今年7月，《經(jīng)濟學人》發(fā)表了一篇名為《E-shopping frenzy》（網(wǎng)購狂熱）的文章。作為補貼政策占領(lǐng)賽道的新勢力典型，拼多多和美團是全文的關(guān)注對象。文章結(jié)論是，兩家必須像騰訊和阿里一樣獲得強而持久的盈利，才能躋身新的BAT。
從財報看，新冠疫情似乎使這一目標更遠了。美團Q1營收同比驟降12.6%，但在Q2扭虧為盈。拼多多則出現(xiàn)GMV增速的驟降。
相比之下，美團比拼多多更靠近用利潤表達投資價值的發(fā)展階段，市場對財報反饋也更好。但疫情打擊不代表公司實力淪陷，從其它數(shù)據(jù)看，疫情下的拼多多月活用戶和美團騎手量均有大幅增長，大概率在后續(xù)財報中落地為核心指標的增長。
黃崢和王興都有一副不愛錢的面孔。黃崢說，錢是手段，不是目的。王興說，美團不為錢存在。拼多多和美團有著不同的基本盤，但有著類似的流量焦慮。
眼下，兩個不愛錢的商業(yè)領(lǐng)袖正在交手。今年以來在因疫情回歸廚房效應(yīng)最明顯的武漢和南昌，拼多多砸下10億元搶奪團長，黃崢親自到南昌前線“督戰(zhàn)”。美團則在Q2財報電話會議中，由王興表達出必然拿下線上生鮮的愿望。
01 美團：餐飲與平臺
在電商市場，拼多多是美團的指路明燈。
從2013年收購猛買網(wǎng)后，美團正式切入電商。但隨著電商巨頭對大型購物節(jié)的把控意愿愈發(fā)明顯，美團不得不一再放棄電商以應(yīng)對O2O賽道的大決戰(zhàn)。通過提高團購抽成比例，美團的電商商家被犧牲為改善現(xiàn)金流的對象。結(jié)果是美團放棄了對購物頻道的推廣，將商品交易團隊輸血至外賣配送事業(yè)群助戰(zhàn)。
2018年，拼多多崛起開辟了場外玩家擠入電商賽道的新路徑，即用低價商品繞開大平臺的品牌優(yōu)勢，用團購的龐大單量抵消低價劣勢，并通過微信流量將低價概念打入消費者心智。這令美團看到了方向。
當美團上市后，O2O市場的穩(wěn)定使美團有能力伸長胳膊，包括通過小程序上線了拼團板塊，以及直接復刻多多果園形成小美果園，用補貼方式購買優(yōu)質(zhì)流量。
里昂證券對美團的概括是“服務(wù)搜索引擎”。不同在于，相比百度對PC搜索的支配地位，移動時代的美團面臨更加割裂的市場，小程序、獨立APP林立。作為應(yīng)對，美團對基礎(chǔ)服務(wù)的介入也更深。
但美團對電商的介入仍然停留在流量層面，作為基本盤的本地配送能力沒有完成對電商的覆蓋。
今年8月，美團再次上線“團好貨”，取消了拼團要求，但推薦位隱藏很深。美團客服對「新熵」表示，盡管團好貨業(yè)務(wù)屬于美團到家事業(yè)群下屬的美團閃購團隊，但美團并不參與快遞商品的配送，團好貨物流將全程由第三方完成。
且美團流量的工具標簽顯然過于明顯，幾乎依賴于用戶需求短促的喚起和消退。自2019年以來，隨著拼多多對百億補貼的發(fā)力，整個電商市場的強補貼主導了用戶心智，美團電商的比較優(yōu)勢遭進一步削弱。
在美團崛起的歷史中，流星般的電商業(yè)務(wù)大多作為美團流量的贈品出現(xiàn)，而不在美團的平臺戰(zhàn)略規(guī)劃中。早期的美團電商能通過流量獲取不錯的銷售額，但缺少天貓、京東等大平臺強有力的促銷手段。作為O2O崛起的代價，電商被犧牲掉了。2016年美團關(guān)停電商業(yè)務(wù)時有商家抱怨，美團向商家收取數(shù)千元的商戶通和推廣費，還將抽成比例從1%至6%提升至15%至18%。
與電商不同的是，生鮮反而在美團的增量戰(zhàn)略中。
2018年美團上市后，王興著手組織升級，核心是Food+Platform，從餐飲衍生的超級本地平臺。王興在內(nèi)部公告發(fā)表戰(zhàn)前宣言：
「我們將以吃為核心，幫大家吃得更好，生活更好?！?/p>
隨著規(guī)模增長，外賣帶給美團的增長空間受到禁錮。2019年，美團外賣的營收同比增速是38.9%，到今年Q2只剩下16.9%。
具體措施上，美團劃分到店和到家兩大事業(yè)群，分別針對傳統(tǒng)的點評、酒旅業(yè)務(wù)和本地配送能力派生的非餐飲配送業(yè)務(wù)。百度外賣原負責人王莆中任總裁。
廣發(fā)證券研報為美團勾勒了到家事業(yè)群的非餐飲場景大餅：截至2017年，本地鮮花配送市場規(guī)模124億；送藥44億；商超278億；但生鮮品類規(guī)模高達1391億元，預計未來四年復合年均增長率高達26.85%。
小象是美團主攻生鮮零售的新增事業(yè)部。生鮮代表徘徊于Food+Platform系統(tǒng)以外的非餐飲用戶。攻下這片陣地，意味著美團的酒旅、電影、金融等胳膊伸得更長。
對美團來說，外賣業(yè)務(wù)的利潤增量集中在商家側(cè)和騎手側(cè)的費用改革，而營收增量更依賴下沉市場，這意味著更低的騎手成本但更低的客單價。因外賣市場直接受益于城市生活節(jié)奏的增密，下沉市場的用戶粘性要更低。新冠疫情完成了大量外賣用戶回歸廚房的用戶教育后，美團必須通過發(fā)力生鮮品類尋求重新觸及用戶。
美團優(yōu)選是美團買菜的升級版。美團買菜聚焦前置倉2公里以內(nèi)的免費配送，但前置倉的剛性成本過高。除倉庫租金外，平臺需支付建設(shè)、人工、水電、以及全年無休的控溫系統(tǒng)。在前置倉無法覆蓋的區(qū)域，美團不得不依賴小象生鮮的門店模式降低成本。這意味著脫離了美團的配送體系，配送到家變成用戶到店自提，美團的優(yōu)勢陡然消失。2019年4月，小象生鮮在無錫、常州的5家門店關(guān)門。
新冠疫情拯救了美團的增量流量池。
美團優(yōu)選的初步成功意味著，生鮮的配送觸角進一步伸展至社區(qū)一級，被證偽的舊模式有希望借助社區(qū)團購復蘇。重要的是，社區(qū)團購是自營與外包的折中，團長作為直接接觸客戶的變相前置倉，替平臺更多承接了模式競爭力風險。對美團無疑意味著門店式前置倉的重生。
02 拼多多：兩個蘋果
隨著疫情以來社區(qū)團購概念全面引爆，拼多多立即殺入社區(qū)團購賽道當中，并施以10億元的大額補貼。在試點地區(qū)，多多買菜完全復刻外賣市場的補貼+密集地推打法，誓要啃下這塊硬骨頭。
在《經(jīng)濟學人》的報道中，拼多多被定義為「兩個蘋果」——一個正在美股當領(lǐng)頭羊，另一個曾在歷史上砸中牛頓。拼多多的前身「拼好貨」正是以生鮮團購起家。到2019年，拼多多開始追求單價更高的那個蘋果。深究本質(zhì)，和美團的坐穩(wěn)高頻打低頻如出一轍。
而生鮮是一個低毛利的業(yè)務(wù)，價值更多在于引流。由農(nóng)改超崛起的永輝超市，生鮮營收占比在40%以上，但毛利率遠低于其它商品，僅作為引流渠道存在。如果按凈利潤計算，其生鮮品類往往是凈虧損的狀態(tài)。盒馬鮮生也通過前期補貼和現(xiàn)場加工的海鮮品類獲客，向APP強制引流。
在拼多多的發(fā)展歷程中，農(nóng)產(chǎn)品是類似發(fā)動機的穩(wěn)定點。從2017年至今，拼多多的農(nóng)產(chǎn)品GMV增長幾乎與平臺體量增長持平，但占平臺GMV比重僅有小幅下滑。拼多多發(fā)布的2019年農(nóng)產(chǎn)品上行發(fā)展報告顯示，截至2019年底的12個月期間，平臺農(nóng)（副）產(chǎn)品年活躍買家數(shù)為2.4億，較上年同比增長174%，復購率超過70%。按2019年農(nóng)產(chǎn)品GMV1364億元計算，客單價約為568元。
換句話說，在價格優(yōu)勢下，新增用戶基本被穩(wěn)定納入到拼多多的農(nóng)產(chǎn)品買家當中。
多多果園則是農(nóng)產(chǎn)品引流優(yōu)勢的總提煉。水果在這里起到引流工具的作用，通過小游戲玩法，將低價商品錨定于用戶心智上，通過吃的蘋果，向用的蘋果引流。
拼多多習慣強調(diào)自身的助農(nóng)價值。拼多多表示，其農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈為原產(chǎn)地直發(fā)，由農(nóng)民自主開店，無經(jīng)銷商差價環(huán)節(jié)，因而價格更低。
問題是，生鮮仍然是一個線上化率很低的市場。不同于發(fā)達國家商超占比高達80%-95%的情況，在我國蔬果魚肉等最常見的生鮮品類中，傳統(tǒng)分散的農(nóng)貿(mào)市場仍處于主導地位。據(jù)中國產(chǎn)業(yè)信息網(wǎng)報道，截至2020年，我國蔬菜銷售中80%來自農(nóng)貿(mào)市場，商超渠道僅占18%。
生鮮品對即時消費的需求太高，越是強調(diào)消費品質(zhì)的高線城市，對生鮮品的需求就越高，而電商的配送周期很難適應(yīng)生鮮類的即時性需求。電商崛起極大撼動了傳統(tǒng)服裝、工藝品的銷售格局，但對生鮮品類的即時需求仍然聲音不大。即便供應(yīng)鏈強如阿里，也需要通過線下自營店的模式切入這部分市場。
以多多果園的芒果為例，配送時芒果是須是青的，用戶要在家中等待芒果熟透變黃。對用戶來說，生鮮品的儲備需求和即時消費需求往往割裂。
并非社區(qū)團購爭奪了拼多多的市場，而是拼多多注意到社區(qū)團購的崛起后，嘗試用其打通生鮮市場的即時消費壁壘。當拼多多第一個蘋果擁有更多的基礎(chǔ)用戶，第二個蘋果也能拿到潛在的引流價值。無論美團還是拼多多，社區(qū)團購都意味著跨越互聯(lián)網(wǎng)的阻隔，找到更多非電商用戶。
社區(qū)團購更接近拼多多農(nóng)產(chǎn)品生態(tài)的延伸，銷量不僅能夠劃入拼多多GMV體系，且作為區(qū)別于傳統(tǒng)線上業(yè)務(wù)的新鮮血液，在報表中可作為創(chuàng)新業(yè)務(wù)單列。
拼多多的劣勢，不僅是拼多多沒有自己的配送體系，還在于對自營模式的管理。在拼多多此前發(fā)布的快團團業(yè)務(wù)中，存在不少交付時漏收款、統(tǒng)計錯誤的情況。拼多多長期受益于商家利潤讓位平臺規(guī)模增長，在阿里、京東都較早布局線下，并找到比較優(yōu)勢的背景下，拼多多的線下布局幾乎隱身。
不論是對用的蘋果冠以百億補貼，還是對吃的蘋果用10億補貼社區(qū)團長，都證明拼多多走出基本盤的試錯成本極高。黃崢親臨多多買菜的南昌前線督戰(zhàn)，也證實了這一點。
無論復活生鮮攻勢的王興，還是初涉自營的黃崢，背后是互聯(lián)網(wǎng)新巨頭流量焦慮的真實映射。
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