在滴滴忙著“擦屁股”，美團(tuán)打車“休整”的十月，哈啰出行“悄然”殺進(jìn)網(wǎng)約車領(lǐng)域。10月11日，哈啰出行上線打車入口，正式推出網(wǎng)約車業(yè)務(wù)，目前業(yè)務(wù)覆蓋上海、成都、南京三地。據(jù)知情人士透露，本月內(nèi)業(yè)務(wù)將覆蓋全國80座城市。
地歌網(wǎng)了解到，目前，哈啰出行的運(yùn)力來自嘀嗒出行、首汽約車等合作伙伴，只開通了出租車服務(wù)，價(jià)格和打車一樣。
其實(shí)，從兩個(gè)輪子的單一業(yè)務(wù)向四個(gè)輪子等多元業(yè)務(wù)的拓展，哈啰出行并非首例。摩拜沒有此次哈啰出行宣布進(jìn)軍網(wǎng)約車也是它“2+4”戰(zhàn)略的進(jìn)一步推進(jìn)。在兩個(gè)輪子的戰(zhàn)場中，哈啰出行靠一出“農(nóng)村包圍城市”較為成功地完成了逆襲。那么，在這個(gè)十月，哈啰出行打響的這出“十月革命”還會(huì)有逆襲故事嗎？
網(wǎng)約車風(fēng)云
網(wǎng)約車的出現(xiàn)是中國出行領(lǐng)域經(jīng)歷的一次革命。
易到起家于改變傳統(tǒng)租車公司低效率的運(yùn)轉(zhuǎn)模式，成為國內(nèi)第一家網(wǎng)絡(luò)預(yù)約車服務(wù)平臺(tái)。那時(shí)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)遠(yuǎn)不如現(xiàn)在普及，易到使用網(wǎng)頁和電話的預(yù)約形式，按小時(shí)收費(fèi)，將需要提前幾天預(yù)訂的租車服務(wù)變得可以實(shí)時(shí)預(yù)訂，開始的價(jià)格高達(dá)350元每小時(shí)。
隨著神州、滴滴、快的、優(yōu)步中國等平臺(tái)加碼進(jìn)入出行領(lǐng)域，2015年8月之前是中國網(wǎng)約車大戰(zhàn)之年。
Uber幾乎與易到同一時(shí)間出現(xiàn)，2014年2月正式踏入中國，經(jīng)過四輪融資后，當(dāng)時(shí)估值達(dá)400億美元。2014年底Uber獲得百度6億美元融資，燒錢之戰(zhàn)似乎志在必得。
神州的專車服務(wù)未獲準(zhǔn)奏之前，一直專注汽車租賃，2015年1月，交通部放話肯定專車服務(wù)是一種創(chuàng)新，準(zhǔn)許合法運(yùn)營。同月神州就推出了專車服務(wù)，短短38天，神州專車的廣告就遍布城市各個(gè)公共場所，并且開始25億元的補(bǔ)貼大戰(zhàn)。
燒錢大幕拉開之際，打得最猛的還數(shù)滴滴和快的。根據(jù)易觀國際數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)時(shí)快的與滴滴占市場份額高達(dá)99.8%。掐得你死我活，對(duì)誰都沒有好處，合并成了最佳選擇。2015年2月，阿里做了一個(gè)“錯(cuò)誤”的決定促成了滴滴和快的在情人節(jié)牽手。
2015年10月上海市交通委正式宣布向滴滴出行專車平臺(tái)頒發(fā)網(wǎng)絡(luò)約租車經(jīng)營許可，滴滴出行成了第一個(gè)被政府認(rèn)可的專車平臺(tái)，解決了一直以來專車的“身份”問題。
在專車的戰(zhàn)場上，神州租車、Uber、易到用車無一不是勁敵，一嗨租車、AA租車也切割了其中一塊較大的市場份額。
直至2016年8月，優(yōu)步中國耐不住每年10億美金的燒錢打法，賣身滴滴，網(wǎng)約車市場格局初定，滴滴一手遮天。
此時(shí)，網(wǎng)約車市場用戶習(xí)慣已經(jīng)培養(yǎng)起來，一家獨(dú)大的滴滴似乎可以高枕無憂，享受勝利果實(shí)。萬萬沒想到，新政來了。
網(wǎng)約車新政的出臺(tái)，成為網(wǎng)約車發(fā)展的分水嶺。
隨著各地細(xì)則的落地，且不論對(duì)駕駛員戶籍、車輛牌照、運(yùn)營資格等硬性規(guī)定，即便是車輛性質(zhì)的變更，車輛軸距、排量、車齡的規(guī)定，加裝設(shè)備，甚至車輛涂裝的改變這些細(xì)處，也足以將大量干個(gè)體的司機(jī)排除在外。
所有網(wǎng)約車納入營運(yùn)車輛管理，細(xì)化到駕駛員、車輛、營運(yùn)范圍、平臺(tái)在當(dāng)?shù)匦栌修k公場所等。市場似乎從無序走上有序，而門檻的提高，也意味著C2C被趕上了絕路，分享經(jīng)濟(jì)成為泡影。
不過，網(wǎng)約車新政給擁有自營車輛、出租車公司主機(jī)廠、線下店等提供機(jī)會(huì)，因?yàn)橛?ldquo;輕”變“重”成為網(wǎng)約車的生存之道。
除神州之外，主機(jī)廠商、出租車公司、地方政府也在大干快上。首汽約車、大眾出行、叮叮約車、曹操專車、強(qiáng)生出行等，或從出租車公司轉(zhuǎn)型而來，或背靠主機(jī)廠商擁有大量車源，在政策紅線內(nèi)擠進(jìn)了網(wǎng)約車的下半場。
除了老牌的網(wǎng)約車公司展開業(yè)務(wù)調(diào)整之外，首汽約車、曹操專車等伴隨新政東風(fēng)迅速“追趕”，構(gòu)成了新的矩陣：滴滴仍然占據(jù)老大位置，而神州、首汽約車、嘀嗒出行等形成各路諸侯。
對(duì)于出行這塊蛋糕，從來不乏挑戰(zhàn)者。攜程打車、高德打車，美團(tuán)打車等不斷地跑步入局，加上哈啰出行這位“新晉者”，網(wǎng)約車江湖風(fēng)云不斷。
不過，在目前的出行格局中不得不提“三大系”。
出行“三大系”
網(wǎng)約車是在車領(lǐng)域劃出來的一個(gè)面。共享單車出現(xiàn)之后，在資本的擁躉下，對(duì)3公里之內(nèi)的出行，短短兩年時(shí)間也長出了像摩拜、ofo這樣的獨(dú)角獸。
毋庸置疑，共享單車是抓流量的利器，正因如此，3公里之內(nèi)的短出行也成巨頭競逐出行的賽點(diǎn)。在一輪接一輪的軍備競賽之后，在共享打車死亡名單中，幸存下來的幾乎都可以稱得上是“實(shí)力派”唱將了。
摩拜27億美元作價(jià)賣給美團(tuán)之后。由于戴維的倔強(qiáng)，ofo的命運(yùn)懸而未定。永安行、哈啰出行背靠阿里，活躍度越來越來越高。二鳥在林，不如一鳥在手，在摩拜和ofo無法掌控的情況下，出行巨頭滴滴則扶持了青桔和小藍(lán)單車。
因而，在“長短配”的出行布局中“三大派”也浮出水面：1.阿里生態(tài)下的哈啰出行包括網(wǎng)約車以及兩個(gè)輪子的單車、助力車，此外還有高德打車；2.滴滴出行生態(tài)下的青桔單車、小藍(lán)單車；3.美團(tuán)生活服務(wù)生態(tài)下的美團(tuán)打車和摩拜單車。
且不論美團(tuán)、滴滴背后的騰訊，其實(shí)，競爭走到最后，你會(huì)驚嘆者背后的殊途同歸。
近幾年，阿里可謂拼命三郎，不僅是電商零售的老本行拼命布局“新零售”，同樣在大文娛、生活服務(wù)領(lǐng)域的布局也是馬不停蹄。不久前，餓了么和口碑合并已經(jīng)塵埃落定，成立阿里生活服務(wù)新公司。緊接著，哈啰出行開始?xì)⑦M(jìn)網(wǎng)約車領(lǐng)域。螞蟻金服是哈啰出行的最大股東，持股比例達(dá)36.733%。哈啰出行的各種策略在一定程度就是阿里巴巴發(fā)展的策略。
據(jù)哈啰出行CEO楊磊介紹其業(yè)務(wù)矩陣正在從1-3公里的單車、助力車，擴(kuò)展到5-10公里、以及10公里以上的地鐵、網(wǎng)約車，希望在出行板塊爭奪更多話語權(quán)。
時(shí)至今日，哈啰單車在超300個(gè)入駐城市、2000萬的日訂單量和超2億注冊(cè)用戶，完成了前期流量的累計(jì)。從10月開始，嘀嗒、首汽約車、餓了么等與哈啰出行展開合作，顯然，哈啰出行已作為阿里系在出行和生活服務(wù)等多領(lǐng)域布局的抓手。
可是，無論是合作還是自營的方式，在單車朝精細(xì)化、平臺(tái)化、生態(tài)化運(yùn)作的方向上，哈啰出行也只是剛剛上軌道。
至于美團(tuán)和摩拜的組合，用王興的話說是：“一方面現(xiàn)有網(wǎng)約車不能完全滿足用戶的需求。另一方面這是location based service（基于位置的服務(wù)），美團(tuán)的業(yè)務(wù)特征很大是和位置相關(guān)的。要么是服務(wù)提供者的位置，要么是服務(wù)需求者的位置”。
在一片“填坑”的驚呼聲中，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)把摩拜收入麾下，美團(tuán)在出行上布局自然是從生活服務(wù)的生態(tài)來考量。在生活服務(wù)吃喝玩樂的場景與出行的是一脈相承的，因?yàn)?，相較來說比較符合用戶的習(xí)慣和邏輯，轉(zhuǎn)化更為容易。
因而，當(dāng)美團(tuán)打車南京試水一年上線在上海上線，滴滴才從“休養(yǎng)生息”的兩年的逍遙夢中驚醒，大出行的布局這活沒干好。
滴滴作為出行領(lǐng)域的老大，沒曾想與ofo產(chǎn)生了裂痕。要知道，若是滴滴7000萬日活加上ofo高達(dá)4000萬的日活，在這條線滴滴才算是通吃出行，無人能敵。霸王不能硬上弓，滴滴只好在共享單車領(lǐng)域扶植小藍(lán)和青桔品牌。起碼有個(gè)在“局”里的保障。
難念的經(jīng)
即便是三大派系似乎也是“家家有本難念的經(jīng)”。
自從戰(zhàn)Uber，收快的之后，滴滴倚重網(wǎng)約車?yán)洗蟮奈恢?，整整沉睡了兩年。在過去兩年多，滴滴并沒有在生態(tài)維度多做思量。美團(tuán)打車的入局掀動(dòng)網(wǎng)約車江湖之時(shí)，滴滴才如夢初醒，在出行這塊并非所向披靡，用戶是不忠誠的，同樣司機(jī)也是。
其實(shí)，出行的本質(zhì)還是在“車”這個(gè)點(diǎn)上。
做出行，司機(jī)、消費(fèi)者端都是一個(gè)點(diǎn)，網(wǎng)約車、分時(shí)租賃、汽車后市場、汽車金融等都是一條線。目前來看，在滴滴的業(yè)務(wù)板塊中，網(wǎng)約車這條線足構(gòu)建得足夠長，不妙的是，滴滴其它業(yè)務(wù)線的能量顯然不足，因而，在面的維度上，單靠網(wǎng)約車不足以支撐其整個(gè)面，滴滴很難在面上形成合力，更不用說體了。
一旦滴滴的長板遭遇打擊，它的壁壘并非堅(jiān)不可摧。
與美團(tuán)相比，滴滴當(dāng)務(wù)之急不是做外賣，而是在不足自己的車生態(tài)。通過車的夯實(shí)，以此來連接用戶和司機(jī)，從而撬動(dòng)“車、人、金融”的小閉環(huán)。從更大的維度看，車這個(gè)點(diǎn)還能夠撬動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的循環(huán)，未來滴滴才能在網(wǎng)約車、汽車產(chǎn)業(yè)鏈包括生產(chǎn)商、零部件、汽車后市場等方面的服務(wù)，用戶、司機(jī)端，才能形成網(wǎng)絡(luò)的協(xié)同。未來滴滴廣告、分擁、CPS等方面的大生態(tài)盈利線才有機(jī)會(huì)形成。
“樂清事件”之后，暴露出了滴滴在網(wǎng)約車業(yè)務(wù)在管理機(jī)制和價(jià)值觀上的重大偏離，目前，滴滴還在不斷補(bǔ)課。它要補(bǔ)的還有車產(chǎn)業(yè)生態(tài)這一課。
至于美團(tuán)打車的故事，經(jīng)過美滴之戰(zhàn)之后，每個(gè)人心中都有一個(gè)不同的美團(tuán)解讀。
在過去一年，以團(tuán)購起家的美團(tuán)不斷撒網(wǎng)布局，先后進(jìn)入了網(wǎng)約車、在線短租、在線旅游等行業(yè)，一系列的動(dòng)作看起來眼花繚亂。當(dāng)一個(gè)戰(zhàn)場結(jié)局尚未明了之時(shí)，它又繼續(xù)開辟新戰(zhàn)場；它與阿里、攜程、餓了么等悉數(shù)開戰(zhàn)；它被認(rèn)為手伸得太長，甚至不清楚自己的邊界了。也正因如此，這家公司成為了中國乃至全球互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中一個(gè)特立獨(dú)行的樣本。
對(duì)號(hào)稱中國第一大生活服務(wù)平臺(tái)的美團(tuán)點(diǎn)評(píng)而言，衣食住行必定包括在內(nèi)，“衣”屬于實(shí)物電商范疇，畢竟跨度有點(diǎn)大，餐飲和酒店已經(jīng)是美團(tuán)點(diǎn)評(píng)生活服務(wù)平臺(tái)的重要版塊，“行”乃服務(wù)電商范疇，王興怎會(huì)輕易放過？
一方面，“大平臺(tái)+多業(yè)務(wù)”是王興期盼的協(xié)同優(yōu)勢，從高頻的“吃喝”場景切入，串聯(lián)“住行娛”場景，通過發(fā)揮用戶平臺(tái)和業(yè)務(wù)的協(xié)同聯(lián)動(dòng)，打通O2O的價(jià)值鏈。用美團(tuán)點(diǎn)評(píng)出行事業(yè)部王慧文的話說，打車業(yè)務(wù)在于滿足30%的2.5億日活用戶需求。
毫無疑問，在打車業(yè)務(wù)上，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)有豐富的場景。如今，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)如今干完IPO這件“人生大事兒”之后，出行就是它要打的關(guān)鍵一仗。
雖然說，目前的競爭更大程度上不是此前的燒錢之戰(zhàn)，資本的力量直接定奪輸贏。美團(tuán)點(diǎn)評(píng)各業(yè)務(wù)布局來看，每個(gè)領(lǐng)域都是強(qiáng)敵在侍，在節(jié)奏、戰(zhàn)略、資源的配合上，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)不得不慎重。正因如此，美團(tuán)打車在南京、上海之后，網(wǎng)約車這一仗遲遲不開，要知道，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)如今手握的網(wǎng)約車牌照可不比滴滴差多少。
如果說美團(tuán)系是順理成章，那么，對(duì)于哈啰出行而言呢？
總體來看，阿里目前展開的任何投資和戰(zhàn)略決策，無外乎流量二字。而目前，其在出行這塊的生態(tài)協(xié)同還遠(yuǎn)未出現(xiàn)。若沒有深層次業(yè)務(wù)的協(xié)同、綁定，那么如何在流量上實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)化，這無疑戳中了阿里的痛。畢竟，在阿里電商的基因中，是以交易為導(dǎo)向的，真正意義上的“用完即走”。
然而，單車場景轉(zhuǎn)化為汽車場景本來就是一個(gè)“低概念”事件。去年，首汽約車、專車、滴滴拼車服務(wù)入口也曾經(jīng)接入摩拜，鼎盛時(shí)期，摩拜曾成立了200人的網(wǎng)約車業(yè)務(wù)組。而摩拜的網(wǎng)約車業(yè)務(wù)最終整合的效果也并不是很理想，上線一年后，摩拜的打車服務(wù)已經(jīng)難覓蹤影。一名摩拜前高管告訴媒體，“不太好用，項(xiàng)目被擱置了。”與此相比，哈啰出行今天的布局只是多的一個(gè)關(guān)鍵因素：阿里系的資金支持。
無論是高德“叫車”還是哈啰出行，對(duì)阿里而言，仍處于一個(gè)卡位階段。以哈啰出行的阿里系，這個(gè)“十月革命”顯然長路漫漫。
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