從2014年的世界互聯(lián)網(wǎng)大會開始，烏鎮(zhèn)就成了中國互聯(lián)網(wǎng)的另一張名片。
全國首家互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院、全國首個(gè)信用旅游景區(qū)、全國首家互聯(lián)網(wǎng)國醫(yī)館……這座1300年歷史的古鎮(zhèn)，已然成為“傳統(tǒng)”行業(yè)擁抱互聯(lián)網(wǎng)的前沿陣地。而在一連串的名單中，中國農(nóng)業(yè)銀行打造的互聯(lián)網(wǎng)智能科技銀行，可以說是一個(gè)特立獨(dú)行的存在。
單從時(shí)間上看，銀行業(yè)對線下網(wǎng)點(diǎn)的智能化改造并不新鮮，國外很早就出現(xiàn)了機(jī)器人替代大堂經(jīng)理的案例，國內(nèi)的建設(shè)銀行、南京銀行、招商銀行等也先后打造過無人銀行、智慧生活、未來銀行等概念，農(nóng)行在烏鎮(zhèn)的智慧網(wǎng)點(diǎn)似乎沒有太多值得關(guān)注的焦點(diǎn)。
不過，對農(nóng)行在烏鎮(zhèn)的智慧網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行一場實(shí)地參觀后，關(guān)于“互聯(lián)網(wǎng)智能科技銀行”的理解有了改觀，相比于此前的一系列智慧網(wǎng)點(diǎn)樣本，農(nóng)行回答了這樣一個(gè)問題：線下網(wǎng)點(diǎn)的智能化轉(zhuǎn)型從哪里來，又要到哪里去。
01 為什么要轉(zhuǎn)型？
談及銀行的轉(zhuǎn)型升級，Brett King所著的《Bank3.0》幾乎是繞不過去的存在，互聯(lián)網(wǎng)對銀行的顛覆性沖擊也可分成四個(gè)階段：
第一階段是網(wǎng)銀時(shí)代，客戶通過網(wǎng)銀辦理業(yè)務(wù)，線下網(wǎng)點(diǎn)的部分職能轉(zhuǎn)移到了線上；
第二階段是移動(dòng)時(shí)代，除了取款之外，客戶可以在手機(jī)上完成ATM機(jī)上的所有業(yè)務(wù)；
第三階段是移動(dòng)支付，銀行卡和現(xiàn)金都將不復(fù)存在，取而代之的是移動(dòng)支付類產(chǎn)品；
第四階段是金融服務(wù)，物理網(wǎng)點(diǎn)逐漸消失，銀行不是某個(gè)地方，而是一種金融行為。
按照Brett King的定義，今天的銀行業(yè)正處于第三個(gè)階段，并且很多銀行已經(jīng)做好了向第四階段轉(zhuǎn)型的準(zhǔn)備，線下網(wǎng)點(diǎn)的智能化也是為了配合這一趨勢。并不否認(rèn)BrettKing劃分的四個(gè)階段，物理網(wǎng)點(diǎn)的消失幾乎是注定的宿命，但所有的趨勢都是漸進(jìn)的過程，線下網(wǎng)點(diǎn)的轉(zhuǎn)型不只是為了迎合大的行業(yè)走向，也應(yīng)該看到現(xiàn)階段的訴求。
舉個(gè)例子來說，線下網(wǎng)點(diǎn)的行長們焦慮的是獲客渠道的單一、服務(wù)效率的低下、優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的減少。不少銀行網(wǎng)點(diǎn)還在繼續(xù)從傳統(tǒng)交易到服務(wù)營銷的轉(zhuǎn)變，提振產(chǎn)能仍然是網(wǎng)點(diǎn)的工作重心。
相比于還有些遙遠(yuǎn)的“第四階段”，線下網(wǎng)點(diǎn)的轉(zhuǎn)型還需要雙向并進(jìn)，擁抱人工智能是向前進(jìn)化的方向，行長們的“焦慮”同樣是需要解決的問題。
02 農(nóng)行的“烏鎮(zhèn)模式”
選擇在烏鎮(zhèn)這樣有標(biāo)志性的地方打造樣本，農(nóng)行在設(shè)計(jì)時(shí)勢必有過一場深思熟慮：既有人臉識別、語音識別、大數(shù)據(jù)等前沿技術(shù)的應(yīng)用，也有營銷區(qū)、引導(dǎo)區(qū)、體驗(yàn)區(qū)、貴賓服務(wù)區(qū)的功能分區(qū)，以及智能一體機(jī)、一站清柜臺等自研產(chǎn)品。
而之所以被稱為“互聯(lián)網(wǎng)智能科技銀行”，與其獨(dú)特的“烏鎮(zhèn)模式”不無關(guān)系，確切的說有著四個(gè)差異化特征：
1、多渠道融合獲客。傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)的獲客路徑重度依賴客戶“到店”，圍繞這一痛點(diǎn)，農(nóng)行將網(wǎng)點(diǎn)的獲客渠道進(jìn)行了四個(gè)方向的延伸：借助網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)的體驗(yàn)區(qū)，不斷提升獲客能力；通過推廣、異業(yè)聯(lián)盟等方式，拓展場外獲客入口；利用網(wǎng)銀、掌上銀行等為線下網(wǎng)點(diǎn)導(dǎo)流；對客戶數(shù)據(jù)進(jìn)行大數(shù)據(jù)分析，建立分類客群獲客。
2、打造體驗(yàn)式營銷。線下網(wǎng)點(diǎn)的形態(tài)仍屬于服務(wù)營銷型，軟轉(zhuǎn)型的核心無外乎提升營銷的成功率，農(nóng)行圍繞這一方向進(jìn)行了一連串的升級。比如通過網(wǎng)點(diǎn)入口的攝像頭、無感支付停車系統(tǒng)等，進(jìn)行用戶身份的識別，然后在智能櫥窗系統(tǒng)、智能互動(dòng)茶幾上生成用戶畫像，精準(zhǔn)推薦個(gè)性化的金融產(chǎn)品，用互動(dòng)體驗(yàn)的方式提升營銷成功率。
3、完善交易智能化。在硬件方面，可人臉識別取款的ATM機(jī)、智能一體機(jī)、智能一站清柜臺等提升服務(wù)完成的效率，比如農(nóng)行自主研發(fā)的一站清柜臺，存款100萬元只需25分鐘，比柜臺點(diǎn)鈔節(jié)省了30多分鐘；在軟件方面，為貴賓客戶提升1對1理財(cái)咨詢服務(wù)，可以通過遠(yuǎn)程視頻直連客戶的專屬理財(cái)師。
4、建設(shè)金融生態(tài)圈。在交易和金融服務(wù)外，將線下網(wǎng)點(diǎn)的能力進(jìn)一步延伸，連接周邊商鋪、特色服務(wù)等建設(shè)多方聯(lián)動(dòng)的金融生態(tài)圈，比如用戶已經(jīng)可以在中國農(nóng)業(yè)銀行烏鎮(zhèn)支行內(nèi)購買景區(qū)門票、領(lǐng)取合作商鋪的優(yōu)惠券、預(yù)定周圍酒店等等。以生態(tài)圈的形式不斷豐富線下網(wǎng)點(diǎn)的智能，同時(shí)也在很大程度上提高了客戶的到店頻率。
不難發(fā)現(xiàn)，中國農(nóng)業(yè)銀行烏鎮(zhèn)支行汲取了同行智慧網(wǎng)點(diǎn)的亮點(diǎn)，也在盡可能規(guī)避其中的不足，形成了獲客、營銷、交易、增效的閉環(huán)，同時(shí)兼顧了硬轉(zhuǎn)型和軟轉(zhuǎn)型的需要：強(qiáng)化客戶引流，提升運(yùn)營效率，改善服務(wù)體驗(yàn)，增強(qiáng)營銷能力。
03 有何借鑒之處？
截止到現(xiàn)在，線下網(wǎng)點(diǎn)的智能化轉(zhuǎn)型尚未出現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化模型。
建設(shè)銀行在上海推出的“無人銀行”，引入了人臉識別、語音識別、AR等等，嘗試用新技術(shù)提升線下網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)效率；
南京銀行的百子亭支行選擇向生活化體驗(yàn)轉(zhuǎn)型，開設(shè)了兒童金融游戲區(qū)、互動(dòng)墻、夢想墻、智慧樹等大面積的體驗(yàn)區(qū)；
招商銀行在上海的“未來銀行”，沒有強(qiáng)調(diào)新技術(shù)的引用，而是朝著功能分區(qū)、差異化經(jīng)營、分層級服務(wù)等方向探索……
但在筆者看來，最有借鑒意義的還是農(nóng)行的“烏鎮(zhèn)模式”，沒有全面“無人化”的激進(jìn)，也沒有局限在營銷至上的維度，而是找到了線下網(wǎng)點(diǎn)智能化轉(zhuǎn)型的核心使命。
一方面，在這場互聯(lián)網(wǎng)或智能化轉(zhuǎn)型中，銀行扮演的都是被沖擊的對象，除了同行業(yè)的競爭，還面臨著互聯(lián)網(wǎng)金融、移動(dòng)支付等外圍玩家，金融業(yè)務(wù)的未來形態(tài)會是什么樣子，銀行并非是唯一的決定力量。
那么線下網(wǎng)點(diǎn)的價(jià)值就變得尤為關(guān)鍵，對于中高端客戶群和老年客戶而言，線下網(wǎng)點(diǎn)仍然是最為重要的溝通方式，也是銀行獨(dú)一無二的優(yōu)勢。如何在線下及時(shí)響應(yīng)客戶的需求，與客戶進(jìn)行良性互動(dòng)，探索出最佳的客戶服務(wù)模式，都將影響未來金融業(yè)務(wù)的存在形態(tài)，以及銀行所能掌握的話語權(quán)。
就這一點(diǎn)而言，農(nóng)行烏鎮(zhèn)支行將原先的高柜交易盡可能轉(zhuǎn)到智能設(shè)備上，留出更多的空間提升品牌能見度，提升客戶享受服務(wù)式的舒適度。將客戶體驗(yàn)上升到戰(zhàn)略的高度，并提前進(jìn)行用戶習(xí)慣的培養(yǎng)。
另一方面，倘若Brett King的預(yù)言成真，無疑將顛覆客戶和銀行之間的關(guān)系，客戶的金融服務(wù)不再受時(shí)間和空間的阻礙，銀行想要在客戶的生活中有著足夠的存在感，必須完成從網(wǎng)點(diǎn)密度優(yōu)勢向品牌和服務(wù)優(yōu)勢的轉(zhuǎn)移。
不那么樂觀的是，智能手機(jī)和移動(dòng)支付的流行，已經(jīng)讓線下網(wǎng)點(diǎn)的地位出現(xiàn)了無法逆轉(zhuǎn)的下滑，智能化轉(zhuǎn)型的目的不是為了加速這一趨勢，而是為了找到新的服務(wù)模式：從產(chǎn)品導(dǎo)向進(jìn)化為服務(wù)導(dǎo)向，改造獲客、營銷和客戶溝通方式。
農(nóng)行烏鎮(zhèn)支行的做法不乏可取之處。1V1專屬理財(cái)師、場景化生態(tài)圈、基于大數(shù)據(jù)用戶畫像的營銷等等，本質(zhì)上還是為了讓客戶信賴，塑造良好的品牌形象。畢竟當(dāng)線下網(wǎng)點(diǎn)消失的時(shí)候，銀行業(yè)面臨的將是一場品牌的競爭。
當(dāng)然，銀行的轉(zhuǎn)型不會有終點(diǎn)，但“烏鎮(zhèn)”又一次成了風(fēng)向標(biāo)。
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