20年似乎是一個不好過的坎，經(jīng)歷了高度的發(fā)展之后，中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)正經(jīng)歷周期的陣痛。2018年年幾乎所有大型的頭部互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在修重要的一課——組織架構(gòu)調(diào)整。

這一年，54歲的馬云選擇了交棒，47歲的馬化騰宣布轉(zhuǎn)場。時間正把“二馬”推向了求變的歷史節(jié)點。經(jīng)歷著互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展完整周期的AT，站在領(lǐng)軍者的高位，幾乎同時開啟了邁進新時代的重大動作。

話說天下英雄誰敵手?二馬。然而，在AT之外，一眾互聯(lián)企業(yè)正以另一種方式或閃亮登場、或走向團滅、或經(jīng)歷徘徊。

搶跑之拼多多、美團、小米

馬云宣布“禪讓”之后的第10天，美團點評迎來高光時刻——港交所掛牌。

在首個交易日，不知是意氣風發(fā)還是“遲來的愛”，王興卯足了勁敲響港交所的大銅鑼。美團開門紅，市值一度突破500億美元大關(guān)，王興認為，在不遠的將來，美團點評會沖刺千億市值，成為僅次于騰訊和阿里的平臺級企業(yè)。

王興鳴鑼某種程度上具有里程碑的意義。它是互聯(lián)網(wǎng)新一代集體的群像崛起。在美團之前還有第一支同股不同權(quán)的港股“大藍籌”——小米，以及三年不到亮相納斯達克的拼多多。

毫無懸念，在2018的寒冬中拼多多、小米、美團搶跑成功，成為BAT之外的閃亮之星。

拼多多

因為平臺漏洞，拼多多一夜損失千萬元，這是它最近一次走進公眾視線。不過，被薅羊毛之后，拼多多的股票不降反升，一路暴漲18%，市值一度超京東。拼多多已經(jīng)成為互聯(lián)網(wǎng)江湖中一個不可忽視的存在。

拼多多選擇從社交場景中破局，通過“游戲式”玩法，以低價、拼團刺激，在微信的生態(tài)中調(diào)動用戶的即時性購買，引發(fā)社交裂變，從而大獲成功。以今天拼多多速度和體量來看，或許告訴騰訊有這么一個道理：并不僅局限于九宮格里的合作伙伴，騰訊是有力量做好電商的。

然而，拼多多的另一面深刻在于，它都選擇了進一步深化到“底層社會”，以技術(shù)和模式的向下滲透，迅速取得了相當?shù)?ldquo;成功”，將互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式創(chuàng)新的“寸勁”盡顯無疑。

對于拼多多而言，2018年是先苦后甜的一年。

哪怕是上市前后，拼多多一度深陷“槍林彈雨”之中，也曾經(jīng)掉入“污名市場”無力反抗。最后拼多多選擇亮出了IPO這張明牌。其實，無論從營收、用戶增速、現(xiàn)金流等任何一個指標來看，三歲霸道的拼多多選擇上市，一定程度上相當于掛牌。

此時，它搶跑的真正用意在于以IPO進行信用背書。從提交招股書到美中兩地敲鐘，不過數(shù)月，棒槌落下，拼多多出線了。

低價何以維續(xù)前面長長的路?2018年，拼多多還有另外一個關(guān)鍵詞：扶貧。如今拼多多已經(jīng)深入到一線工廠、地頭，重新尋找一條C2M反向定制的道路，尋找一條對中小企業(yè)供應(yīng)鏈進行改造的道路。

黃崢在招股書中曾經(jīng)提及，如果他的團隊從不安中醒來，他希望不會因為股價的變動，而是因為消費者的不滿和拋棄?？梢哉f，拼多多的本分里藏著它的未來。

美團

曾經(jīng)TMD被認為是互聯(lián)網(wǎng)第二代小巨頭，而在這一年滴滴失速，頭條戰(zhàn)后重振，美團搶跑成功了。

美團點評是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中比較能打的一個，也曾經(jīng)樹敵無數(shù)。如果說滴滴的失意在于掉以輕心，單靠網(wǎng)約車一項長板難以抵抗多變的風險，那么字節(jié)跳動再怎么調(diào)整，也只能說是一個超級公關(guān)公司，賣水的事兒終究只是個生意。

然而，王興的幸運在于抓住了“吃住行娛”這一剛需，既不會碰紅線，也有無限前景。即便如此，業(yè)內(nèi)不乏這樣的聲音：多業(yè)務(wù)、多條線的布局，從美團點評身上隱約看到樂視的影子。

不難理解這份擔心。

不過，之于上市，王興曾表示不急，或許在他眼中IPO是一個水到渠成的事情。美團歷經(jīng)八年的發(fā)展，可以說趕上了最好的時候。目前，美團在到家、到店兩大長板業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，做了酒旅、出行等多業(yè)務(wù)的布局，既有里子，又有面子。如今，美團IPO塵埃落定，這也意味著美團點評商業(yè)邏輯已經(jīng)發(fā)展成熟，也將駛進下一個新的階段。

根據(jù)王慧文描述，在IPO公開路演之時，為了能簡單闡述美團復雜的業(yè)務(wù)布局，他們最終確定了一個“吃+超級平臺”的核心。從美團IPO之后的組織架構(gòu)調(diào)整中也可以看到，美團放棄了以業(yè)務(wù)類型為標準的劃分，采取了全新的服務(wù)場景來劃分，拆分原有的酒旅事業(yè)群、大零售事業(yè)群，強化目前美團的最強大的現(xiàn)金流板塊——到家、到店業(yè)務(wù)。

美團點評的搶跑在意料之中，而它的戰(zhàn)略節(jié)奏卻在意料之外。

美團點評IPO之前，地歌網(wǎng)預測，其將面臨三大戰(zhàn)爭—出行之戰(zhàn)，外賣之戰(zhàn)，酒旅之戰(zhàn)。出行必是美團點評出山第一仗。然而，船小好調(diào)頭，手握20多重鎮(zhèn)網(wǎng)約車牌照的美團打車按兵不動，轉(zhuǎn)而在自己的優(yōu)勢領(lǐng)域和餓了么&口碑來了個正面交鋒。

可見，王興的穩(wěn)。

IPO之后，美團點評提得最多的是從需求側(cè)到供給側(cè)的調(diào)整，也就是從平臺到數(shù)字基礎(chǔ)提供商，美團真正的野心所在。

眾所周知，阿里給自己未來三十年的定位為商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施提供者，其實，在生活服務(wù)電商的領(lǐng)域獨占鰲頭的美團，也有這方面的雄心。美團傳遞出來這樣一個信號：我們不僅僅是面對C端的企業(yè)，還是一家技術(shù)公司，有能力反向進行供應(yīng)鏈改造，串聯(lián)起需求和供應(yīng)兩端。

在生活服務(wù)行業(yè)的長跑中，阿里起了個大早，趕了個晚集。在這個過程中，美團徐徐推進，還真笑到了最后。2018年，美團穩(wěn)中得勢。2019年，阿里不會放過生活服務(wù)這塊領(lǐng)地，面臨這匹巨獸，美團還需迎頭接駕。在攻守之間，局勢依然嚴峻。

小米

往前回顧，2018年日子最好過莫過于三家公司，美團、拼多多還有小米。他們都在IPO中拿到了護身符。

雷軍說2016年小米是起死回生，那么2018年小米是個不折不扣的搶跑者。

這一年，小米高舉著IOT之牌，打著科技公司的旗號，在資本蕭瑟之際，闖進了港交所。之后，對內(nèi)進行大刀闊斧的組織架構(gòu)調(diào)整，不僅人員上注入新的血液，而且，在業(yè)務(wù)條線，愿景卡位上不斷地推進。因為，小米的調(diào)整的兩年時間，其中也暗含不少問題。

小米的本質(zhì)是智能硬件公司，甚至相當大程度上它是一家手機公司。小米的收入組成中，智能硬件占比70%，IoT部分占比20%，互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)低于10%。不難看出，小米的經(jīng)濟更是一種品牌經(jīng)濟。

從增長曲線上看，小米這兩年來的波動非常大，華為則是非常平穩(wěn)的上升趨勢，OV實際上也有一定波動。因此，手機陣地，作為小米最核心的陣地，這個點上依然不牢靠，特別是在印度市場以紅米為主，或者是在降維和時間機器的角度上講，很多市場，依然是低端手機，雖然這些市場有銷量，但不見得有很好的轉(zhuǎn)化率，不能夠體現(xiàn)很好的品牌屬性，只能說在未來，在品牌延伸價值和用戶轉(zhuǎn)化上小米的挑戰(zhàn)依然嚴峻。

基于此，2018年，小米的第一要務(wù)依然是“將生意進行到底”。然而，在小米的棋局中依然繞不開一下四個問題：

1.首當其沖是品牌問題，這一年我們也看到了小米在品牌上的改變，紅米的獨立發(fā)展路徑，同時，小米不斷在沖高端上探索;

2.從Iot的角度上，規(guī)模化問題。從目前的相關(guān)數(shù)據(jù)來看，小米的規(guī)模化超過一個億，超過了谷歌和蘋果，但它的滲透率和活躍度是不是夠的;

3.在互聯(lián)網(wǎng)角度上的發(fā)展問題。

小米在IPO估值中為什么用互聯(lián)網(wǎng)公司去定位?其實小米的互聯(lián)網(wǎng)收入非常單一，只有廣告和游戲分發(fā)，這中間的占比略有提高，依然不超過10%。小米是“有渠道無陣地”，互聯(lián)網(wǎng)化對于小米而言還很漫長;

4.小米的新零售方面的問題。小米是產(chǎn)品導向性的企業(yè)，這樣的企業(yè)做電商，說白了是采取多平臺并用的方式，也就是開辟線上商城，類似的企業(yè)都干過這些事。其實，小米線上的主陣地還是在天貓、京東的小米旗艦店。

搶跑越快，意味著拿到調(diào)整和變革的時間和空間更大，另外隨著5G的到來，在急劇變革和調(diào)整面前，稍不留神就會失速。不過，2018年，小米贏得可一個不錯的時機，其如何下好這盤棋，我們拭目而待。

死亡之金立、錘子、ofo

幸福的人每每相似，不幸的人各有各的不幸。金立、錘子、ofo在2018年已經(jīng)劃上了休止符。

2018年，金立一步步滑向死亡深淵。

3月，金立宣布對工業(yè)園裁員萬人;

6月，印媒稱金立以不超過2.5億元的報價，出售金立印度公司74%的股份;

9月，金立再一次裁員近萬人，近50家中小供應(yīng)商聚集金立總部維權(quán)，金立回應(yīng)資金鏈的問題仍在解決，同時，金立董事長劉立榮已經(jīng)在香港停留了好幾個月，處于失聯(lián)狀態(tài);

11月，近20家金立供應(yīng)商的經(jīng)過長達幾個月的上門討債后無果，向深圳中院提交對金立進行破產(chǎn)重整的申請。劉立榮一把賭約毀了金立的傳言，資金鏈問題更是雪上加霜;

12月，金立宣布破產(chǎn)，欠債202億......

曾經(jīng)一度殺進前五名的金立，崩塌!

金立之死既有主觀原因，也有客觀原因，但在這條路上，金立并不是第一個，也不會是最后一個。智能手機市場的生存戰(zhàn)越來越殘酷，小眾手機品牌在尋找出路的過程中，或抱團取暖、或?qū)ふ掖笸?、或獨自掙扎，在這個過程中，還會有人再次走上金立猝死的老路。

看，錘子緊隨其后。

當網(wǎng)傳錘子員工與字節(jié)跳動員工簽訂互換合同之時，羅永浩已經(jīng)開始為子彈短信之后的“聊天寶”站臺了。

兜售情懷，做足噱頭，羅永浩在這點上有過之而不及。通過個人IP去制造話題、制造影響力，最終通過粉絲經(jīng)濟形成購買力，所以有人戲言稱，錘子最大的營銷投入就是羅永浩在社交平臺上的嘴炮。嘴仗還是看到效果，一場發(fā)布會吸引了3.7萬人參加，門票收入高達484萬元，賺得盆滿缽滿之余，還給品牌造了勢。

然而，錘子不能只靠情懷，最終還是要看真本事。

羅永浩一直高喊的創(chuàng)新，也只不過在UI上做了調(diào)整，不像OV、美圖，能夠在市場打出一個足夠觸動用戶買單的點，產(chǎn)品不為用戶而生，結(jié)果也僅限于“一錘子”買賣，這無異于自掘墳墓。

投入時間、資金、供應(yīng)鏈大力研發(fā)的TNT的失敗，給了錘子來了最后一錘。“入不敷出”的錘子本指望著TNT能夠帶來新的投資，得以續(xù)命繼續(xù)生存，卻押錯了注、走錯了路。

對于錘子來說，羅永浩不同于雷軍之于小米、馬云之于阿里，羅永浩并不是企業(yè)的精神圖騰，而他的IP屬性是企業(yè)切切實實的一項重要資源。但就像vivo執(zhí)行副總裁倪旭東曾說的那樣：“營銷是錦上添花，產(chǎn)品、服務(wù)才是雪中送炭，產(chǎn)品服務(wù)是1，營銷是后面的0，如果沒有前面的1，企業(yè)在可持續(xù)性、健康上就會出問題。”

錘子的失速有很大的一部分原因便是來源于產(chǎn)品和營銷的失衡，當羅永浩在塑造自己的個人IP的時候，給錘子帶來影響力的同時，也提高了錘粉的期待，在這個過程中，如果產(chǎn)品可以保持水準、出貨可以保證不“耍猴”，那么IP營銷才會是錦上添花的，而當產(chǎn)品一但出現(xiàn)問題、無法達到粉絲的預期，羅永浩人設(shè)的影響力便會被透支，直到有一天被擊穿。

裁員、斷貨、欠錢、分公司倒閉，羅永浩卸任法人，核心團隊撤退......

錘子倒下，留下的不應(yīng)是一聲唏噓，一場感懷。而是一些可以去做的思考。理想和現(xiàn)實總是隔著一條實踐的河流，有的人涉險上了灘，而有的人卻迷失跌了足。在創(chuàng)業(yè)這條路上，敬羅永浩是條漢子?？墒?，做好了一個產(chǎn)品經(jīng)理，并不代表一個老板盡了自己的本分。

好比戴維。

戴維是90后創(chuàng)業(yè)者中的一名勇士，可也沒擋不住ofo的大敗局。

當ofo小黃車彈藥充足之時，揮霍、*、站隊等內(nèi)部管理的問題并沒有暴露。戴維有自己的倔強，然而，諸如一票否決公司管理等經(jīng)驗教訓，是需要用時間堆砌起來的堡壘，并非人人都能跨越。

ofo可謂2018年創(chuàng)業(yè)路上最瘋狂的一次試錯。

三年時間，ofo從獨角獸跌落神壇。為資本唏噓之時，共享單車墳場的畫面一幀一幀出現(xiàn)。共享經(jīng)濟的創(chuàng)新對實體經(jīng)濟算不算一種禍害?訂單來了，鋼鐵廠有活了，車廠復工，工人拿到薪酬，商場有了客戶，稅收有了保證，GDP有了增長動力......

鼎盛時期的摩拜和ofo拿了高達40億美元的融資，足夠投放5000萬輛共享單車，據(jù)相關(guān)計算，如果全部報廢相當于十幾艘航母的結(jié)構(gòu)鋼總量。當愛瑪、富士達、飛鴿這些廠商曾經(jīng)開足馬力來滿足摩拜和ofo的訂單之時，也應(yīng)該想到訂單消失那一刻，時至今日，謎底揭曉，無一榮光。

與其說，以ofo、摩拜為代表的共享單車是共享經(jīng)濟的先鋒，不若說是資本蠢蠢欲動下的一場小范圍試錯，上演的是中國式創(chuàng)業(yè)的瘋狂。

繁華落盡，一地雞毛。

彷徨之京東、滴滴、攜程

“2018年對我本人、家人、公司都異常艱難。”劉強東在新年公開信中如是說。

有人說2018年為兩位企業(yè)家痛心，一位沒有管住下半身，一位沒有管住上半身。明州事件是京東2018年遭遇的史上最大黑天鵝。

2018年，京東的股價從年初的50美元左右，一路到現(xiàn)在的24美元左右，期間股價一度逼近上市價格19美元，一年內(nèi)價格跌落60%。與京東落寞股價形成對照的是，今年9月份前美股氣勢如虹，8月30日納斯達克指數(shù)攀至8133點，創(chuàng)下歷年新高。

京東的2018年寫滿了徘徊。

實際上，在明州事件之前，京東在戰(zhàn)略上的危機已經(jīng)顯現(xiàn)。

當馬云順利完成交棒，騰訊的賽馬機制養(yǎng)成各領(lǐng)一軍有機組織文化時，45歲的劉強東持有京東15.5%股權(quán)，79.5%投票權(quán)，擁有對京東的絕對控制權(quán)。從京東過去的整體經(jīng)營來看，它的人才機制都是突出“執(zhí)行力”，整個京東的人才選擇和培養(yǎng)，是一家以創(chuàng)始人為核心，產(chǎn)品經(jīng)理組成的團隊。

“劉強東=京東”的危機，從明州事件后完全暴露。一發(fā)而動全身的危機一度讓京東陷入險境。

值得得注意的是，2018年，京東面臨的對外競爭格局也在變化。除了和阿里的持久戰(zhàn)外，拼多多在微信中的崛起同樣讓京東閃了一下腰。

在京東和阿里的持久戰(zhàn)中，京東已經(jīng)從3C家電的優(yōu)勢品類向服飾、家居、快消等多品類拓展。即便如此，目前，3C和家電產(chǎn)品占據(jù)了京東自營業(yè)務(wù)76%的營收。其實，如果沒有物流這一定海神針，京東在經(jīng)營上的優(yōu)勢幾乎不太明顯。

與拼多多相比，GMV和用戶增速的放緩是貨架式電商更為直接的困境。在路徑選擇上，一是出海，二是走到線下，但是，線上線下零售推進了兩年，2018年似乎也不溫不火。若沒有巧勁，京東縱有野心，在資金上也難與阿里比拼，施展拳腳。

不過，隨著京東的前中后臺的組織架構(gòu)調(diào)整，京東零售集團徐雷以客戶中心，迎接四大變革的露臉。京東零售集團、京東物流、京東數(shù)科亮相達沃斯，可以看到它已經(jīng)完成了最具挑戰(zhàn)的調(diào)整。

正如劉強東在信中所說的，京東開始走向了“小集團、大業(yè)務(wù)”的轉(zhuǎn)型道路上。

一個以自建物流，高速增長的GMV被投資人們不斷看好的公司卻在2018年迷失。希望看到的是，京東在2018年的迷失中，走出彷徨，找到新的回歸。

回歸，于2018年的滴滴是一種奢望。滴滴的2018一個“水逆”并不能足以全部囊括。

隨著滴滴空姐事件和樂清慘案接連到來，滴滴的滑鐵盧也隨之而至。2018年可謂滴滴求生欲望最強的一年，用業(yè)內(nèi)人士的話說，這一年滴滴不傷筋動骨也要脫幾層皮。

樂清事件之后，滴滴在產(chǎn)品、流程、管理、戰(zhàn)略等各方面，迎來了一次系統(tǒng)性危機。產(chǎn)品接連整改，順風車這一“現(xiàn)金牛”業(yè)務(wù)也被下線整改，截止發(fā)稿，順風車上線時間依然無期，年前已經(jīng)提上日程的IPO計劃遭擱置，滴滴模式的的短板也露出水面，估值大幅縮水......

進入前所未有的困局，滴滴吹響“ALL in 安全”的號角。然而，在全國各地監(jiān)管部門約談，部委進駐式的調(diào)查之后，網(wǎng)約車監(jiān)管再次來敲門。

2018年9月10日，交通運輸部、公安部聯(lián)合發(fā)布了緊急通知，要求加強網(wǎng)約車和順風車司機的背景核查，12月31日前全面清退不符合條件的車輛和駕駛員，實現(xiàn)網(wǎng)約車平臺、車輛和駕駛員合規(guī)化。通常情況，*將會被處以進行至少一個月的扣押，罰款下限為1萬元。

梅開二度，網(wǎng)約車監(jiān)管的“悖謬”再次現(xiàn)身，一方是安全與合規(guī);另一方是用戶的需求不斷地增加，網(wǎng)約車數(shù)量卻逆勢下滑。

據(jù)天風證券的報告統(tǒng)計，在上海已激活的41萬余名司機中，僅有不到1萬名司機具有上海本地戶籍。也有調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，哈爾濱具有運營資質(zhì)的車輛，不足注冊數(shù)量的1%。如此，就能確保用戶的安全嗎?你會發(fā)現(xiàn)，安全的困惑是，不知道標準，合規(guī)的困惑是知道標準。在知道和不知道之間，滴滴這一新技術(shù)條件下的商業(yè)模式，已經(jīng)變得泯然眾人矣。

滴滴成為眾矢之的，行業(yè)的圍剿拉開序幕。

除了原來曹操、易到等競爭對手，哈羅出行、嘀嗒出行等順勢而為來了個“喧兵奪主”，傳統(tǒng)汽車廠商更是躍躍欲試，2018年年底上汽集團推出“享道出行”宣布進軍網(wǎng)約車，在這之前寶馬、東風、吉利、江淮、長城、通用等國內(nèi)外傳統(tǒng)車企紛紛把目光投向網(wǎng)約車，希冀通過網(wǎng)約車這一新鮮血液脫離“苦海”。

網(wǎng)約車路在何方?

滴滴的彷徨在于這是一場傳統(tǒng)大于改革的現(xiàn)實，也是一場自己輸給自己的一場較量。只有網(wǎng)約車這一塊長板業(yè)務(wù)，不足以支撐滴滴的抗風險能力，也不足以讓滴滴變成偉大。

滴滴需要補課，而且迫在眉睫。

和京東、滴滴不同的是，攜程表面風光，但是，危機卻重重。

作為老牌的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，攜程開創(chuàng)的“鼠標+水泥”模式，登頂OTA老大。然而，在藝龍、同程、去哪兒出于求生本能中，從不同的角度去分食這領(lǐng)地時，攜程應(yīng)該要變起來了。只不過，人到中年，拖著臃腫的軀殼，攜程很難變。

不變則不通。

攜程80%以上的“機+酒”業(yè)務(wù)不斷受到挑戰(zhàn)，主要對手來自美團點評、阿里飛豬，它們不是借鑒攜程模式的“中式OTA”而是包羅萬象的“超級大平臺”。

“高頻打低頻”是個魔咒，攜程最后的防線——酒店預訂已經(jīng)部分失守，營收增速劇降。而在國際上，比攜程還“純粹”的Booking市值850億美元，活得很好。攜程與美團酒旅之爭不僅是公司層面的競爭，更是模式之爭。假如攜程模式不如美團模式適合國情，即便梁建章的決策都對且100%執(zhí)行到位，攜程還是會輸。

住宿業(yè)務(wù)是攜程的支柱，其興衰基本等同于攜程的興衰。

2012年梁建章回歸，住宿業(yè)務(wù)開始提速;2014年、2015年增速高位橫盤，2016年因吞并去哪兒網(wǎng)而暴漲;然后增速大幅回落，到2018年前三季度降至21%。

在藝龍和去哪兒之后，攜程還有力量對抗勁敵嗎?

寫在后面的話

“他強由他強，清風照山崗”，大風拂過，連尚科技在2018年都宣布要放衛(wèi)星了，還有怎么樣的群像不可忽視?

2018年掀起了一波互聯(lián)網(wǎng)IPO潮。這是繼2000年第一批互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)上市潮以來，最為集中和緊密的第二波浪潮。

這一次IPO熱潮與第一次互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)上市熱潮完全不同，可謂移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的一次集中大爆炸。它們中不乏像美團、小米螞蟻金服等這樣的巨無霸企業(yè)，IPO估值動輒幾百億美金，有些巨無霸甚至開始行動，實現(xiàn)對整個中國商業(yè)生態(tài)的改造，最終指向中國標準，這是一次標準的迭代。

移動互聯(lián)網(wǎng)從2008年開始進入醞釀階段，此時，移動互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施、4G網(wǎng)絡(luò)技術(shù)以及帶寬服務(wù)器等往移動化，社交化、數(shù)字化等方面轉(zhuǎn)型，迎來以手機為主要載體的移動互聯(lián)網(wǎng)時代來臨，不過在時間點上，一直到2012年，在這期間移動互聯(lián)網(wǎng)并沒有大規(guī)模崛起，都還在大量的試水。 這個路徑走到2015年，也就是移動互聯(lián)網(wǎng)紅利結(jié)束的時間。

在這個過程中，“老公司”有“老公司”新的事情，2015年之后崛起的企業(yè)，真的是一個超越時間的爆發(fā)點，斗魚、趣頭條、拼多多等在不超過三年的時間取得的成績遠超之前互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展任何一個進程，是一個高度加速度的狀態(tài)。

這個加速也意味著，接下來的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的一個趨勢，現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)是一個掃尾狀態(tài)。

互聯(lián)網(wǎng)從來不存在壟斷，比如視頻維度有映客等崛起，游戲維度有社交游戲、資訊維度有今日頭條。很多角度都會被顛覆，因此，在技術(shù)成熟時，在經(jīng)營上可以通過競爭的方式獨霸一方。也可能會在競爭中滅亡。

搶跑、死亡、彷徨依然會繼續(xù)上演。