券統(tǒng)計，抖音和微博的日活分別超 3 億和 2 億；二者用戶使用時長指標(biāo)相仿，均為每天60分鐘左右。
然而，微博2019年廣告收入約100億量級；抖音2019年預(yù)期廣告收入為500億，約為微博的5倍。
轉(zhuǎn)化率的本質(zhì)，就是把廣告打到用戶的心坎上。
有人說，我剛跟朋友談?wù)摿速I嬰兒衣服的事，很快就能在抖音、知乎等平臺上看到相關(guān)的商品推送。
這當(dāng)中有沒有監(jiān)聽我們暫不展開，拋開麥克風(fēng)權(quán)限隱私授權(quán)，你的瀏覽記錄、點贊記錄、搜索記錄，一樣在向商家透露著你的購物傾向。
而匯集所有數(shù)據(jù)之后，便孕育出“高轉(zhuǎn)化率”之果。
通過對轉(zhuǎn)化率的把控，字節(jié)跳動成功在新零售領(lǐng)域切走了一大塊蛋糕。
此外，手機淘寶在2017年高調(diào)推進(jìn)的“千人千面”私人訂制商品展示界面，其背后也同樣是通過大數(shù)據(jù)分析，將最合適的商品商家匹配給消費者。
進(jìn)而達(dá)成提升轉(zhuǎn)化率這一最終目的。
(3.1)
除了轉(zhuǎn)化率，如何提高客單價也是零售業(yè)中經(jīng)久不息的元命題。
前文提及的沃爾瑪“紙尿褲+啤酒”的綁定銷售，就是一個很好的案例。
而各大電商中越來越精準(zhǔn)的“猜你喜歡”、“他們還買了以下商品”，“再花五元買一個配件”等促進(jìn)客單價的產(chǎn)品功能，背后也都是大數(shù)據(jù)應(yīng)用的影子。
另外，通過對用戶消費頻次的掌握，及時的短信促銷，推薦轟炸，也將在合適的時機大幅提高用戶的復(fù)購率。
關(guān)于此我們還可以講一個故事。
臺*塑集團(tuán)的王永慶被當(dāng)?shù)胤Q為“經(jīng)營之神”。
早在上個世紀(jì)30年代，還在開米店的王永慶主動提出了送貨上門的服務(wù)。
每次送貨，他都會進(jìn)屋幫顧客將米倒入米缸里，然后掏出一個小本子，默默記下顧客家有多少舊米，這次運來多少新米，再數(shù)數(shù)顧客家有幾口人。
通過簡單的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，他就可以推斷出顧客家的米上門時候吃完，下次送貨時直接扛著大米敲門促銷，顧客一看，發(fā)現(xiàn)家里米確實快吃完了，自然也就會痛快買單。
(4)
在物流方面，大數(shù)據(jù)的賦能也同樣不容小覷。
十年前，“雙11”的橫空出世，讓中國快遞業(yè)有了爆炸性的裂變。
2010年，第二次“雙11”成功引爆，包裹數(shù)量突破1000萬個，打了快遞公司一個措手不及。
包裹猶如洪水一般涌入快遞公司的各個中轉(zhuǎn)倉，反復(fù)積壓。
一個包裹的配送時間從平常的一到兩天變?yōu)橐坏絻芍?，最長甚至是一個月。消費者和商家都怨聲載道。
馬云在2011年舉行的“物流合作伙伴發(fā)展大會”上表示擔(dān)憂：“我想淘寶明年沖1萬億（營業(yè)額），但是最大的障礙就是物流。”
在這一背景下，菜鳥應(yīng)運而生。
根據(jù)菜鳥雙11物流報告顯示，2013年雙十一簽收1億包裹用了9天，2014年用了6天，隨后一直到2017年，這一數(shù)字分別是4天，3.5天，2.8天，逐步降低。
菜鳥網(wǎng)絡(luò)董事長童文紅對此表示：“雙十一物流背后，其實就是一場數(shù)據(jù)的戰(zhàn)爭，是數(shù)據(jù)的指揮樞紐。”
大家或許會注意到，在雙十一之前，阿里會強烈建議你先把商品放入購物車內(nèi)，其實這就是為了提早拿到相關(guān)的商品及配送數(shù)據(jù)。
依靠這些數(shù)據(jù)，阿里就可以預(yù)測大概消費者會買哪些東西，而這些消費者又分別住在什么地方。
在雙11前三個月，菜鳥網(wǎng)絡(luò)就會提前準(zhǔn)備，把商品存放在離消費者更近的倉庫。
劉強東也曾對這樣一個案例津津樂道。
2016年“618購物節(jié)”上，一個消費者買了一部手機，從下單到配送員敲響家門，一共只花了7分鐘。
在消費者下單之前，京東已經(jīng)通過大數(shù)據(jù)分析，預(yù)測到這棟樓里有人可能會買這部手機，并將相關(guān)商品提前安置到區(qū)域站點。
7分鐘。
(5)
可以看到，“時效性”是大數(shù)據(jù)在物流領(lǐng)域內(nèi)極大突破。
而如果可以送得足夠快，在底層機能突破的基礎(chǔ)上，又可以拓展出更豐富的品類，進(jìn)而長出新的物種。
比如生鮮電商的“前置倉”模式。
根據(jù)社區(qū)選點，在小于五公里的范圍內(nèi)畫圈，建立倉庫覆蓋周圍社區(qū)，根據(jù)數(shù)據(jù)分析和自身供應(yīng)鏈資源，在前置倉囤貨。
同時組建物流團(tuán)隊，在消費者下單后將商品從前置倉配送到消費者手中。
在過去，由于時效性的限制，生鮮電商遲遲無法生存，2017年前后相關(guān)企業(yè)成批倒閉，一度被人們認(rèn)為是偽命題。
但隨著大數(shù)據(jù)技術(shù)的持續(xù)發(fā)展，這一模式的成本也將不斷下降，如今已經(jīng)讓人們看到了跑通的可能性，并迎來了美團(tuán)、阿里等諸多巨頭的跑步進(jìn)場。
(6)
在零售業(yè)中，如果要用一句話概括大數(shù)據(jù)的作用，那就是：“以確定性兌換商業(yè)價值。”
在過去，人們的喜好，人們未來的消費動向，人們在什么時間可能會購買什么商品，對傳統(tǒng)零售行業(yè)來說都是神秘的黑盒子。
因而在獲客環(huán)節(jié)中，只能用電視轟炸，漫天撒*的方式。
在備貨方面，也只能根據(jù)往年的消費情況和行業(yè)經(jīng)驗來盲人摸象，常常出現(xiàn)廠家認(rèn)為可能是爆款，結(jié)果備貨過多賣不出去。
或市場高度歡迎的產(chǎn)品，廠家因為準(zhǔn)備不足進(jìn)而錯失商機。
在大數(shù)據(jù)面前，人心的黑盒在某種程度上變得可以預(yù)測和窺探。
其中最典型的例子莫過于C2M（用戶直連制造）。
聚集了數(shù)量龐大的用戶后，這一確定性的需求就足以撬動商家開動機器，由用戶向商家反向定制。
在C2M下，廠家不需要費勁心思找層層代理銷貨，零售商也不需要為不確定性的市場設(shè)置大量的倉儲庫存。
通過這種以需定產(chǎn)的模式，零售商可以說是徹底消滅了中間環(huán)節(jié)，這必將大幅降低商品的交易成本。
以服裝為例，在過去，一件衣服的價格里有50%是為庫存買單，而在柔性生產(chǎn)的環(huán)境下，這樣的現(xiàn)象將徹底成為歷史。
02 數(shù)字賦能
數(shù)字化和零售的發(fā)展分別從山的兩端向上攀登。
“互聯(lián)網(wǎng)+”的口號已喊出多年，終將要覆蓋至線下世界的邊邊角角。
而線上世界經(jīng)由數(shù)十年的野蠻生長后，也都已在各個領(lǐng)域發(fā)展出了成熟的運作模式，如今則分別面臨著商業(yè)化變現(xiàn)的壓力訴求。
于是，萬物皆可零售，萬物皆可數(shù)字化。
(1)
2018年1月3日，王思聰在微博上發(fā)布“我撒幣，我樂意”，“今晚9點發(fā)10萬”等刺激性話語，以推廣自己投資的沖頂大會App。
隨后，各路玩家相繼加入戰(zhàn)場，今日頭條的“百萬英雄”，映客的“芝士超人”等相繼拿出大量獎金，知乎、微博、網(wǎng)易、愛奇藝等多家平臺紛紛跟進(jìn)，一時間全民答題，儼然一副風(fēng)口來臨的盛況。
360創(chuàng)始人周鴻祎大舉跟進(jìn)，迅速在花椒直播的基礎(chǔ)上推出“百萬贏家”，并為這一模式站臺，稱：“有什么理由限制這種非常正能量的活動呢？”
如今，直播答題被緊急叫停，站在未來的我們也自然知道，確實有太多理由。
比如題目中的常識錯誤，答題用戶所形成的集體作弊、機器作弊乃至相關(guān)的黑產(chǎn)群體，平臺方獎金摻水，透明度低，公信力差等諸多問題。
盡管有諸多不成熟的弊端，但我們也必須同時承認(rèn)，直播答題掀開了新零售流量獲取玩法的想象力。
在線上流量成本日益高企的背景下，沖頂大會提供了花錢買流量的高效方式。
相比于動輒10塊以上的單位獲客成本，一百萬獎金可以面向幾百萬觀眾進(jìn)行高效、專注的品牌傳播，可以說是非常劃算。
(2)
直播答題失敗了，取而代之的是更加純粹的直播電商。
真正的創(chuàng)新都是極簡的，花里胡哨的外衣往往抵不過一項簡單的本質(zhì)變化。
直播電商通過導(dǎo)購載體的變化切換，在2019年開始煥發(fā)出極強生機。
根據(jù)艾媒咨詢數(shù)據(jù)顯示，2019年中國直播電商行業(yè)總規(guī)模為4338億元，預(yù)計2020年國內(nèi)直播電商行業(yè)規(guī)模將達(dá)到9610億元，約占中國網(wǎng)絡(luò)零售規(guī)模的8.7%。
前不久，10月20日晚，雙十一預(yù)購打響第一槍后，薇婭和李佳琦直播間共涌入了超過了3億的用戶，一個人堪比一個平臺。
盛況如浮萍。
在這些迷人的數(shù)據(jù)背后，我們要看到其支點在何處。
流量。
在新零售階段，電商流量的定義已經(jīng)悄然發(fā)生了變化，無邊界成為其最大特征。
在傳統(tǒng)零售中，“旺鋪”是一個極為重要的概念，其原因就是客流量的豐沛。
而現(xiàn)階段，互聯(lián)網(wǎng)世界的各路豪強已經(jīng)在各個方向跑馬圈地，建立起自己的一塊流量沃土，這就相當(dāng)于在線下世界中擁有了一塊自己的“旺鋪”。
在這些旺鋪面前，過往的效能廣告，淘寶直通車，品牌推廣，口碑運營等傳統(tǒng)流量來源均已失色。
如今，淘寶直播、快手、抖音、B站等幾大平臺先后占據(jù)著直播電商GMV排行榜的前幾名。
在很大程度上，這就是“旺鋪”實力的排行榜。
(3)
基于歷史發(fā)展階段，面向C端的輕量級互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品尋求電商化，幾乎是它們必由之路。
除了上述提及的抖音等流量大戶，知乎、百度、小紅書、微博、虎撲等一系列平臺都在積極尋求嘗試電商之路。
在這樣的背景下，傳統(tǒng)的電商企業(yè)必須思考該如何應(yīng)對新的格局。
阿里牢牢把控著賽道。
早在2016年就及早發(fā)力淘寶直播，如今憑借著扎實的電商功力和強大的供應(yīng)鏈支撐能力，穩(wěn)居行業(yè)第一。
新秀拼多多則無暇顧及。
作為后起之秀，拼多多要補的功課實在太多。C2M，供應(yīng)鏈，物流體系，中臺能力，金融體系等無一不需要其耗費精力管控。
另一方面，下沉市場和社交電商的紅利尚未吃凈，深知貪多嚼不爛的黃崢，如今將企業(yè)的戰(zhàn)略重點押在了事關(guān)生死的本地生鮮市場，自己就是挑戰(zhàn)者的他，無暇也無需考慮其他野心勃勃的行業(yè)挑戰(zhàn)者。
真正重視這一事件，把這一事件當(dāng)做歷史機遇的，唯有京東。
(4)
阿里起家于蠻荒時代，在電商市場從0到1的過程中，吃到了最大的流量紅利。
拼多多則依托于下沉市場和社交關(guān)系，補齊了中國電商1.0階段的最后一塊拼圖。
相比之下，依托于品牌直供、自營物流的京東，從來在流量端都沒有展示出特別的優(yōu)勢。
在京東的企業(yè)基因中，對供應(yīng)鏈的把控一直都要強于對流量的攫取。
因此，在快手小店、百度電商等流量“旺鋪”開始發(fā)力的時候，京東最先意識到了自己的天然不足，并對此作出相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整。
世上無難事，只要肯放棄。
5月19日深夜，劉強東發(fā)了一封題為“京東是誰”的公開信，在這封長達(dá)6000字的信中，劉強東透露出了極為明確的轉(zhuǎn)型信號，比如：
“我們會堅定不移地轉(zhuǎn)型成為一家技術(shù)驅(qū)動的供應(yīng)鏈服務(wù)公司。”
“京東集團(tuán)的戰(zhàn)略定位：我們是一家以供應(yīng)鏈為基礎(chǔ)的技術(shù)與服務(wù)企業(yè)。”
在今年六月回歸港股披露的招股書中，京東給自己的定位是：一家領(lǐng)先的技術(shù)驅(qū)動電商公司，并正轉(zhuǎn)型為領(lǐng)先的以供應(yīng)鏈為基礎(chǔ)的技術(shù)與服務(wù)企業(yè)。
對比六年前的赴美上市招股書中，京東對自己的認(rèn)知還停留在電商的框架里——“中國網(wǎng)絡(luò)零售領(lǐng)先地位”。
時代變了，既然擋不住快手等流量旺鋪的崛起，倒不如早早與其合作，并在其崛起過程中分一杯羹。
(5)
5月27日，京東與快手宣布戰(zhàn)略合作，其中最引起業(yè)內(nèi)震動的，就是該合作下首次實現(xiàn)了“不跳轉(zhuǎn)購物”的方式。
在這之前，電商與流量入口之間的關(guān)系，“不跳轉(zhuǎn)”從來都是行業(yè)大忌。
如果不跳轉(zhuǎn)，那么用戶不可能會對相關(guān)平臺形成心理認(rèn)知，而商業(yè)估值和品牌溢價也將因此受到巨大影響。
在消費過程中，用戶只知道自己看商品的場所是快手，下單在快手，交錢也是在快手。
那么占領(lǐng)了用戶心智之后的快手，將擁有極強的品牌護(hù)城河和用戶習(xí)慣黏性。而京東的身份，則只是快手的服務(wù)商。
丟失了用戶渠道后，京東的議價能力也將大幅減弱。
同樣的操作還有百度電商。
根據(jù)公開信息，百度直播帶貨在今年618購物節(jié)期間整體成交額環(huán)比增長571%；而在6月18日當(dāng)天，百度直播帶貨活動單場成交額突破1000萬。
這一成績背后的相關(guān)供應(yīng)鏈支持者，正是京東。
對京東來說，你能不能做成我不在乎，誰會突圍成功我也不在乎。
他就是一筆一筆的簽單子，誰想來電商分蛋糕，京東都積極配合，將積攢多年的電商供應(yīng)鏈全盤托出，服務(wù)費落袋為安，儼然一副“旺鋪新貴帶路黨”的模樣。
(6)
在零售行業(yè)中，大數(shù)據(jù)是應(yīng)用程度最深的先進(jìn)技術(shù)，各家都在既有跑道上發(fā)力狂奔。
而傳統(tǒng)電商供應(yīng)能力的外溢賦能，也以直播電商的崛起為表現(xiàn)形式，在輕型2C互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和線下商超等領(lǐng)域大放異彩。
但零售行業(yè)的數(shù)字化賦能遠(yuǎn)不止以上兩點。
比如AI賦能，順豐的神瞳系統(tǒng)，通過智能圖像識別的技術(shù)，在安全保障、無人化等方面，進(jìn)一步提升了物流環(huán)節(jié)的配送效率。
此外，在本地服務(wù)的配送路線規(guī)劃上，美團(tuán)的超腦、餓了么的方舟，也都運用了大量的AI智能決策。
再比如模式創(chuàng)新。天貓小店通過對供銷商的取代，將線下大量的夫妻便利店整合起來，通過數(shù)據(jù)支持來指導(dǎo)其備貨，進(jìn)而降低了交易成本。
名創(chuàng)優(yōu)品則通過“直管式”的組織架構(gòu)，將全國的10元店置于統(tǒng)一的管理部署當(dāng)中，做到了工廠直連終端商販，通過砍短中間環(huán)節(jié)，降低了交易成本。
總的來說，交易成本是所有零售商共同的敵人，誰能打下多少成本，誰就能攫取多大的利潤。
縱觀戰(zhàn)場上的每一位玩家，每一家都在特定的環(huán)節(jié)里為展示出高于他人的力量。
比如字節(jié)跳動的轉(zhuǎn)換率，阿里的通盤布局，快手的私域流量優(yōu)勢，京東的供應(yīng)鏈輸出能力等。
而毫無聲量或聲量較小的玩家，無一例外，均不具備打下交易成本的實力優(yōu)勢。
《資本論》中，馬克思早已為人類寫下前往圣壇的通途：發(fā)展生產(chǎn)力，提升生產(chǎn)效率。
在這一元定理下，所有符合這一特征的商業(yè)行為均會被獎賞，反之則會被淘汰。
每顆流星都有來的方向，新零售也終將有自己的去處。
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