因為疫情的影響，依托于即時零售的到家服務(wù)逐漸成為消費者的首選，這讓到家業(yè)務(wù)再度火熱，也讓整個即時零售行業(yè)吸引了外界眾多的關(guān)注。
而頂著“即時零售第一股”光環(huán)的達達集團，在今年六月正式登陸納斯達克上市，兩個月后達達集團也公布了其上市以來的第一份財報。這份財報自然備受矚目，因為這并不僅僅關(guān)乎著達達的表現(xiàn)，更是和顛覆傳統(tǒng)電商的即時零售有著莫大的關(guān)系。
首份財報亮點多多
二季度財報概括來說，就是達達集團正處于高速擴張的階段。
達達集團規(guī)模的擴大可以從二季度中總營收的猛增表現(xiàn)出來。根據(jù)財報可知，達達集團在二季度的總營收為13.23億元，同比增長93.1%。而達達集團由兩個部分組成，一個是配送平臺達達快送，另一個是零售平臺京東到家。
從具體的營收表現(xiàn)來看，配送平臺達達快送季度營收為9.37億元，同比增長90.4%。這主要是因為達達快送在這一季度有關(guān)于物流公司“最后一公里”的配送訂單和連鎖商家同城急送的訂單大幅增加所致。
而零售平臺京東到家季度營收為4.86億元，同比增長97.9%，這主要是由于平臺內(nèi)的GMV同比增長了96%，而這種增長是由于平臺內(nèi)訂單規(guī)模和活躍用戶數(shù)量的增加導(dǎo)致的。同時由于品牌方促銷活動的增加，在線營銷服務(wù)收入的增加也導(dǎo)致了京東到家營收的增加。
而從用戶和業(yè)務(wù)表現(xiàn)來看，截止今年6月30日之前的12個月內(nèi)，達達到家的配送訂單總量為9.26億單；而同一時期，京東到家的平臺總交易額達到183億元，去年同期為92億元，同比增長98.1%，平臺活躍消費者為3230萬，同比增長71.8%。
不難看出達達集團在二季度中，規(guī)模正在高速擴張。另外在毛利方面達達也有了比較好的提升，根據(jù)財報達達二季度的毛利潤為2.2億元，毛利率為16.8%，相比去年全年毛利率為8.2%有了顯著的增長。
如此看來，疫情之中逆勢沖擊IPO的達達，在二季度也交出了一份很不錯的答卷，而這份亮眼財報的背后，是達達探索之中的商業(yè)邏輯已經(jīng)逐漸成型。
達達的邏輯：打通貨品和配送
由配送平臺和零售平臺組成的達達集團，在貨品和物流兩個方面的整合，促成了這套邏輯的形成。
京東到家整合貨品資源，而達達快送解決物流問題。具體來說，京東到家攜手零售商和品牌商等，依托達達快送的全國即時配送網(wǎng)絡(luò)，為消費者提供超市便利、生鮮果蔬、醫(yī)藥健康、鮮花蛋糕、烘焙茶點、家居時尚等商品約1小時配送到家的服務(wù)體驗。
京東到家和達達快送保持著獨立開放的運營，讓達達在即時零售領(lǐng)域可以向用戶提供更加豐富的貨品和更加便利的資源。
而達達集團也可以在內(nèi)部完成一種良性的循環(huán)。達達快送保證一小時送達的服務(wù)，贏得用戶信任，轉(zhuǎn)而幫助京東到家引流，充實自身用戶，而用戶的增加也可以進一步吸收更多的品牌方加入京東到家的零售品牌，轉(zhuǎn)而進一步釋放配送訂單紅利，吸引騎手加入。
這種循環(huán)看似十分完美，但是在達達騎手不斷增多的情況下，這種模式的弊端也越來越明顯。最主要的一點就是，騎手數(shù)量的增加導(dǎo)致達達集團在騎手方面的支出不斷增加。
根據(jù)財報可知，本季度達達集團的運營和支持成本達到11.01億元，而去年同期只有6.16億元，這是由于訂單的增加導(dǎo)致騎手數(shù)量的增加，進一步導(dǎo)致騎手方面支出的增加。而騎手支出的增加，也導(dǎo)致了達達集團一直深陷虧損的旋渦。
根據(jù)財報，在Non-GAAP之下，歸屬于達達集團普通股股東的凈虧損為3.9億元，雖然相比去年同期的4.51億元有所收窄，但是虧損一直存在，而且在疫情釋放給即時零售的巨大紅利之中，營收的大幅增長只換來了虧損的小幅收窄。
而達達的業(yè)務(wù)邏輯之中還有另外一個重要的方面，也就是零售平臺京東到家所專攻的商品方向，但是這一方面，達達集團也出現(xiàn)了問題。
難以獨立的達達
其實從財報中可以看出，達達在充實商品方面也有不小的動作，并且也取得了不錯的成績。具體來看，達達主要發(fā)力在拓展商品渠道和挖掘下沉市場兩個方面。
比如，目前達達旗下京東到家“手機極速達”業(yè)務(wù)已經(jīng)覆蓋了全國200個城市，涵蓋了200多個商家以及12000多家線下門店，并且達達和京東零售的合作繼續(xù)深化，京東到家可以直接接入京東超市，提供更加豐富的商品給消費者選擇。
另外，達達也在下沉市場取得了不錯的成績。根據(jù)達達官方消息可知，截止本季度末，京東到家業(yè)務(wù)已經(jīng)覆蓋了全國約1000個縣市區(qū)，而一季度只有700多，并且在二季度低線城市的平臺GMV同比增長超過170%。
對下沉市場的拓展，擴大了達達相關(guān)業(yè)務(wù)的覆蓋范圍。在抓住下沉市場的同時，進一步促進達達與地方線下門店的合作，同時進一步擴大了達達的業(yè)務(wù)范圍。而范圍的擴大，也促進了達達快送業(yè)務(wù)量的增長，回到良性循環(huán)之中。
但是就像循環(huán)帶來的騎手支出壓力一樣，循環(huán)也帶來了商品側(cè)的一些問題，比如達達對背后大樹——沃爾瑪和京東，過分依賴。
根據(jù)達達招股書可知，在2019年和2020年一季度，達達提供給沃爾瑪?shù)姆?wù)收入分別占據(jù)達達服務(wù)營收的13.2%和15%，而在同期京東帶來的收入在達達總收入中所占的比例分別為50.5%和37.8%。
暫且不論沃爾瑪，只看京東的話，不論是營收中的高額占比，還是和京東在零售方面的密切合作。對于京東的過分依賴，讓已經(jīng)成為即時零售領(lǐng)域龍頭的達達集團面臨著難以獨立的尷尬境地，也讓外界對達達邏輯之下的循環(huán)充滿了懷疑。
但是，除了帶來諸多問題的循環(huán)之外，達達還要面臨更加深層的問題。
達達有下半場嗎?
對于達達而言，能否走到下半場，還要看達達能不能找到未來的增長空間。
本質(zhì)上，達達的基本盤還是落在了服務(wù)上。根據(jù)達達集團的營收架構(gòu)來看，來自于達達快送和京東到家的服務(wù)收費一共占據(jù)了總收入的98.97%。也就是說，達達現(xiàn)階段還很難逃開服務(wù)屬性。
而且在達達集團創(chuàng)始人兼CEO蒯佳祺在上市期間曾表示，達達永遠不會變成零售商。而這句話無疑是限制了達達自身的拓展空間，畢竟單純依靠服務(wù)，達達很難在“最后一公里”的賽道中拔得頭籌，尤其是越來越多的巨頭也開始進入賽道的關(guān)鍵時刻。
在這“最后一公里”賽道之中，眾多的參賽者涌入預(yù)示著下半場的競爭必然是多元的，而達達雖然借助旗下京東到家這個零售平臺打通了商品和配送，但是達達自身邏輯之下的循環(huán)卻帶來了更多的問題，同時也導(dǎo)致競爭力下降。
另外，服務(wù)屬性占據(jù)絕對地位的達達，還需要找到更大的增長空間，畢竟僅僅依靠服務(wù)，很容易就碰到行業(yè)天花板。這也意味著達達必須基于自身優(yōu)勢進一步拓展業(yè)務(wù)，尋找新的增長點，比如業(yè)務(wù)線上有所交叉的美團，也正在向“無邊界”企業(yè)逐漸擴張。
而這些方面的問題，也讓達達的下半場多了一層迷霧。如今的達達在疫情釋放的紅利之中，取得了二季度亮眼的表現(xiàn)，但是能否保持增長的勢頭，抓住新零售的紅利留在下半場之中，對于達達而言依舊滿是挑戰(zhàn)。
文/劉曠公眾號，ID：liukuang110
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