近年來聯想內部動作挺多，像今年四月份的組織架構調整力度很大，分拆企業(yè)業(yè)務成為獨立部門，同時也更重視智能手機業(yè)務的戰(zhàn)略地位。平心而論，今年11月初的這次聯想手機業(yè)務換帥本來倒不算太意外，畢竟這個職務不好干，已經換過好幾茬了。
但楊元慶宣布聯想未來只保留Moto一個品牌的消息還是非常震撼，這意味著聯想為了在市場上更好的生存和發(fā)展，將親手殺死自己辛苦養(yǎng)育了14年的親生兒子。
銷量下滑不停，從國產品牌老大到邊緣化
近年來國產手機市場興旺蓬勃，但對于聯想來說卻是另一番景象。曾經的國產巨頭“中華酷聯”之一，聯想一度曾經在國內占據市場份額第二，僅次于三星，成為國產手機的領跑者。2014年聯想智能手機銷量拿下了國產廠商的第一名，現在回頭看，那是聯想手機的巔峰。
也就是在2014年1月30日，聯想宣布將以29億美元從谷歌手中收購摩托羅拉移動。摩托羅拉移動的3500名員工，2000項專利，摩托的品牌和商標，以及全球50多家運營商的合作關系都歸入聯想移動業(yè)務集團，由聯想集團高級執(zhí)行副總裁劉軍執(zhí)掌。躊躇滿志的聯想不惜巨資并購了昔日老大摩托，顯然志在全球市場，謀求更大發(fā)展。
但后來的發(fā)展我們都知道，并未如聯想的心意，其市場份額不升反降，不敵老對手華為、小米，一些新興品牌如樂視也超過了他。僅僅一年時間，2014年聯想就從國內第一跌至第三;到2015年底，聯想已跌出前五，形勢不容樂觀，并且出現了聯想歷史上的第二次虧損。最近的2016年Q3市場統(tǒng)計中，聯想已經被擠出了前十名。在剛剛過去的雙11，聯想手機同樣湮沒于市場之中，無論是天貓還是京東都沒力進入榜單之中。
與業(yè)績不佳相關而來，聯想手機業(yè)務換帥頻頻。這和主要競爭對手相對穩(wěn)定的團隊形成了鮮明對比，比如小米一直是雷軍和林斌主導，與聯想組織結構類似的華為則是大嘴余承東一直在操盤，唯一相近的只有中興。
2015年6月1日，聯想突然宣布劉軍離職，由陳旭東上任，據外界推測就是與業(yè)績不佳相關。而這次由喬健接替陳旭東的情景，顯然也是去年的翻版，希望達到換帥如換刀的目的。
從供應鏈到渠道再到營銷，聯想換帥三步曲
從技術和供應鏈管理見長的劉軍，到主抓渠道出身的陳旭東，再到擅長營銷的喬健，三任主帥的不同背景和特長，顯示了聯想集團對手機業(yè)務的策略轉變。
劉軍的上任，顯然是聯想PC業(yè)務經營思維在手機業(yè)務上的復制和延續(xù)。規(guī)模經濟、成本控制、供應鏈管理，這些聯想PC業(yè)務賴以成功的關鍵因素，可能在商務市場更加行之有效。但在更加個人消費化的手機業(yè)務上，這些只是做出好產品的基礎，卻不是產品成功的決定因素。聯想手機在劉軍的主導期間，正值互聯網品牌以高性價比橫掃千軍的階段，非但沒有能夠如愿地再進一步，反而步步下滑。
在意識到銷售受挫之后，聯想更換了手機業(yè)務負責人。這次的思路也非常明確，既然是產品銷售不佳，那么就找個懂銷售的當老大，把銷量沖上去。2015年6月2日，陳旭東接替劉軍出任聯想集團高級副總裁、聯想移動業(yè)務集團總裁及摩托羅拉管理委員會主席。去年開始，國內手機市場開始進入飽和階段，中間市場漸漸消失，需求不同導致小眾化市場形成，渠道的力量并不如PC市場那樣能發(fā)揮作用。與劉軍的命運類似，深喑渠道的陳旭東沒有順應市場變化，未能帶領聯想手機業(yè)務走出困境。
而這一次，長期戰(zhàn)斗在市場營銷崗位上并卓有成績的喬健走馬上任，代表了聯想的又一種新思維，那就是我們的手機賣得不好，應該主要是品牌建設和營銷推廣不到位。你看看人家OPPO、VIVO這哥倆不就是因為會做廣告賣到今年Q3的國內第一去了嗎?對此，對手機行業(yè)并不非常了解的喬健本人信心滿滿，她在內部信中寫道：“品牌建設和營銷推廣既是業(yè)務的重點，也是我的老本行，這讓我對這個新崗位充滿期待。”
聯想手機這些年真正輸在哪里?
不過真如喬健所言，聯想手機難道真的只是因為市場營銷沒做好才被市場和用戶遺忘嗎?顯然，這個答案有些過于簡單化。關于聯想手機的滑鐵盧，除了聯想幾次換帥思維中體現過的幾個因素外，至少還存在著以下一些更主要的原因。
首先，聯想手機沒有自己的產品特點，在市場中難以吸引消費者。
綜觀國產手機市場上的成功者，其產品都有比較鮮明的特點，也就是差異化優(yōu)勢。要么像小米那樣主打性價比，要么像華為那樣靠技術說話，要么像VO那樣外觀討好，要么干脆像美圖那樣抓住一群人的心理需求。遺憾的是聯想手機一樣都不沾，哪怕是像錘子那樣賣賣情懷也好。說句不好聽的話，聯想手機去掉LOGO后扔到市場上基本上沒有辨識度，與山寨產品區(qū)別不大。
甚至在曾經引以為驕傲的品控上，聯想手機也表現不佳。網上多有網友抱怨聯想手機返修率高，曾經有自媒體朋友參加聯想活動獲贈了兩部手機，但都先后出現質量問題無法使用，免費贈送反而招來抱怨和不滿。這可能是個案，但表明聯想手機在供應鏈上也開始出現了問題。
其次，聯想品牌過多導致資源分散，用戶認知混亂。
相比其他廠商簡單清晰的品牌策略，聯想手機的品牌以及品類繁多混亂，光是品牌就有樂phone、聯想、樂檬、vibe、zuk、moto等，再加每個品牌下眾多的手機型號，有人戲稱其堪比手機界的“寶潔”。要知道寶潔的多品牌策略是建立在市場絕對領導者的基礎上，以此來滿足不同的市場需求，營造競爭的假象。而聯想卻根本不具備類似的市場領導力，即使是2014年巔峰期，聯想+摩托也才勉強占有7.9%的市場份額，離所謂市場領導者地位仍相去甚遠，。
過多的品牌和混亂的品牌定位，導致用戶品牌認知混淆，難以留下正面、深刻的品牌形象。同時，公司內部因為多品牌的存在，形成左右手互搏加劇了資源內耗。而在外部分散了營銷效果，導致聯想旗下沒有產生一個真正有影響力的品牌，最后只能靠并購來的MOTO支撐場面。
了解市場 、重視產品比營銷更重要
針對存在的問題，或許以下幾點能對聯想手機業(yè)務有所幫助。
首先，一定要了解主流市場狀況，明確自己產品的定位，知道目標人群的興趣和偏好，提前捕捉市場未來趨勢。昔日聯想手機品牌一大堆，但真正能準確進行定位的卻不多，切實了解用戶需求的更是幾乎沒有。不了解目標用戶的需求，又如何能推出符合市場期望的產品呢?只有在掌握外部市場的狀況和需求之后，埋頭“閉門造車”才可能“出則合轍”。
其次，了解用戶需求之后，還要設法把產品打造出來。聯想的傳統(tǒng)是銷售主導，用一位前聯想員工的話說：“一般是市場上什么火，我們做什么產品規(guī)劃，然后給研發(fā)要支持，整個環(huán)節(jié)里，研發(fā)基本是最底下的一環(huán)。企業(yè)的激勵機制跟研發(fā)也沒什么關系。”這種跟風式的研發(fā)思路，成本當然很低但沒有什么技術含量和特點，而且通常新產品推出后就會很快落后于市場。
前面也提到，聯想手機近年失敗的一個根本原因就是產品本身，因此只有真正重視產品研發(fā)的地位、加大投入力度，才能改善這塊短板。好產品自己會說話，這就是為什么蘋果每一代新品都備受業(yè)界關注的原因。最近錘子和小米也因此受益，它們分別通過M1和MIX收獲了不少好評。摩托Moto Z是近年聯想最有特點的一款產品，雖然高定價注定了難成大眾爆款，但至少得到目標用戶的認可，走在正確的方向上。未來希望聯想能在大眾消費市場也能研發(fā)出像MOTO Z這樣有特點的好產品出來。
最后，才是要多在市場發(fā)聲，做好品牌建設和市場營銷。VO兄弟在某種程度上的確是靠打廣告上位的，但打廣告也是有技術的。VO兄弟不是盲目亂砸錢，而在年輕人喜歡的節(jié)目或場景上舍得花錢，但決不會把錢浪費到其他地方。聯想PC時代的營銷策略是否能夠適應智能手機用戶市場，還得三思，因為聯想手機的目標用戶和聯想PC的現有用戶很可能根本就不是一路人。
需要的不只是換帥，更應是改變經營策略
聯想決定關掉眾多品牌，只保留摩托一個，稱得上是壯士斷腕之舉。目前聯想旗下除了摩托外，其他品牌都缺乏市場號召力，無論是國內還是國際市場。與其散養(yǎng)一堆無競爭力的品牌，不如集中資源發(fā)展摩托。這次聯想痛下決心，理順品牌和內部組織機構關系，無疑是一個新的開始。
但必須指出的是，聯想手機業(yè)務需要的是不僅僅換帥，更是改變固有的落后經營策略。從供應鏈到渠道再到營銷的換帥三步曲來說，表明聯想對手機行業(yè)及自身業(yè)務問題的認識和判斷，仍然過于簡單甚至片面，并沒有意識到問題所在和深層原因。
只有徹底拋棄傳統(tǒng)的PC運營思維，真正以用戶為中心、重視產品研發(fā)，不斷提升用戶體驗，跟上市場變化的腳步，才能改變當前的困境。否則，前任劉軍和陳旭東沒完成的任務，喬健光靠市場營銷的經驗來實現只怕同樣也難以成功。
【作者介紹：螞蟻蟲，科技評論人，專欄作者。微信公眾號：螞蟻蟲(miniant-cn)】
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