生鮮產(chǎn)品的生產(chǎn)具有明顯的周期性、季節(jié)性和分散性，這決定了生鮮產(chǎn)品的運輸和銷售具有較強的時效性和易腐性。
因此，生鮮產(chǎn)品的時效性要求盡量縮短生鮮農(nóng)產(chǎn)品物流半徑，并利用運輸技術(shù)、倉儲物流設(shè)施、配送技術(shù)等實現(xiàn)高品質(zhì)的極速物流體驗；
而生鮮產(chǎn)品的易腐性要求改變傳統(tǒng)的生鮮農(nóng)產(chǎn)品恒溫物流，加強冷鏈物流及低溫物流。
從冷庫保有量來看，2016年中國冷庫保有量為107百萬立方米，僅次于印度和美國，位列世界第三。
包括日本、英國、德國和韓國在內(nèi)的一些發(fā)達(dá)國家冷庫保有量相對較少的原因在于一是這些國家的面積相對較小，很多地區(qū)可以實現(xiàn)在生鮮原產(chǎn)地的銷售；
二是這些國家的氣溫炎熱的時間段相對較短，可以減少部分冷庫保溫的需求。
因此，與我國可比性較強的是印度，印度同作為一個發(fā)展中國家，其冷庫保有量卻遠(yuǎn)高于中國，這說明中國在冷庫建設(shè)方面，還有待提升。
如今，隨著消費者對于日常飲食要求的提高，專售生鮮的零售超市在超市里的數(shù)量占比逐漸提升。
以美國地區(qū)為例，在美國2017年最受歡迎的23家超市中，專售生鮮的零售超市數(shù)量過半，且排名前10的超市中，除了第1名的Publix和第8名的Costco，其余均為生鮮超市。
Webvan：美國最早做生鮮 O2O 的公司，卻將行業(yè)帶入深淵
Webvan 創(chuàng)辦于1996 年12 月，是一家概念非常超前的生鮮果蔬公司。
Webvan 采用線上交易、線下運輸模式，擁有自己的倉儲、分銷系統(tǒng)，配送新鮮雜貨，其目標(biāo)是挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的線下生鮮雜貨巨頭。
Webvan 倉儲系統(tǒng)迅速拓展，卻始終沒有達(dá)到盈虧平衡點。
1999 年，Webvan 簽訂了一份10億美元合約，準(zhǔn)備在全美復(fù)制26 個大型倉庫，總金額大約是10億美元，平均每個倉庫的花費大約是3000萬-4000萬美元。
然而，過度擴(kuò)張帶來配送密度的問題，這就導(dǎo)致Webvan 的配送用車必須不遠(yuǎn)千里去遞送寥寥數(shù)個訂單。
Webvan 目標(biāo)客戶群分層和價格機制產(chǎn)生失誤，制定錯誤價格模型。
Webvan 的市場策略是主售有機食品，價格偏低頗具吸引力，配送便利，即采用了大規(guī)模市場滲透策略，這跟有機食品的高端消費市場存在矛盾。
Webvan 的破產(chǎn)不僅把自己帶入深淵，更是把整個產(chǎn)業(yè)帶入了深淵。
Webvan 被稱為是美國互聯(lián)網(wǎng)歷史上，甚至是美國創(chuàng)業(yè)歷史上最為災(zāi)難深重的一次失敗，因為這次失敗，不僅是個體公司的失敗，而且在某種意義上來說，在線生鮮雜貨行業(yè)的發(fā)展因此滯后了10年。
亞馬遜：重建生鮮雜貨配送服務(wù)，穩(wěn)扎穩(wěn)打緩慢擴(kuò)張
亞馬遜吸取Webvan 教訓(xùn)進(jìn)入生鮮雜貨行業(yè)，選址在高收入高密度地區(qū)。
在 Webvan產(chǎn) 7年之后，亞馬遜悄悄進(jìn)入在線生鮮雜貨行業(yè)，由Amazon Fresh 部門負(fù)責(zé)此項業(yè)務(wù)。
亞馬遜的生鮮配送業(yè)務(wù)也不是覆蓋整個城市，而是僅選擇了西雅圖的幾個小區(qū)，這些小區(qū)具備兩個特點：一個是收入相對較高，一個是居住密度較高，可以減少配送的壓力。
穩(wěn)扎穩(wěn)打，緩慢擴(kuò)張業(yè)務(wù)地區(qū)。亞馬遜花了五年時間，在西雅圖不斷測試這個生鮮零售的模型并調(diào)整參數(shù)，直到2012 年才切入第二個城市洛杉磯。
2019 年，Amazon Fresh 擴(kuò)展到休斯頓、明尼阿波利斯、菲尼克斯這三個新城市，居民可以在兩小時甚至更短的時間內(nèi)收到亞馬遜配送的商品。
提供Amazon Fresh 自提服務(wù)。
2017 年，位于西雅圖的兩家Amazon Fresh Pickup 門店正式面向生活在該區(qū)域的Prime 用戶提供自提服務(wù)，其生鮮自提可以在最短15 分鐘內(nèi)為顧客準(zhǔn)備好商品，等顧客上門來??；
同時，還把這項服務(wù)和自己的會員體系（Prime）連接起來。
Amazon Fresh 服務(wù)專注于高粘性客戶群體。針對這項業(yè)務(wù)，亞馬遜先用繳納299 美元年費的方式過濾出對購物時效性要求極高的一部分客戶，即使這一部分用戶群體相對較少，但是他們的黏度非常高。
具體的，這批消費者有兩個重要特征：
第一，這批人對于配送服務(wù)的需求足夠強烈，以至于對解決方案的存在性高度苛求，卻能夠容忍初始解決方案的不完美；
第二，一旦解決方案對他有作用，他有很強的傳播力。
此外，相對Webvan，亞馬遜的生鮮配送有三點優(yōu)勢：
1）龐大的用戶基數(shù)，一定程度降低了獲客成本；
2）在配送食品雜貨時，同時還可配送書籍或電子產(chǎn)品，進(jìn)而分?jǐn)偝杀荆?/p>
3）在技術(shù)上面的積累提供了一些其他優(yōu)勢。
沃爾瑪：利用實體店優(yōu)勢，將成本源直接變成收入源
沃爾瑪利用自己的實體店優(yōu)勢，選擇“線上下單店內(nèi)提貨”，降低成本、提升實體店面流量。
沃爾瑪發(fā)現(xiàn)，將商品直接快遞至消費者家中的平均成本達(dá)到5 美元，而將商品配送到店內(nèi)，然后由用戶自提的成本僅為0.75 美元，這就意味著如果能以實體店為物流終點，那么成本將大幅縮減。
從經(jīng)驗看，只要消費者進(jìn)入實體店，都極有可能再次消費，這就意味著沃爾瑪通過“線上下單店內(nèi)提貨”策略給實體店帶來了新的流量。
調(diào)動員工、門店提升效率，將成本源直接變成收入源。
沃爾瑪線上業(yè)務(wù)的配臵并沒有完全區(qū)分于線下，相反，公司充分調(diào)動了員工、門店的作用，提升效率。
沃爾瑪“無限配送”服務(wù)有 2450個提貨點，能給近1000個地點提供服務(wù)，預(yù)計2019 年底提貨點增加到3100個，送貨地點增加到1600個。
Instacart：輕型共享模式，無倉無物流，僅承擔(dān)配送功能，夾縫求生
Instacart 是一家2012 年創(chuàng)辦的，總部位于舊金山的美國食品雜貨配送初創(chuàng)企業(yè)。
Instacart的擴(kuò)張之路走得非常謹(jǐn)慎，最初它只在舊金山、附近硅谷的山景城及帕洛阿爾托三地運營。
從某種程度上說，Instacart 其實是一種“代跑腿”的業(yè)務(wù)模式，平臺上簽約了數(shù)以萬計的購物員，與中國大街小巷里穿梭的外賣騎士不同，Instacart 的購物員是兼職身份，他們享受的社保等服務(wù)與全職員工有一定程度的差異，但這并不影響其高額的小費對普通人的吸引力。
通過與Whole Foods、Costco 等知名實體店合作，為用戶提供送貨上門服務(wù)。
Instacart用戶可以在單個或不同的店鋪內(nèi)選擇產(chǎn)品，由專人進(jìn)行統(tǒng)一購買和配送，商品價格和店內(nèi)保持一致，平臺對用戶只收取運費。
對比Webvan，Instacart 運營模式更輕，并且具備三個可能的盈利角度。
與Webvan 不同，Instacart 沒有倉儲，沒有物流，只做配送，這種輕型運營的模式可以極大減少成本，讓公司能夠在沃爾瑪、亞馬遜兩大巨頭之戰(zhàn)中得以夾縫而生。
從盈利角度來看，公司有三種收費模式：
1）派送費用。和大多數(shù)派送服務(wù)平臺一樣，這是Instacart 最直接、也最為明顯的營收來源，但是出于獲客考慮，Instacart 的運費并不會設(shè)臵太高，目前為5.99 美元。
2）對零售商的營收分成。一方面，Instacart 網(wǎng)站上幫助各個零售商實時促銷，帶來更多客流量，并且助其免除單獨運營外送團(tuán)隊的成本負(fù)擔(dān)，進(jìn)而享受知名零售商的營收分成。
3）廣告收入。Instacart 在外包裝上可以印刷品牌商相應(yīng)廣告，進(jìn)而幫助品牌商在最大可能上接觸客戶，并基于后臺數(shù)據(jù)形成的用戶畫像，提升廣告投放精準(zhǔn)化能力，借力獲得廣告收入。
日本生鮮宅配電商：打通生產(chǎn)、流通、消費端全鏈條，借高毛利產(chǎn)品及附加服務(wù)，得以獲利
與美國不同，日本的城市及人口構(gòu)造某種角度更接近中國情況，在日本，當(dāng)前生鮮配送服務(wù)零售商大體可分為兩類：
1）綜合電商，如樂天、亞馬遜（日本）和雅虎購物等；
2）生鮮宅配類電商，主營生鮮食材，目前日本從事生鮮食材宅配服務(wù)的企業(yè)約20家，其中以大地宅配、Oisix 尤其知名。
大地宅配：引入農(nóng)戶、消費者成為股東，打通生產(chǎn)、流通、消費端全鏈條，滾動發(fā)展。
1）生產(chǎn)端，協(xié)會幫助和指導(dǎo)農(nóng)戶開展可持續(xù)農(nóng)作，跟農(nóng)戶一起研究和解決技術(shù)問題；
2）流通端，最早采取擺攤方式，成立協(xié)會后，讓市民主動找10-20位伙伴成立“供應(yīng)站”，定期把協(xié)會的農(nóng)產(chǎn)品配送到供應(yīng)站，隨后隨會員逐步增多，開始定期宅配服務(wù)，并于 2009 年開通網(wǎng)站，供消費者在線上選擇套餐配送。
3）消費端，教育消費者，倡導(dǎo)健康飲食習(xí)慣，并組織消費者參觀農(nóng)田、參與相關(guān)協(xié)會活動，培養(yǎng)信任感，采用上下游簽約會員模式，并且協(xié)會本身為農(nóng)戶、員工、部分消費者共同出資的企業(yè)，進(jìn)而綁定各方利益，滾動發(fā)展。
不斷縱深拓展產(chǎn)品，通過成本控制保持價格優(yōu)勢，當(dāng)前配送服務(wù)覆蓋日本全境。
商品端，公司從兩個角度進(jìn)行拓展：
一方面，為日常食材全部品類，包括蔬菜水果、谷物雜糧、肉禽奶蛋、水產(chǎn)海鮮、油及調(diào)味品等；
另一方面，對初級農(nóng)產(chǎn)品進(jìn)行加工。
此外，Oisix 也是日本著名生鮮宅配企業(yè)，提供高質(zhì)量產(chǎn)品及附加服務(wù)獲得收益。
通過以上兩家日本知名生鮮宅配企業(yè)的分析，不難看出，通過高毛利率產(chǎn)品的打造以及優(yōu)質(zhì)的附加服務(wù)培養(yǎng)用戶信任，是兩家企業(yè)得以在狹窄賽道上能夠存活的關(guān)鍵原因。
日本小型生鮮超市：以永旺Mybasket 為代表，小商圈密集開店，已具備規(guī)模
日本的超小型生鮮超市的產(chǎn)生是需求導(dǎo)向，是經(jīng)濟(jì)及人口結(jié)構(gòu)變化共同作用下的結(jié)果。
據(jù)商業(yè)觀察家，過去幾年，日本超市的消費背景產(chǎn)生了以下幾點變化：
1）首都圈的人口變化，體現(xiàn)為人口數(shù)下降、但老齡化更嚴(yán)重，預(yù)計未來10年老齡化將達(dá)60%，購買生鮮類食品的老齡消費者將達(dá)到872 萬人（與2010年相比增幅50%）；同時家庭人口的減少、上班女性和單身人口增加，更是導(dǎo)致了單次采購所需食材的豐富程度下降，大型綜合超市進(jìn)一次大規(guī)模購買需求降低。
2）平均家庭支出減少，據(jù)商業(yè)觀察家，日本家庭平均年消費為560.2 萬元，與1994-1998 年相比-104 萬日元，而且低收入人口在增加，拉低消費；
同時，房租成本等生存成本都在上升，并且自2019 年10月起，日本消費稅從8%增至10%，消費者節(jié)約意識愈發(fā)增強。
這樣的人口結(jié)構(gòu)及消費需求變化為小型生鮮超市的產(chǎn)生提供了需求條件：據(jù)商業(yè)觀察家數(shù)據(jù)，日本生鮮消費明顯提升，其中熟食最為明顯，當(dāng)前日本中食市場，便利店的市占率已經(jīng)達(dá)到32.3%（同期餐廳飯店、食品超市市占率分別為28.8%、26.2%）。
以永旺為代表，小商圈密集開店，已具備規(guī)模。在此背景下，永旺旗下Mybasket 主打“貼近顧客、價格便宜、環(huán)境干凈、服務(wù)友好”，在距離顧客很近的地方密集開店。
Mybasket店鋪集中分布在橫濱、川崎，表面上看會自身分流，但實際結(jié)果恰恰相反，不僅可以實現(xiàn)營業(yè)額增長，還達(dá)到了密集開店的效果；
具體而言，可以提升物流效率、店鋪員工利用率，品牌認(rèn)知度，并在招聘時起到良性效果；截至2019 年2 月，已擁有825 家店鋪，具備規(guī)模。
以高復(fù)購率和家庭消費占比大商品為主，自有品牌占比高。
MY BASKET 經(jīng)營的品項數(shù)在2000-3000個左右，雖然只有標(biāo)準(zhǔn)食品超市的1/4到1/5，但集中了高復(fù)購率和家庭消費占比大的商品，并且精選每個品類的“NO.1的品牌暢銷品”和永旺自有品牌“TOP VALU”的商品。
通過低成本運營，實現(xiàn)盈利。Mybasket 目標(biāo)銷售利潤率設(shè)定為 5%，通過降低各項成本，使日均銷售額在70萬日元左右也能實現(xiàn)盈利：選址上，多聚焦在低成本地區(qū)，選址大多在車站附近、商店街、住宅區(qū)、公寓一樓等，租金成本較低；
在賣場業(yè)務(wù)方面，簡化作業(yè)內(nèi)容，減輕店員在商品管理和補貨等上的負(fù)擔(dān)，大部分商品的訂貨都采用永旺的自動補貨系統(tǒng)（ODBMS），只有生鮮和日配的部分商品保留了由員工訂貨的方式；
門店員工的工作主要包括補貨、上貨、部分商品的訂貨、收銀和接待顧客等；
人員配臵也進(jìn)行精簡，一般只有兩名正式員工，其余人員全部是兼職工或小時工；
加之通過密集展店對物流成本等方面的分?jǐn)傄约案呙十a(chǎn)品占比的提升，跑通盈利模型。
國外到家、生鮮小店并非國內(nèi)獨有，觀他山之石，有成有敗。
安信證券分析師梳理，發(fā)現(xiàn)到家盈利模式以商品結(jié)構(gòu)調(diào)整帶來的高毛利率或第三方輕型配送模式為主，于小店而言，高坪效、適當(dāng)毛利率及成本管控能力是其能夠規(guī)模化復(fù)制的先決條件。
具體地：1）于到家模式而言，美國 Webvan 在15%左右的毛利率技術(shù)上，以B2C 純電商模式運營，盈利困難；Instacart采用無倉無物流、僅第三方配送的輕型模式，得以生存；
2）于小店模式而言，客流、坪效、毛利率是小店之“魂”，成本管控能力是其能夠規(guī)?；瘡?fù)制的先決條件，以日本永旺 Mybasket為代表，由于適應(yīng)經(jīng)濟(jì)及人口結(jié)構(gòu)變化，并精選SKU、以高自有品牌占比穩(wěn)定毛利率，并采用小商圈密集開店，實現(xiàn)單店盈利及規(guī)模化擴(kuò)張。
3）于小店模式而言，客流、坪效、毛利率是小店之“魂”，成本管控能力是其能夠規(guī)?；瘡?fù)制的先決條件，以日本永旺 Mybasket為代表，由于適應(yīng)經(jīng)濟(jì)及人口結(jié)構(gòu)變化，并精選SKU、以高自有品牌占比穩(wěn)定毛利率，并采用小商圈密集開店，實現(xiàn)單店盈利及規(guī)?；瘮U(kuò)張。
傳統(tǒng)大賣場發(fā)力線上，以沃爾瑪為例，通過以會員制收取一定配送費用，并充分發(fā)揮人員效能、提升門店效率，將成本源轉(zhuǎn)化為收入增量，實現(xiàn)效率平衡。
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