文/孟永輝
按照新零售的經(jīng)典邏輯，打通線上和線下是其最為關(guān)鍵的部分。正是因為如此，當新零售行業(yè)的發(fā)展開始進入到深度洗牌階段的時候，越來越多的玩家開始通過布局線下店的方式來尋找線上和線下打通的可能性。無可否認的是，新零售玩家的這一轉(zhuǎn)型其實是非常正確的。但是，如果僅僅只是為了迎合新零售而去照本宣科，做一些并無任何創(chuàng)新意義的嘗試，或許僅僅只是病急亂投醫(yī)而已。
可見，打通線上和線下是新零售發(fā)展的必然。 然而，如果僅僅只是將開幾家線下店，然后用打折促銷的方式吸引用戶下載APP，最終消弭線上購物和線下購物的區(qū)別顯然太過蒼白和機械。因此，所謂的線上和線下的打通應(yīng)該具有更加豐富和多元的內(nèi)涵和意義。
一
盡管這種以鋪設(shè)線下店的方式來實現(xiàn)線上和線下打通的方式并不能夠完美詮釋新零售的內(nèi)涵和意義，但是，至少從現(xiàn)在的發(fā)展來看，這種方式是目前已知的最為契合的發(fā)展方式。當新零售行業(yè)的發(fā)展開始進入靜默期，告別簡單的流量思維和資本運作模式，轉(zhuǎn)而去做那些在互聯(lián)網(wǎng)時代并不愿意去做的事情，或許是那些想要在新零售時代繼續(xù)掘金的玩家最恰當?shù)倪x擇。
無論是以阿里、京東為代表的頭部電商平臺布局的天貓小店、京東超市，還是以唯品會、貝店為代表的線下實體店，其實都可以看成是打通線上和線下的嘗試。 雖然這種嘗試值得稱贊，但是，如果僅僅只是將線下的布局看成是打通線上和線下的全部，缺少了線上和線下的融通以及對產(chǎn)業(yè)上下游的影響，所謂的打通線上和線下或許僅僅只是皮毛而已，并未真正觸及到新零售的本質(zhì)。
縱觀當下的這些電商線下店，其實它們更像是一個個數(shù)據(jù)收集器，抑或是一個不完整的線上店，并不是真正意義上的線上和線下的打通和融合。因此，在玩家們都在將線下店看成是下一個階段發(fā)展重點的時候，我們需要清醒地認識到這些操作并不能夠完美詮釋新零售的線上和線下打通的內(nèi)涵和意義。
根據(jù)筆者的理解，所謂的線上和線下的打通并不僅僅只是線下渠道的開拓，更加關(guān)鍵的是在于找到線上和線下融通的方式和方法，進而實現(xiàn)對于產(chǎn)業(yè)上下游的改造和升級。另外，銷售商品不再是布局線下店的根本目的，以線下店為觸角更加精準地感知用戶需求，縮短商品生產(chǎn)、供應(yīng)與用戶需求之間的關(guān)系，才是打通線上和線下的本質(zhì)奧義所在。
從這個角度來看，當下我們看到的新零售玩家們對于線下店的布局僅僅只是“初級階段”，等到線下店布局完成之后，如何找到其與線上融合的方式和方法，進而減少產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，最終實現(xiàn)更好地滿足用戶需求，才是布局線下的本質(zhì)奧義所在。
二
互聯(lián)網(wǎng)思維對于人們影響的根深蒂固最終導(dǎo)致了當下電商線下店遍地開花的發(fā)展狀態(tài)，參與其中的人們僅僅只是把線下店看成是他們獲得流量的一個入口，卻極大地忽視了對于用戶需求的關(guān)切。正是因為如此，我們看到了一種兩極分化的發(fā)展狀態(tài)，即當打折促銷足夠大的時候，這些線下店便會門庭若市，而當不再打折促銷的時候，這些線下店則門可羅雀。
線下店的這種兩極分化的發(fā)展狀態(tài)其實正在向我們展示著一個與當下電商行業(yè)發(fā)展相類似的狀態(tài)，即用戶的購買活力是通過活動、打折、促銷等運營方式來驅(qū)動的，而不是靠產(chǎn)品本身的自我驅(qū)動力來實現(xiàn)的。因此，所謂的線下店其實是互聯(lián)網(wǎng)模式從線上向線下的遷移，而沒有真正改變內(nèi)在的根本邏輯。
當線下店的布局脫離了新零售的基本內(nèi)涵，其實，它的發(fā)展落地又陷入到了互聯(lián)網(wǎng)的怪圈當中。而現(xiàn)在那些投身到線下店布局的玩家其實只不過是為了緩解當下電商時代落幕的壓力，將互聯(lián)網(wǎng)式的套路再度復(fù)制到線下店的布局上而已。 如果真的這樣的話，那么，現(xiàn)在我們看到的線下店遍地開花的狀態(tài)其實僅僅只是暫時的，當這一陣風(fēng)過去之后，洗牌將會成為一種必然。
如果真的是這樣的話，我們不應(yīng)該將布局線下店看成是打通線上和線下的全部，而僅僅只是一個開始。未來，真正考驗這些布局是否真正有效的關(guān)鍵要素在于我們是不是能夠找到融通線上和線下的方式和方法，是不是能夠找到打通產(chǎn)業(yè)上下游的方式和方法，是不是真的能夠?qū)崿F(xiàn)供求關(guān)系的再度平衡。
從這個角度來看，線下店不應(yīng)該變成一個線上店的復(fù)制品，而是應(yīng)當變成一個新產(chǎn)品的孵化器、新體驗的感知器、新技術(shù)的試驗場。 只有這樣，線下店才不會繼續(xù)走互聯(lián)網(wǎng)式的發(fā)展老路，而是有自身的發(fā)展特色。所以，我們當下看到的線下店遍地開花的發(fā)展狀態(tài)，僅僅只是一個開始，隨著這種布局的深入，特別隨著線下場景爭奪戰(zhàn)的開啟，未來真正決定誰能夠占得發(fā)展先機的是線上和線下融合的深度和廣度，而不是線下店的數(shù)量。
當線下店如雨后春筍般涌現(xiàn)，一場互聯(lián)網(wǎng)式的進擊正在開始出現(xiàn)。
從短期來看，這種下沉的方式可以繼續(xù)透*些互聯(lián)網(wǎng)并未真正覆蓋的流量，短暫性地緩解電商時代落幕帶來的恐慌與迷茫;從長期看，這種簡單復(fù)制的發(fā)展模式并未真正改變行業(yè)發(fā)展的本質(zhì)，同樣無法給玩家們帶來長久持續(xù)的發(fā)展。
因此，洗牌將是必然。
站在電商向新零售轉(zhuǎn)型的歷史節(jié)點上，我們需要的是一場完完全全的訣別，絕非是互聯(lián)網(wǎng)模式的簡單復(fù)制。不過，這依然值得慶幸，因為至少我們已經(jīng)走在了正確的道路上。 當凜冽的寒冬不斷侵襲，冰雪下的花朵或正在醞釀力量。
作者：孟永輝，資深撰稿人，專欄作家，暢銷書作家，行業(yè)觀察者，特約評論員。長期關(guān)注行業(yè)研究，累計發(fā)表財經(jīng)科技文章超300萬字。轉(zhuǎn)載請保留作者版權(quán)信息，違者必究。
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